Корпоративные программы – это коучинг первых лиц и владельцев бизнеса, организационные сессии для менеджерских команд, а также обучение навыкам коучинга для руководителей.
Как строятся программы корпоративного коучинга? Встречаются разные сценарии:
- Иногда, это работа с руководителем в режиме индивидуальных сессий: мечты, подкрепленные сильной верой в их воплощение, осознаются подопечным, и превращаются в его мысли. Мысли формализуются в слова, и через действия трансформируются в новые желаемые результаты.
- Бывает, что руководитель или владелец компании приглашает коуча или группу специалистов для сопровождения изменений, начавшихся «с головы». Идет работа с командами и индивидуальные сессии для руководителей всех уровней, включая топ-менеджмент. Постепенно коучинг помогает осознать барьеры, мешающие эффективному взаимодействию людей, увидеть и испытать новые возможности построения взаимовыгодных отношений внутри компании, а также с клиентами и партнерами по бизнесу. Строится новая корпоративная культура, в основе которой лежат такие ценности, как: доверие, ответственность, эффективность и удовольствие от развития и обучения.
- Зачастую, «вход» в компании происходит и через запрос тренинга для руководителей. Компании, в том числе и очень крупные, в основном работающие под прямым (иностранные владельцы) или частичным (иностранные руководители) западным менеджментом, все чаще открывают тендеры на «Коучинг, как стиль руководства» наряду с другими хорошо известными управленческими тематиками. Здесь с самого начала важно уточнить, применяется ли коучинг на уровне высшего менеджмента, как основной стиль работы с руководителями среднего звена? Если нет, то начинать обучение следует именно с «верхов». В противном случае неизбежен конфликт подходов к управлению в компании, неминуемо зарождение культуры «двойных стандартов». Такой подход нанесет урон всем: компании Заказчика, его сотрудниками, компании Исполнителя.
Коучинг может работать, и работает только в условиях полного доверия на всех уровнях: коуч – подопечный, топ-менеджмент – руководители среднего звена, компания – сотрудники.
Когда говорят о примерах проведения коучинга в компаниях, после которого сотрудники начинают увольняться, я могу ответственно подтвердить, что такие случаи есть, и они неизбежны, если принципы доверия, ответственности, баланса целей компании и сотрудника не соблюдаются в компании, если коучинг не «проживается» на всех уровнях руководства. Коучинг – это не разовая акция, это философия, если угодно. Результативность = Потенциал человека минус Вмешательство (Интервенция). Коуч абсолютно верит в добрые намерения каждого своего подопечного и в его безграничные возможности при решении любой значимой для него задачи. Конечно, в практике менеджмента руководителю необходимо различать задачи, при решении которых коучинг будет более эффективен. Здесь можно применять ту же матрицу ситуационного лидерства, сочетание квалификации и мотивации сотрудника. Коучинг применим во взаимодействии с любым сотрудником, речь идет лишь степени его применения. При работе на уровне «руководитель – руководитель» – коучинг показан в высшей степени! Этот подход развивает, обучает, приносит удовольствие от процесса и результата, предоставляет лучшим сотрудникам компании возможности для перехода на новый качественный уровень в профессии и жизни.
Практика корпоративного коучинга доказывает, что этот подход дает быстрые положительные изменения бизнес – поведения в компаниях: снижается текучесть кадров, уменьшается количество прогулов, опозданий, повышается производительность труда и т. д. Речь идет о результатах, которые компании давно и успешно измеряют. Другими словами, при желании эффективность инвестиций в коучинг можно оценить с довольно высокой степенью точности. Для этого нужно лишь выполнить несколько условий:
1. У любой программы корпоративного коучинга, или ее части, этапа должна быть четкая цель, выраженная измеряемым параметром. В коучинге руководителей обычно выбираются 5 приоритетных направлений:
- повышение продаж
- производственная/операционная эффективность
- снижение прямых издержек
- удержание ключевых сотрудников
- удовлетворенность клиентов
Например, снизить количество увольнений по собственному желанию до 20% в год за период 1 сентября – 31 декабря. Текущий показатель – 40% в год.
2. Под каждую такую цель в ходе индивидуальных коуч – сессий или фасилитаций команд вырабатывается план действий.
Например,
- Встретиться с командой, и обсудить причины увольнений – 2 сентября.
- Просмотреть с HR отделом анкеты увольняющихся, выделить тенденции – 6.09
- Провести коучинг с сотрудниками, которые, по всей видимости, готовятся к увольнению – до 22.09
- Разработать индивидуальный план развития для высокопотенциальных сотрудников – 29.09
- Проявлять признание сотрудникам, давно работающим в компании – постоянно.
- Запланировать ужин для выражения признания всей команде – 22.9.
- Поддержать управляющих в делегировании ответственности подчиненным (совещание) – 5.10.
- Возвращаться к каждому важному разговору с сотрудником, и обсуждать меры по улучшению ситуации – постоянно.
- Проверить изменения с увольнениями и выразить признание тем, кому необходимо – 30.10.
- и т. д.
3. Активное обучение + коучинг.
В ходе регулярных сессий руководитель обсуждает с коучем различные стратегии, и применяет их в жизнь. Коучинг – это активный процесс обучения, в котором руководитель экспериментирует, действует, и осознает опыт, коуч же дает импульс и предоставляет обратную связь. Первоначальный план действий может корректироваться.
4. Анализ выполнения плана. Измерение эффективности коучинга.
Через определенное программой время руководитель подводит итоги работы, измеряя достигнутый результат.
В нашем примере, единицей измерения является одно увольнение по собственному желанию. До начала работы программы коучинга на каждые 100 сотрудников приходилось 40 увольнений (40% в год). Через 3 месяца программы число увольнений сократилось вдвое (20% в год). Отметим, что этот результат может быть частично связан и с другими факторами такими, как возможности роста внутри компании, изменения на рынке труда. Поэтому обычно руководитель дает свою субъективную оценку результативности коучинга в достижении поставленной цели. Предположим, что в данном случае руководитель оценил влияние программы коучинга на результат на 50%.
5. Расчет ROI.
Формула ROI, относящаяся к инвестициям в коучинг, тренинги или любые другие мероприятия в рамках менеджмента персонала, рассчитывается так же, как и относительно любых других типов инвестиций: прибыли деленные на затраты. Единицу измерения, в нашем примере – увольнение по собственному желанию – можно перевести денежный эквивалент. Это может быть сумма зарплаты увольняющегося (100 000,00 руб.) помноженная на коэффициент затрат на подбор и обучение, скажем, 1,3. Т. е. стоимость 1-го увольнения равна 130 000,00 руб. Если количество увольнений за год составляло 40 человек, а после программы коучинга снизилось до 20-ти, то компания выиграла 2 млн. 600 тыс. рублей.
Рассчитаем ROI:
Прибыль
Сокращение увольнений по собственному желанию дает 2 600 000,00 руб.
Определение процента улучшения показателя, соотносимого с эффективностью коучинга руководителем – 50% (см. п. 4)
Уточненная прибыль = 1 300 000,00 руб.
Фактор степени доверия к оценке руководителя об эффективности коучинга, например 90% (возможное, но не обязательное уточнение, например, службой HR)
Уточненная прибыль = 1 170 000,00 руб.
Затраты
Представим, что затраты на программу коучинга составили 285 000,00 руб.
Вариант ROI 1 = 1 170 000,00 руб./ 285 000,00 руб. = 4,1 руб.
Т. е. на каждый рубль инвестиций в коучинг приходится 4 рубля прибыли.
Вариант ROI 2 = 1 170 000,00 руб. -285 000,00 руб./ 285 000,00 руб. = 3,1 руб.
Т. е. на каждый рубль инвестиций в коучинг был произведен возврат и 3 рубля прибыли произведено дополнительно.
Учитывая, что эти расчеты включают целый ряд субъективных оценок, коуч, заказчик и руководитель должны ответственно подходить к ним для того, чтобы получить наиболее точные результаты.