Экономическая эффективность и эффективность управления
Данный материал является главой из книги «Стратегический управленческий учет» Кид Уорд, 2002 г. Издательства «Олимп-Бизнес»
Вторая проблема, затрагиваемая в приведенном выше примере, — это необходимость выделять два разных аспекта эффективности деятельности. Работу менеджеров логично оценивать по их финансовым результатам, если, конечно, они обладают контролем над финансами. На всех уровнях управления на общие экономические показатели деятельности компании влияют определенные аспекты, которые находятся за пределами непосредственного контроля ее менеджеров (например, государственная финансовая и налоговая системы, хотя со временем компания может уменьшить свою зависимость от экономических условий конкретной страны). Чем выше должность, занимаемая менеджером в группе, тем более полным может быть управленческий контроль. В то же время на уровне подразделений существует ряд функций, над которыми руководство почти не имеет прямого контроля. Именно в этих областях важна степень участия центра в стратегическом планировании с точки зрения как установления ограничений деятельности подразделений, так и определения их конкретных стратегических задач.
Если возможности подразделения входить в новые сферы деятельности жестко ограничиваются, его руководство может вполне обоснованно утверждать, что оно не в состоянии защититься от неблагоприятных изменений внешней среды. Как показано в одном из наших примеров, если менеджерам не разрешено переводить производство за границу, выходить на другие международные рынки или внедрять новые продукты, то они могут оказаться неспособными противостоять иностранному конкуренту, действующему в условиях низких темпов инфляции. Менеджеры могут утверждать, что в областях, находящихся под их прямым контролем, т.е. в управлении затратами, зафиксированы очень хорошие показатели реального сокращения затрат (фактическое увеличение на 5% при темпах инфляции 10%). Этот аргумент может казаться верным даже при сравнении с иностранным конкурентом, который представил менее благополучную картину (фактическое сокращение затрат на 3% на фоне нулевой инфляции). Однако необходимо тщательно проанализировать затраты и посмотреть, действительно ли улучшение показателей является результатом эффективного управленческого контроля или вызвано другими, не подконтрольными менеджерам факторами — такими, например, как общее снижение стоимости основных видов сырья, а не относительный выигрыш в ценах за счет успешной тактики компании на переговорах.
Если предположить, что относительные обменные курсы не менялись и не могли компенсировать возросшие темпы инфляции, наш потенциально лучше работающий местный производитель может столкнуться с такой ситуацией, когда его заграничный конкурент снизит продажные цены и таким образом уступит свое конкурентное преимущество, связанное со снижением затрат, покупателю. Запаздывание корректировки обменных курсов может быть вызвано действиями правительства, проводящего политику высокой учетной ставки. Такая политика ведет к поддержанию существующего курса национальной валюты и росту затрат национального бизнеса, что обостряет конкурентную борьбу. Местным менеджерам придется решать, как реагировать на новую инициативу заграничных конкурентов. Эти решения должны быть приняты на основе анализа задач, стоящих перед их подразделениями. Компания, как и ее иностранный конкурент, может снизить цены ради сохранения своей доли рынка, соглашаясь в итоге с сокращением прибыли. Эта мера выглядела бы логичной, если бы менеджеры компании были уверены, что в скором времени обменный курс изменится и конкурент будет вынужден повысить свои продажные цены. Очевидная альтернатива заключается в том, чтобы поддерживать или даже увеличивать уровень продажных цен в соответствии с повышением внутренних затрат (их уровень ниже уровня местной инфляции) и рисковать тем самым потерей доли рынка, возвращение которой может дорого обойтись в будущем, когда стабильность обменных курсов восстановится.
Стратегические задачи подразделения надо устанавливать с учетом роли, которую данное подразделение играет в группе, т.е. в соответствии с его местом в корпоративном портфеле, поскольку это может повлиять на выбор стратегического решения. Если подразделение рассматривается как один из главных растущих видов бизнеса, то, вероятно, не следует идти даже на кратковременное сокращение его доли рынка; наоборот, такому подразделению необходимо расти быстрее рынка, увеличивая свою долю. Значит, нужно примириться с временным снижением нормы прибыли и воспринять его как необходимые инвестиции в доходность бизнеса в будущем. В то же время главной задачей подразделения может быть краткосрочная доходность, а основным финансовым показателем при оценке выполнения этой задачи — рентабельность продаж (т.е. отношение прибыли к выручке от продаж). В таком случае руководство может принять решение сохранить или даже увеличить цены, потому что отношение прибыли к снизившемуся объему продаж обеспечит более высокий уровень рентабельности продаж. Подчеркнем еще раз, что, если рынок растет — а этот рост еще более стимулируется снижением цен со стороны конкурента, — подразделение фирмы, несмотря на сокращение своей доли рынка, способно показывать, что фактическая выручка от продаж выше прошлогоднего уровня или даже бюджетных показателей на текущий год.
При установлении задач подразделений центр группы должен стремиться к полному согласованию целей. На практике это означает, что личные интересы отдельных менеджеров должны совпадать с интересами их бизнес-единиц, а также способствовать выполнению общих задач группы. Неудивительно поэтому, что у менеджеров зачастую есть сильная мотивация выполнять любые поставленные перед ними задачи, и их трудно осуждать за это. Если же стоящие перед менеджерами цели и задачи уводят их бизнес в неправильном направлении, то виноваты те, кто такие цели ставит, а не менеджеры подразделений, решающие свои задачи. Например, если коммерческие директора считают, что их цели заключаются лишь в получении краткосрочных доходов от продаж, то от них не следует ожидать серьезной заботы о прибыльности этих продаж, или о развитии долгосрочных отношений с потребителями, или о таком необходимом деле, как взыскание остатков дебиторской задолженности, до тех пор, пока не произойдет сокращение продаж в результате образования безнадежных долгов. Такое случается и на уровне структурных подразделений. Известно, что одна очень опытная многонациональная компания выплачивала старшим менеджерам подразделений значительные прибавки к зарплате за достижение установленных краткосрочных финансовых показателей, которые были выражены в виде доли от рентабельности совокупных активов (return on total assets, ROTA), равной отношению прибыли к совокупным активам в процентах (см. врезку «Плановые финансовые показатели подразделений компании»).
Неудивительно, что менеджеры подразделений, движимые большой личной мотивацией к перевыполнению установленных заданий, стремились достичь минимальных значений балансовой стоимости совокупных активов. Сначала все основные средства были переведены в разряд арендованных. Тогда руководство группы было вынуждено изменить правила учета, чтобы включить арендованные активы в знаменатель (т.е. увеличить действительную стоимость операционных активов посредством капитализации аренды). Затем была произведена переоценка долгов дебиторов методом дисконтирования, в результате которой безнадежные долги были исключены из баланса. Компания опять изменила правила учета, и должники были снова включены в баланс. В конце концов подразделения ввели скидки при расчетах со своими потребителями, что побуждало их осуществлять платежи как можно раньше. При этом платежные скидки устанавливались не на основе действующих процентных ставок, как следовало бы ожидать, а в зависимости от плановых заданий по ROTA, т.е. значительно выше. Один отдел даже ввел у себя некую схему, согласно которой он продавал свои запасы сырья и готовых изделий на дату балансового отчета (другими словами, каждую четвертую субботу он продавал запасы без двух минут двенадцать ночи и выкупал их обратно четыре минуты спустя, т.е. уже на следующий день). Поскольку этот отдел осуществлял финансирование операций с запасами за счет овердрафта, выручаемые от продаж запасов средства уменьшали краткосрочные обязательства в балансе. Вместе с тем продажа материальных запасов позволила избавиться от одной из крупных статей активов этого баланса, тем самым увеличивая столь необходимую долю ROTA.
Плановые финансовые показатели подразделений компании
На этом примере мы стремились показать, как много времени и изобретательности затрачивают менеджеры для достижения финансовых целей. Если цели поставлены неверно, то подобными усилиями вряд ли можно добиться чего-нибудь стоящего, например развития бизнеса, увеличения доходов и т.д. Достичь согласованности целей нелегко и даже совершенно невозможно, если руководство организации не понимает противоречий, существующих между краткосрочными результатами и долгосрочным развитием, и не доводит четко до менеджеров подразделений тот баланс между этими противоречиями, к которому подразделение должно стремиться. Менеджеры также должны ясно представлять ключевые показатели, возможно нефинансового характера, обеспечивающие подразделению и его руководителям соответствующую мотивацию для движения в правильном направлении.
Таким образом, существуют два жизненно важных аспекта постановки финансовых задач перед структурными подразделениями:
- во-первых, менеджеры должны иметь конкретные цели, соответствующие общим целям группы, что необходимо для согласованности целей отдельных лиц, подразделений и группы в целом;
- во-вторых, менеджеры должны нести ответственность только за те участки работы, которые находятся под их контролем. На уровне подразделений это зависит от степени децентрализации процесса принятия стратегических решений в группе.
Это не означает, что неконтролируемые элементы неважны и не должны учитываться в процессе принятия решений. В финансовый анализ необходимо стараться включить все возможные элементы, если целью является принятие экономически правильного решения. Тем не менее экономически обоснованное решение необязательно принимает во внимание относительную эффективность управления подразделениями внутри группы. Например, недавно в Великобритании British Steel объявила о закрытии сталелитейного завода в Равенскрейге (Шотландия), поскольку оказалось экономически целесообразнее консолидировать производство на остающихся заводах. Эта консолидация проводилась с целью повышения общей прибыльности группы, несмотря на то что за последние несколько лет руководство и рабочие предприятия в Равенскрейге значительно улучшили результаты своей деятельности. Важно иметь в виду, что решение о консолидации принималось на основе разделения управленческих критериев и экономических показателей, хотя рабочие из Равенскрейга, которые в результате закрытия завода будут уволены, вряд ли оценят это обособление.
Если в отрасли депрессия и эта отрасль убыточна, то с экономической точки зрения целесообразно уйти из нее или по крайней мере свести новые инвестиции к минимуму, какими бы умелыми ни были менеджеры. Во времена резких спадов хорошие менеджеры теряют меньше денег, чем плохие, но даже лучшие из них вряд ли смогут получить значительную прибыль на вложенный капитал. Верно и то, что в периоды бурного экономического роста даже худшие в мире менеджеры сумеют относительно легко получить хороший доход, но и в этом случае он всегда будет меньше, чем у более квалифицированной команды руководителей. Следовательно, оценку управленческого искусства следует делать на основе относительного стандарта, который позволяет судить о том, как идут дела у конкурентов. Экономическая эффективность определяется как более общий объективный показатель фактической доходности по сравнению с доходностью альтернативных вложений капитала при том же уровне риска. Отсюда вытекает важный вопрос: как оценить доходность альтернативных инвестиций? А это зависит от типа стратегического решения, которое мы рассматриваем.
Заказать книгу можно здесь