Функционально-организационная структура финансовой службы предприятия

ФУНКЦИОНАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

CPA (Certified Public Accountant),
MBA (HONS) Business Administration
К.с.н

Функционально-организационная структура финансовой службы предприятия

Финансы – это кровь предприятия, а финансовая система – это кровеносная система, обеспечивающая жизнедеятельность предприятия. За ее функционирование отвечает финансовая служба предприятия.

В докладе рассматривается миссия и функции современной финансовой службы предприятия, структура компонентов основных процессов управления финансовой деятельностью предприятия, структура и состав подразделений финансовой службы, а также этапы развития финансового менеджмента на предприятии.

1. Миссия финансовой службы

Предназначение:

• обеспечение долговременной эффективной хозяйственной деятельности предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде;
• обеспечение постоянного роста объемов деятельности предприятия и его рыночной стоимости.

Сфера деятельности:

• хозяйственная деятельность и развитие предприятия;
• финансы предприятия.

Объекты управления:

Хозяйственная деятельность предприятия:

• операционная деятельность предприятия;
• торговая политика (ценообразование, торговые скидки, сроки и объемы торговых кредитов, бартерные операции и т.д.);
• финансовое состояние предприятия: платежеспособность, финансовая устойчивость и финансовое равновесие;
• уровень и динамика финансовых результатов деятельности предприятия: себестоимость и прибыльность, налоговая политика и т.д.;
• прибыль: распределение и дивидендная политика;
• финансовые риски хозяйственной деятельности.

Финансы предприятия:

• оборотные активы: структура и объем, оборачиваемость, обновление, оптимизация и финансирование;
• денежные потоки по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности;
• необоротные активы: структура и объем, обновление, оптимизация и финансирование;
• капитал: цена, формирование и оптимизация структуры и объема;
• заемные финансовые ресурсы: привлечение;
• реальные и финансовые инвестиции;
• движение финансовых ресурсов (денежных средств и их суррогатов) между магазинами и источниками их финансирования (внешними и внутренними);
• финансовые взаимоотношения с бюджетами и банками.

2. Функции финансовой службы

Различают три плановых периода и, соответственно, три уровня финансового менеджмента:

Стратегический финансовый менеджмент. Плановый период – от 2-х до 5-ти лет и более. Ориентирован на организацию средне – и долгосрочного финансирования деятельности и развития предприятия.

Текущий финансовый менеджмент. Плановый период – один год с разбивкой по кварталам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

Оперативный финансовый менеджмент. Плановый период – один квартал с разбивкой по месяцам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

В соответствии с уровнями финансового менеджмента определяются и функции финансовой службы предприятия.

Уровень финансового менеджмента	Функции финансовой службы
	Финансово-экономическое управление хозяйственной деятельностью предприятия	Управление финансами предприятия
Стратегический	Разработка общекорпоративной финансовой стратегии предприятия (включая инвестиционную и кредитную). Участие в управлении долгосрочным развитием предприятия и инвестициями. Управление стратегическими финансовыми рисками.	Организация финансирования проектов долгосрочного развития предприятия. Управление: необоротными активами; капиталом и инвестициями.
Текущий	Участие в бизнес-планировании хозяйственной деятельности предприятия. Участие в управлении среднесрочным развитием стратегии предприятия, инновациями и инвестициями. Управление: общей торговой политикой; финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. год с разбивкой по кварталам);  среднесрочной налоговой политикой; распределением прибыли и дивидендной политикой;  текущими финансовыми рисками.	Организация финансирования проектов среднесрочного развития предприятия. Управление: оборотными и необоротными активами,  собственным и заемным капиталом; привлечением заемных финансовых ресурсов; реальными и финансовыми инвестициями; финансовыми заимоотношениями с бюджетами и банками.
Оперативный	Бюджетное управление операционной деятельностью предприятия. Управление: оперативной торговой политикой; финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. квартал с разбивкой по месяцам); краткосрочной налоговой политикой;  уровнем и динамикой финансовых результатов деятельности предприятия; оперативными финансовыми рисками.	Организация финансирования операционной деятельности предприятия. Управление: оборотными активами; краткосрочным заемным капиталом; денежными потоками; оперативными финансовыми рисками; движением финансовых ресурсов между структурными подразделениями предприятия и источниками их финансирования.

3. Процесс финансового менеджмента

Управление финансовой деятельностью (т.е. финансовый менеджмент) предприятия финансовая служба осуществляет путем задания целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период и организацию их выполнения.

Процесс управления финансовой деятельностью предприятия включает:

1. Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период.
2. Разработку финансовой стратегии предприятия на плановый период.
3. Разработку финансового плана – системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период.
4. Разработку системы управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период.
5. Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности
6. Корректировку принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля.

Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период включает:

• горизонтальный финансовый анализ: сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями предшествующего периода, сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями аналогичного периода прошлого года, сравнение финансовых показателей за ряд предшествующих периодов;
• вертикальный финансовый анализ: структурный анализ активов, капитала, денежных потоков и др.;
• сравнительный финансовый анализ: сравнение со среднеотраслевыми финансовыми показателями, с финансовыми показателями конкурентов, с финансовыми показателями структурных единиц предприятия, сравнение отчетных и плановых финансовых показателей и др.;
• анализ финансовых коэффициентов (R – анализ): финансовой устойчивости, платежеспособности, оборачиваемости активов, оборачиваемости капитала, рентабельности и др.;
• интегральный финансовый анализ, с использованием какой либо из соответствующих систем: Дюпоновской, объектно-ориентированной системы интегрального анализа или другой.

Разработка финансовой стратегии предприятия на плановый период основывается на общей стратегии экономического развития предприятия и включает:

• определение общего периода формирования финансовой стратегии;
• исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка;
• формирование системы стратегических целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия;
• определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе;
• разработка финансовой политики действий предприятия по отдельным аспектам финансовой деятельности;
• оценка разработанной финансовой стратегии.

Разработка финансового плана – системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период представляет собой конкретизацию целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации.

Разработка системы финансовых управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период включает:

• разработку системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;
• формирование системы поощрений и санкций руководителей и менеджеров структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, нормативов и плановых заданий;
• внедрение системы (через систему бюджетирования и с помощью других инструментов, включая и такие, как, например, контрактная форма оплаты труда руководителей и менеджеров структурных подразделений).

Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности.

Он включает три основных вида финансового контроля:

Вид финансового контроля	Основная сфера контроля	Основной контрольный период
Стратегический контроль	Контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей	Квартал; год
Текущий контроль	Контроль текущих финансовых планов	Месяц; квартал
Оперативный контроль	Контроль бюджетов	Неделя, декада, месяц

Каждый вид финансового контроля предполагает:

• построение системы информативных отчетных показателей;
• разработку системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля;
• определение структуры и показателей форм контрольных отчетов исполнителей;
• определение контрольных периодов по каждой группе контролируемых показателей;
• мониторинг достижения структурными подразделениями и всем предприятием требуемых значений контролируемых показателей
• установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов;
• выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов.

Корректировка принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля и доведение их до соответствующих подразделений предприятия.

4. СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия – высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия обычно формируется постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово – экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.

Структура финансовой службы предприятия на продвинутой стадии ее деятельности приведена на рисунке. В ее составе выделяют два основных подразделения (управления финансами и планирования), которые в целях удобства рассмотрения названы отделами. Подразделения финансовой службы состоят из профильных групп. Группа может состоять из одного или более человек. Для небольших предприятий один человек может представлять несколько групп.

Бухгалтерия предприятия в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы. Ее целесообразно выделить из финансовой службы предприятия, что позволит обеспечить независимый от финансовой службы контроль над финансами предприятия (т.н. контроль в «две» руки).

Финансовая служба также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации.

Отдел управления финансами предприятия

Отдел специализируется на управлении собственными финансовыми ресурсами предприятия и привлекаемыми сторонними финансовыми ресурсами.

Отдел включает следующие группы:

Группа финансового проектирования

Ее основные функции и задачи:

• разработка нормативно-методических документов по управлению финансами предприятия;
• разработка финансовой стратегии и подготовка проектов управленческих решений по стратегическим финансовым ресурсам предприятия;
• разработка предложений и подготовка проектов решений по текущему и оперативному управлению финансами предприятия;
• мониторинг состояния, контроль исполнения и корректировка принятых управленческих решений по финансам предприятия;
• подготовка проектов решений по совершенствованию организации управления финансами в предприятия.

Группа организации внешнего финансирования

Ее основные функции и задачи:

• разработка нормативно-методических документов по организации внешнего финансирования;
• организация привлечения стратегического заемного капитала из финансового рынка;
• организация привлечения реальных инвестиций;
• организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из финансового рынка;
• организация краткосрочного финансирования операционной деятельности предприятия;
• размещение свободного капитала предприятия на финансовом рынке.

Группа ценных бумаг и фондового рынка

Ее основные функции и задачи:

• разработка нормативно-методических документов по деятельности предприятия на фондовом рынке;
• организация привлечения стратегического заемного капитала из фондового рынка;
• организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из фондового рынка;
• размещение на фондовом рынке свободного капитала предприятия (денежного и в форме ценных бумаг, например, векселей).

Плановый отдел

Отдел специализируется на финансово-экономическом управлении хозяйственной деятельностью предприятия.

Отдел включает следующие группы:

Группа стратегического и текущего планирования

Ее основные функции и задачи:

• разработка нормативно-методических документов по стратегическому и текущему финансово-экономическому планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;
• разработка финансовой стратегии деятельности предприятия;
• разработка финансовых разделов годового бизнес-плана деятельности предприятия, и определение годовых плановых финансово-экономических показателей;
• разработка финансовых разделов бизнес-планов проектов предприятия;
• корректировка финансовой стратегии, бизнес-планов и плановых финансово-экономических показателей.

Группа бюджетирования

Ее основные функции и задачи:

• разработка нормативно-методических документов по бюджетному планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;
• разработка и корректировка сводного бюджета операционной деятельности предприятия;
• разработка и корректировка бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия.

Группа мониторинга и контроля

Ее основные функции и задачи:

• разработка нормативно-методических документов по мониторингу, учету, контролю и анализу выполнения финансово-экономических планов хозяйственной деятельности предприятия и функционированию системы финансово-экономической учетной и отчетной документации предприятия;
• мониторинг, учет, контроль и анализ выполнения:
  • общекорпоративной финансовой стратегии;
  • годовых плановых финансово-экономических показателей деятельности предприятия;
  • сводного бюджета операционной деятельности предприятия;
• контроль и анализ выполнения:
  • плановых финансово-экономических показателей деятельности подразделений предприятия;
  • бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия;
• подготовка финансово-экономической отчетной документации для руководства предприятия.

Группа кураторов подразделений предприятия

Ее основные функции и задачи:

• участие в разработке финансовых разделов годовых бизнес-планов деятельности подразделений и определении годовых плановых финансово-экономических показателей;
• доведение до подразделений предприятия плановой документации (плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности);
• мониторинг и учет выполнения плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия, подготовка отчетной документации для руководства предприятия;
• разработка совместно с подразделениями предприятия предложений по корректировке плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности и доведение их до руководства предприятия;
• организация внедрения нормативно-методических документов, регламентирующих финансовый менеджмент в подразделениях предприятия.

Группа администраторов финансовой информационной системы:

Ее основные функции и задачи:

• разработка и внедрение специализированного программного обеспечения по финансовому менеджменту (управлению финансами предприятия и финансово-экономическому управлению хозяйственной деятельностью предприятия);
• создание и организация функционирования на предприятии системы плановой, учетной и отчетной финансово-экономической документации;
• создание, организация внедрения и функционирования на предприятии автоматизированной финансовой информационной системы (и ее развития);
• создание базы финансово-экономических данных по деятельности на предприятии, ее ведение и актуализация;
• разработка нормативно-методических документов по функционированию на предприятии системы финансово-экономической документации, автоматизированной финансовой информационной системы и базы финансово-экономических данных.

5. Этапы развития финансового менеджмента на предприятии

Деятельность финансовой службы направлена на достижение своих внешних и внутренних целей.

В соответствии со своими внешними целями финансовая служба должна организовать финансово-экономическое управление деятельностью предприятия как хозяйственной структурой, функционирующей и развивающейся в конкурентной динамической бизнес-среде.

В соответствии со своими внутренними целями финансовая служба в процессе развития должна сама технологически и организационно развиваться.

Можно выделить следующие стадии развития системы финансового менеджмента на предприятии и соответствующие им стадии развития самой финансовой службы:

1. Внедрение на предприятии базовых элементов современного финансового менеджмента

Включает освоение подразделениями и на предприятии в целом отдельных элементов технологии финансово-экономического управления. На этой стадии финансовая служба начинает формирование корпоративной финансовой культуры предприятия (см. Приложение 1).

2. Создание на предприятии базовых элементов финансового менеджмента

Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по освоению отдельных элементов технологии финансово-экономического предприятием и завершается началом управления предприятием финансово-экономическими методами.

3. Внедрение в подразделениях предприятия систем оперативного контроллинга

Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по созданию в подразделениях предприятия полноценных систем оперативного контроллинга (финансового менеджмента на базе концепции бюджетирования, см. Приложение 2). Она завершается началом регулярного оперативного управления подразделениями предприятия финансово-экономическими методами.

4. Создание на предприятии системы текущего финансового менеджмента

Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы текущего (плановый период – год) финансового менеджмента и завершается началом регулярного текущего финансово-экономического управления подразделениями на базе концепции бизнеспланирования.

5. Создание на предприятии системы стратегического финансового менеджмента

Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы перспективного финансового планирования и завершается началом регулярного стратегического управления предприятием финансово-экономическими методами.

6. Создание на предприятии комплексной системы финансового менеджмента

Эта стадия завершается началом регулярного «сквозного» финансово-экономического управления предприятием как единой хозяйственной структурой, включающей подсистемы оперативного, текущего и стратегического управления.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Корпоративная финансовая культура

Понятие корпоративной финансовой культуры предприятия включает:

• систему финансовых отношений предприятия с его владельцами, формализованных в виде финансовых стратегий и политик;
• систему финансовых отношений подразделений предприятия и руководства предприятия, опосредованных через финансовую службу как часть системы управления предприятием и формализованных в виде положений и инструкций;
• систему типовых финансовых технологий хозяйственной деятельности подразделений предприятия, формализованных в виде нормативных, инструктивных методических и других документов;
• информационную систему, включающую базы финансовых данных, генерируемых подразделениями предприятия в процессе их хозяйственной деятельности.

Эти компоненты совместно формируют корпоративную финансовую культуру предприятия. Важный момент здесь – формализация этих компонентов в виде системы документов и баз данных. Они позволяют однозначно и прозрачно установить «правила игры» в среде предприятия и специфицировать финансовые технологии, планирование и отчетность.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

КОНТРОЛЛИНГ

Контроллинг в настоящем рассмотрении – это совокупность современных методов планирования, мониторинга, учета, анализа, контроля и управленческих воздействий, объединенных в систему оперативного финансово-экономического управления деятельностью предприятия.

Тактическая цель контроллинга – поддержание внутреннего баланса экономики предприятия и отдельных подразделений и оптимизация прибыли путем регулирования соотношения затрат и выручки.

Стратегическая цель контроллинга – обеспечение долговременного и эффективного функционирования отдельных подразделений и всего предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде.

Один из ключевых моментов контроллинга – использование финансово-экономических методов управления, акцентированных на финансовый цикл: “ деньги – товар – деньги’ “.

Другой ключевой момент контроллинга – четкое разделение и закрепление между Менеджерами различных уровней полномочий и ответственности в сфере управления. Для этого практикуется выделение центров ответственности подразделений, осуществляющих комплекс хозяйственных операций и способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность деятельности предприятия. Руководитель подразделения как менеджер центра ответственности в общем случае контролирует его деятельность финансово-экономическими инструментами.

Использование финансово-экономических методов управления и концепции центров ответственности позволяет:

• передать руководителю подразделения часть полномочий и ответственности топ-менеджмента предприятия;
• ввести самоконтроль менеджера за экономикой деятельности своего подразделения и, частично, управление им;
• стимулировать менеджера на разработку и выполнение мероприятий по улучшению экономики деятельности своего подразделения.

При этом в подразделении вводится полный внутренний хозрасчет и создается эффективная система мотивации, увязывающая интересы работников подразделения и владельцев предприятия. В результате возникает позитивный подход менеджеров к экономике предприятия, а внутри предприятия возникает конкурентная среда и разворачивается соревнование за ресурсы.

В результате внедрения контроллинга в подразделениях создается основа для реализации творческого потенциала руководства и работников подразделения. Появляется регулярный механизм, стимулирующий их на разработку новых подходов к работе и технологий, совершенствование организационной структуры подразделения и ее непрерывную адаптацию к изменяющейся внешней конкурентной среде.

Внедрение контроллинга существенно повышает роль финансового менеджмента, обуславливает высокие требования к финансовым менеджерам и финансовым технологиям.