Функционирование системы бюджетирования в вертикально интегрированной системе

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННОЙ СТРУКТУРЕ

План доклада:

1. Организационная структура бюджетного процесса концерна «Основа»
2. Персонал, задействованный в подготовке бюджета
3. Основные бюджетные показатели и алгоритм обмена данными при формировании консолидированного бюджета
4. Формы представления бюджетных данных

1. С момента прихода новой команды к управлению проектом была поставлена цель – внедрить бюджетирование как основной метод финансового управления бизнесом. На сегодняшний день можно констатировать, что данная цель достигнута, и финансовое управление предприятиями концерна производится в значительной мере посредством бюджета. Скорее всего, эффективное управление таким числом компаний без бюджета было бы невозможным. Структура концерна «Основа» (рисунок 1) представляет собой типичный пример вертикально интегрированной группы компаний и охватывает 3 уровня (снизу вверх):

• заготовку сырья;
• производство полуфабрикатов и готовой продукции;
• реализацию готовой продукции.

В рамках принятой пятилетней стратегии развития концерна, бюджет по концерну составляется на год и на месяц. Годовой бюджет утверждается акционерами концерна, и менеджмент концерна ежегодно отчитывается перед акционерами о выполнении годового бюджета. Месячные бюджеты утверждаются руководством концерна, и их основная задача – определить и утвердить правила игры на месяц, своевременно выявить возможные отклонения по выполнению годового бюджета и принять соответствующие меры. Еще одна цель – сугубо финансовая – понять, сколько нужно привлечь заемных ресурсов либо разместить свободных денежных средств предприятия в течение бюджетного месяца.

Для того, чтобы показать механизм и глубину бюджетирования концерна, предлагается рассмотреть бюджетный процесс в трех срезах:

• организационная структура бюджетного процесса,
• персонал, задействованный в подготовке бюджета,
• финансово-экономические показатели, планируемые при подготовке бюджета.

На втором рисунке, презентующем бюджетный процесс в концерне «Основа», показана организационная структура бюджетирования.

Бюджет концерна составляется по принципу «снизу-вверх». Т.е. изначально свои бюджеты составляют цеха заводов, филиалы и подразделения сбытовых и снабженческих структур (нижний уровень на рисунке). Бюджеты подразделений рассматриваются менеджерами, ответственными за данное направление. Например, бюджет целлюлозного цеха ЖЦБК рассматривается и утверждается генеральным директором ЖЦБК. После утверждения бюджетов цехов и вспомогательных служб ЖЦБК составляется общий бюджет производства ЖЦБК.

Точно также утверждается бюджет по группе предприятий, закупающим макулатуру, лес, предприятиям, реализующим всю продукцию комбинатов, бюджет производства и закупок ИЦКК (второй снизу уровень на рисунке). Вот эти бюджеты рассматриваются непосредственно Президентом концерна, выявляются и объясняются все отклонения от годового бюджета каждого подразделения, производится оперативное реагирование на возникающие проблемы. На этом уровне возможны корректировки рассматриваемых бюджетов предприятий / групп предприятий, если предприятия не смогли обоснованно доказать руководству концерна те или иные отклонения от годового бюджета (например, увеличение затрат на эксплуатацию оборудования комбината, или увеличение дебиторской задолженности за реализованную продукцию). Разумеется, сделанные корректировки в последствии отражаются и в бюджетах нижнего уровня (цеха, филиалы).

На основании детально рассмотренных и утвержденных бюджетов предприятий / групп предприятий утверждаются бюджеты отдельных проектов – Жидачевский и Измаильский проект (третий снизу уровень на рисунке), и консолидированный бюджет концерна (верхний уровень).

2. Очень важным показателем уровня бюджетирования является степень вовлеченности в процесс бюджетирования ключевых сотрудников компании. Это дополнительный актив компании. Поэтому на третьем рисунке показан персонал подразделений концерна, вовлеченный в бюджетный процесс.

Следует отметить, что данный персонал прошел обучение и на сегодня имеет уже большой практический опыт. Постановкой бюджетирования мы занимаемся уже 4 года. Таким образом, можно видеть, что на нашем проекте в процесс бюджетирования вовлечено самым непосредственным образом более 200 человек.

Ответственным за подготовку и выполнение бюджета цеха (подразделения) является начальник цеха (подразделения). Ответственным за подготовку и выполнение бюджета завода является директор завода. И ответственным перед собственниками за выполнение бюджета концерна является топ – менеджер (президент) концерна.

3. Четвертый рисунок показывает глубину бюджетного процесса, в частности – бюджетируемые показатели.

Так например на производстве это нормы, цены на сырьё, прочие затраты по цехам и т.д. На основании этих детальных бюджетных показателей в конечном итоге составляются бюджеты предприятий (групп предприятий), а также консолидированный бюджет концерна.

Алгоритм обмена данными при формировании бюджета концерна:

Для бюджета прибыли концерна:

1. Сбыт определяет объёмы продаж в натуральном выражении (с учетом изменения цен на продукцию) и изменение остатков в натуральном выражении на месяц.
2. Производство на основании данных сбыта формирует план производства, по ходу согласовывая со сбытом детали и внося необходимые изменения.
3. Исходя из плана производства и норм расхода сырья, а также необходимого изменения остатков сырья на складе, производство формирует заявку закупкам (в части леса и макулатуры) на поставку сырья, определяет необходимую поставку прочих видов сырья и материалов.
4. Закупки (в части леса и макулатуры) формируют цены реализации сырья на производство, которые включают непосредственно цены закупки сырья с рынка плюс административные затраты структур по заготовке леса и макулатуры.
5. Сбыт, исходя из данных по ценам реализации на конечных клиентов и своих административных затрат, формирует необходимые закупочные цены от производства, они же – цены реализации для производства. Разумеется, при формировании трансфертных цен между предприятиями концерна принимается во внимание и налоговый аспект.
6. Таким образом, мы получаем бюджеты прибыли по производству, сбыту, закупкам (в части леса и макулатуры), на основании которых и получается консолидированный бюджет прибыли по концерну.

Для бюджета денежных потоков концерна (косвенным методом):

1. Сбыт планирует изменение дебиторской задолженности и остатков готовой продукции по предприятиям всей сбытовой структуры концерна. От обратного, как необходимое финансирование сбыта, рассчитывается изменение задолженности с комбинатами.
2. Закупки (в части леса и макулатуры) планируют кредиторскую задолженность и остатки сырья на складах комбинатов. От обратного, как необходимое финансирование закупок, рассчитывается изменение задолженности с комбинатом.
3. Производство определяет изменение своего рабочего капитала, инвестиции.
4. Измаильский проект исходя из полученного денежного потока определяет финансирование от Жидачевского проекта.
5. При консолидации указанных выше данных определяется общий денежный поток по концерну, с учетом «сворачивания» внутренних задолженностей между предприятиями концерна, а также данных по возврату/получению кредитных средств предприятиями концерна
6. На основании данных по консолидированному денежному потоку определяется дефицит/профицит бюджета концерна на период и принимаются соответствующие меры.
7. На основании принятого бюджета денежных потоков косвенным методом и бюджета прибыли каждое предприятие/подразделение концерна формирует свой бюджет денежных потоков прямым методом.

Таким образом, итоговыми формами представления и защиты бюджетов предприятий, проектов и концерна в целом являются:

• Отчет о прибыли, и
• Отчет о денежных потоках.

4. Рассмотрим пример (на условных цифрах) итоговых форм бюджетов и отчетов о выполнении бюджетов (Exсel таблицы).

Техника бюджетирования на всех уровнях одинаковая:

Предприятие, утверждая бюджет на ближайший месяц, отчитывается о выполнении годового бюджета за предыдущие месяцы. Таким образом, защищая бюджет на сентябрь, можно видеть фактические результаты работы за январь-июль, оперативные предварительные данные по августу, и защищаемый бюджет сентября. Все отклонения от годового бюджета подвергнуты факторному анализу. Так, на отклонение по прибыли влияют следующие факторы: объём реализации в натуральном измерении, цена реализации продукции, цена закупки сырья и материалов, нормы расхода основных сырья и материалов на единицу произведенной продукции, прочие факторы.

Кроме того, для управленческих целей, составляется сквозной бюджет прибыльности каждого продукта в целом по концерну с учетом деятельности всех структур концерна, по которому ведется ежемесячный мониторинг. На основании такого бюджета и с учетом фактических данных руководство компании видит следующие показатели по видам реализованной продукции: цена реализации, себестоимость производства, валовая прибыль, EBITDA, EBIT, чистая прибыль. Данные показатели рассчитываются на единицу продукции и на весь объём реализации. Разумеется, такая информация является незаменимой при определении ассортимента производимой продукции, формировании сбытовой политики концерна.

Бюджет денежных потоков (косвенным методом) является довольно подробным, чтобы иметь возможность глубокого анализа отклонений. Основное внимание уделяется детализации бюджетирования рабочего капитала компании. При этом ведется учет и планирование по следующим основным показателям рабочего капитала концерна:

• остатки готовой продукции на складах по всем предприятиям концерна,
• остатки незавершенного производства на производственных предприятиях;
• остатки по основным видам сырья и материалов (в разрезе видов сырья и материалов),
• кредиторская задолженность перед внешними клиентами концерна (в разрезе основных видов закупаемого сырья, материалов и услуг),
• дебиторская задолженность перед внешними клиентами концерна (в разрезе каналов сбыта),
• прочее изменение рабочего капитала.

За каждой статьей бюджета закреплено ответственное лицо, к.п. менеджер соответствующего направления деятельности. При принятии бюджета президентом менеджеры подтверждают корректность представленных в итоговом бюджете данных, т.к. они согласовываются с финансовыми сотрудниками предприятий до рассмотрения бюджета.

Параллельно с бюджетом денежных потоков косвенным методом каждое предприятие/подразделение концерна формирует свой бюджет денежных потоков прямым методом, проще говоря – бюджет платежей, с последующим ежедневным мониторингом всех входящих и исходящих платежей предприятий. С помощью данных бюджетов платежей финансовые менеджеры компаний осуществляют текущий оперативный контроль выполнения принятого месячного бюджета.