В статье рассматриваются влияние методологии управленческого учета и бюджетирования на выбор программного обеспечения для автоматизации учета, планирования, бизнес-процессов компании. Для более эффективной работы по реализации проектов по автоматизации предлагается разделение обязанностей служб на поддержание текущей деятельности и работе с инновационными проектами. Предлагается использовать как возможный ресурс для реализации новых проектов «продвинутых» пользователей, переориентировав их с решения локальных задач для каждой отдельной службы на решение задачи построения и развития единого информационного поля компании.
Основные задачи IT в области автоматизации управления финансами
IT службы любой компании, кроме компаний, занимающихся разработкой программных продуктов, являются вспомогательными, обслуживающими для основной деятельности компании. Именно из этого постулата, на мой взгляд, и необходимо исходить при разработке проектов по автоматизации каких-либо процессов компании. Тем более процессов управления финансами. На многочисленных примерах сложного и долгого внедрения таких «тяжелых» систем как SAP, Oracle можно увидеть, что происходит, когда бизнес-процесс компании начинают подстраивать под программное обеспечение.
Практически все успешные проекты по внедрению подобного программного обеспечения относятся к компаниям, бизнес процессы которых уже до момента начала внедрения соответствовали в методологии, заложенной в программном обеспечении. Или, как другой вариант, компания была уже готова принять методологию, предложенную разработчиками программного обеспечения, и в ходе реализации проекта это желание было просто реализовано в жизнь. Внедрение таких брендовых продуктов не только говорит о том, что финансовый учет и отчетность составляется в соответствии с общепринятыми стандартами, но и бизнес процессы компании соответствуют мировым стандартам.
Но российская специфика ведения бизнеса под общепринятые стандарты не очень подходит. Как пример можно привести попытки сертификации предприятий по стандартам ISO 9000.1. Чаще всего это формальное получение сертификата. Компаний, действительно перестроивших свои бизнес процессы, единицы. Выполнение требований стандарта ISO обязательно для корректного внедрения ERP системы класса SAP.
Каким образом тогда уживаются различные логики бизнес процессов (заложенные в программном обеспечении и реально существующие в компании) в едином информационном пространстве?
Чаще всего функционал программного продукта используется не по назначению. Счет-фактура используется как документ, передающий право собственности и т.д.
Если компания еще внутренне не готова к перестройке бизнес процессов под общепринятые стандарты учета и бизнес процессов (да и не во всех случаях это оправдано, «стандартный» не значит «лучший», в особенности в условиях России), то необходимо вспомнить, что IT все-таки должны обслуживать основную деятельность компании, а не навязывать ей свою логику. И выбрать для целей автоматизации программное обеспечение либо из класса конструкторов, либо найти такое ПО, логика построения которого соответствует бизнес процессам компании. Второй вариант мало вероятен, если речь идет о среднем и крупном бизнесе. Выбор программного обеспечения, гибко настраиваемого под требования бизнеса, снимает многие проблемы и позволяет не ограничивать основную деятельность компании, а сформировать единое информационное поле для всех служб компании. Это позволяет выполнить одну из основных задач, ставящихся перед управленческим учетом и бюджетированием: предоставление информации, необходимой для принятия управленческих решений.
Для динамично развивающейся компании необходимо соответствующие развитие ее информационного поля. Сегодня менеджменту компании необходимо одна информация, завтра – другая. И информация нужна именно завтра, а не через неделю-другую, когда информационная система будет перенастроена силами IT служб. В результате специалисты финансовых служб практически вручную начинают по ночам собирать нужный отчет. Или другой пример. Изменилась логика бизнес процесса. Компания не может ждать несколько недель, пока под эту логику будет перестроена информационная система. Каждый день ожидания – финансовые потери. В результате либо компания все-таки ждет и теряет средства (что маловероятно), либо информация в системах учета теряет свою актуальность, и единое информационное поле распадается. Без решения задач по управлению изменениями в IT сфере построение и поддержание единого информационного поля компании очень проблематично.
Изменения в IT
Задачи управления изменениями информационных потоков компании дают основную массу головной боли IT специалистам и соответствующим службам компании.
Без решения этих задач предприятие может оказаться либо слепоглухонемым инвалидом, либо сороконожкой, задумавшейся, как она ходит.
Постоянно размышлять, насколько эффективно проходят те или иные процессы в компании, абсолютно нормально для преуспевающего менеджера или молодого специалиста. Но мысли об оптимизации деятельности и коренных изменениях не должны, на мой взгляд, мешать текущей работе. Изменения и текучка – два параллельных процесса, влияющих друг друга, дополняющих, но не конкурирующих друг с другом. Это, конечно, идеальная картина. На практике все-таки конкуренция есть.
Крен в сторону изменений приводит к революциям (т.е. высоким затратам с очень непредсказуемыми результатами, и чем больше компании, тем больше вероятность отрицательных результатов). Компанию, в которой происходят революционные изменения, можно сравнить с сороконожкой, запутавшейся в собственных лапках. Компания парализована, и все силы уходят на то что бы понять, как действовать дальше.
В случае крена в сторону текущей работы – застой, потеря конкурентных преимуществ, финансовые потери, риск потери бизнеса как такового. Если продолжить аналогию, то это слепоглухонемой инвалид.
В сфере IT равновесие между изменениями и текущей работой – чрезвычайно важный момент. Рынок информационных технологий развивается очень динамично. Остановиться даже на некоторое время на одном месте – это значит дать крен в сторону текучки. Результат – менеджеры конкурентов получат более точную информацию, смогут более продуктивно представить свою продукцию, руководство компании не получит информацию для принятия стратегически важных решений, или получит её с таким опозданием, что ее использование приведет к результатам еще худшим, чем просто бездействие топ-менеджмента. Затеять революцию в ИТ – с большой вероятностью парализовать деятельность компании в целом. Может, и на короткий промежуток времени конечный результат оправдает все затраченные усилия и ресурсы. Но риск получения катастрофического результата велик.
Для решения задач управления изменениями можно предложить разделить службу IT на два подразделения с различными функциями и различными подчинением: подразделение по работе с новыми проектами и подразделение, занимающееся поддержанием существующей структуры.
Инновационная работа в IT сфере
Любой проект, подразумевающий перестройку систем учета и представления информации, ближе к работе с инновационными проектами. Соответственно, и подчинение подразделения по работе с новыми проектами – топ-менеджеру, в функционал которого входит работа инвестициями (директор по развитию, финансовый директор и т.д.).
По сути дела, основная задача этого подразделения – управление изменениями в информационных потоках компании.
При управлении изменениями необходимо найти ответ как минимум на два вопроса:
- Чьими силами проводить изменения?
- Какая информация будет находиться в разработанной системе?
На мой взгляд, эта задача подразделения по работе с новыми проектами – в координации усилий различных служб, оценке влияния проектов друг на друга (так как одновременно может идти несколько проектов по внедрению различного ПО), анализе и представлении в сжатом виде информации о новых направления развития в IT сфере. Но исполнение проектов должно лежать на проектной команде, в которую должны входить специалисты различных направлений.
Довольно много молодых специалистов приходят работать сегодня в компании. В любой школе, вузе информационные технологии в том или ином виде – предмет, обязательный для изучения. Да сама среда поменялась кардинально. Соответственно, компания получает все больше грамотных пользователей, для которых подсчет результатов работы на листке бумаги – не самый лучший результат. С другой стороны, во многих компаниях как наследие предыдущих времен остаются небольшие базы данных с узкой функциональностью. Где-то список телефонов контрагентов и прочая контактная информация (попытке самостоятельно разработать CRM), где-то учет каких-то специфических операций, где-то просто надоело складывать цифры на калькуляторе, и написали простенькую базу данных по обработке массива первичных данных. Как правило, такие базы пишутся с открытым кодом, и любой грамотный специалист может его поменять по своему усмотрению. Пример тому – бесчисленные базы в Access. На каждом предприятии их можно насчитать как минимум десяток, а то больше. В общем результате, в компании имеются узкопрофильные базы данных, не связанные друг с другом, подстроенные по требования конкретных пользователей, дающие возможности рядовому специалисту внести нужные изменения в структуру базы и тут же увидеть желаемый результат.
В общем, это мечта любого грамотного пользователя компьютера: сам настроил под себя и работаю, и не с кем ничего согласовывать не надо, ни от кого не завишу. Однако положительный результат такого похода, оказывается, существует только для конкретного пользователя или очень ограниченного круга лиц. Для компании в целом (если пользователей больше 20) такой подход губителен. Чтобы получить информацию в целом о компании, приходится стыковать вручную большой массив информации. Время и ресурсы на консолидацию данных может превышать время, сэкономленное за счет применения маленьких узкофункциональных баз данных. В целом по компании можно часто услышать диалог, общий смысл которого сводится к следующему:
– К пуговицам претензий нет?
-Нет
-Ну и чего Вы хотите?
-Так костюм же кривой!
Такое отношение к самописным узкофункциональным базам не означает, что не нужно использовать такой ресурс компании, как знания продвинутых пользователей в IT сфере. Необходимо его просто грамотно использовать.
На рынке программных продуктов можно найти решения или конструкторы для автоматизации практически любой задачи учета, бюджетирования, управления финансами в целом по компании. Но любой из этих продуктов необходимо настраивать для работы на конкретном предприятии, так как нет двух одинаковых компаний. Можно найти готовое решение для ведения бухгалтерского учета по стандартам РСБУ для малого и среднего бизнеса, не более того. Ярким тому примером является наличие у 1С с вроде бы коробочным решением большого количества франчайзи, доводящих это решение до требований конкретной компании. Если любой продукт на рынке необходимо настраивать под требования компании, то сразу возникает вопрос, а чьими силами?
На мой взгляд, как раз необходимо использовать знания и желание работать с настройкой продвинутых пользователей. Необходимо создать им среду, объединяющую их усилия для решения основной, на мой взгляд, задачи: получение единого информационного поля компании. Причем не статичного как болото, а динамично меняющегося. Задача IT службы в этом – не мешать пользователем проявлять свои творческие возможности, а грамотно их направлять, не дать перерасти поступательному движению в хаос. На основе такого подхода строятся Web – ресурсы нового поколения (так называемый Интернет 2.0), когда рядовые пользователи являются, с одной стороны, создателями ресурса, с другой стороны – они же являются и потребителями его. Классический пример на эту тему, созданный на этих принципах – ресурс Wikipedia, энциклопедия знаний. При сравнительном анализе статей из этого ресурса и английской энциклопедии, созданной профессионалами, количество ошибок в последней превысило количество ошибок в википедии. И это не единичный пример, и в целом закономерный. Эффективность работы сотрудника выше, если он заинтересован работать не только деньгами, но и пониманием того, что с получившимся продуктом именно ему и придется работать.
В целом можно сказать, что ответом на первый вопрос может являться привлечение в проектную команду «продвинутых» пользователей, которые есть в любой компании. И перенаправление их усилий с настройки узкопрофильных баз и подобной им «кусочной» автоматизации на решение комплексных задач.
При поиске ответа на второй вопрос надо учитывать, что системы управленческого учета и бюджетирования, в отличие от других информационных систем, должны использоваться не только финансово-экономическими службами.
При правильной постановке задачи все службы компании используют информацию управленческого учета в своей работе. Управленческий учет, построенный только на данных финансово экономической службы, наполовину мертв. Он не интересен производственным подразделениям, он не содержит нужных им данных.
Только чрезвычайно жесткая система мотивации может заставить производственные службы обращать внимание на экономику и финансы. Проблемы с текущими оплатами или др. финансовые проблемы, мешающие основной деятельности компании, также могут создать вызвать интерес подразделений, не относящихся к финансово-экономической службе, к финансовым вопросам.
Но такие проблемы необходимо решать до того, как они возникли. Иначе управленческий учет и бюджетированние не решают одну из основных задач – предоставление менеджменту информации, достаточной для принятия управленческих решений. Хотя такая информация может и существовать в системе учета и бюджетирования, но менеджмент на нее просто не будет обращать внимания. Так как финансовой информации, нужной для текущей деятельности в такой системе учета и предоставления, просто не будет. И в результате, когда уже финансовая служба увидит снижение своих показателей (ликвидность, платежеспособность и .д.), проведет анализ причин, поставит вопросы перед топ-менеджментом компании, время уже будет упущено. Такого можно не допустить, включив в систему управленческого учета нефинансовые показатели. Для этого не обязательно делать из системы учета некого монстра, который может напрямую снимать данные со станков, самостоятельно по RFID-меткам выполнять инвентаризацию на складе и одновременно иметь полноценный бухгалтерский функционал. Разработка такого монстра будет напоминать изобретение громадного, неповоротливого велосипеда. Для получения подобной информации существуют специализированные программы.
Для решения задачи получения единого информационного поля компании достаточно разработать (и, соответственно, запустить в жизнь) систему интеграции программных продуктов, предназначенных для коммерческих, производственных служб, программных продуктов для финансово–экономических служб, в том числе и узкоспециализированных программ финансового анализа.
Такую систему можно представить в виде конуса, опирающегося на данные служб, обеспечивающих основную деятельность компании, и постепенно консолидирующего информацию вплоть до двух-трех цифр KPI.
Текущая работа в IT сфере
Для работы по поддержанию текущей работы нужны специалисты соответствующего профиля: системные администраторы, администраторы баз данных, сотрудники, осуществляющие поддержку пользователей (горячая линия и т.д.). Такая служба могла бы подчиняться директору по административным вопросам или другому топ-менеджеру с аналогичными функциями.
В этой работе особенно важна надежность и стабильность. Вряд ли клиент будет ждать у терминала больше нескольких минут, пока система обработает его запрос. Вряд ли бухгалтер обрадуется закончившемуся картриджу в принтере, когда через пять минут надо вести письмо в налоговую инспекцию. Подержание информационной системы в работоспособном состоянии – не менее важная задача, чем управление новыми проектами. При решении таких задач здоровый консерватизм никогда не будет лишним. И эффективно устранить возникающие сбои в работе программного обеспечения и техники (а они время от времени будут появляться, так как нет ничего идеального, вечного) могут только узкопрофильные специалисты, а не «продвинутые» пользователи.
Второй класс задач, который можно отнести к задачам поддержания текущей работы – это задачи ввода в эксплуатацию новых систем, введения в текущую работу результатов реализации новых проектов. Без плавного перехода от одной системы учета к другой компания рискует остаться на какое-то время в информационном вакууме. И финансовые потери могут оказаться выше, чем дополнительный доход от проекта. Для плавного перехода необходимо включать специалистов подразделения по подержанию текущей деятельности в проектные команды.