Измерение конкурентоспособности компании.

Автор:
Источник: Финансовый Директор ISSN 1680 – 1148
Опубликовано: 20 сентября 2010

Каждый руководитель, подобно наполеоновскому солдату с маршальским жезлом вкранце, с профессиональным оптимизмом считает, что именно его компании (предприятию) суждено отличиться по части удачливости и коммерческого долголетия. Поэтому, когда рыночная конкуренция «отбраковывает» других, он только понимающе качает головой: «невидимая рука рынка», здоровый отбор лучших и все такое в духе экономического дарвинизма. Но когда процесс отбора добирается до него, то и ему становится ясным, что все это неправильно. Неуютно быть объектом селекции, да еще с шансами на выживание как у того же солдата. Но уже поздно: конкурентоспособность создается долгим и упорным трудом помимо решения текущих проблем с поставщиками, персоналом, оборудованием, покупателями, налогами… Но главная — это сбыт: без него нет денег, а без них и говорить больше не о чем.

Проблема сбыта только на первый взгляд порождается несоответствием продукции требованиям потребителя (включая и его ценовую характеристику). Попросту — неудовлетворительным качеством товара (неважно какого). А может ли производить высококачественный товар компания, которая плохо организована, которая сама плохого качества? Очень сомнительно.

Вряд ли надо доказывать, что плохо организованная, несовершенная компания будет неконкурентоспособной в сколько-нибудь длительной перспективе. Что, впрочем, не исключает некоторой вероятности краткосрочных удач. Вместе с тем, очевидно, нельзя говорить, что компания «А» организована лучше или хуже компании «Б» — не конкретно, если неизвестно, чем же именно она хуже или лучше, и насколько. Поэтому рассуждать о повышении конкурентоспособности (тем более, предпринимать конкретные действия), не имея способа ее измерения, равносильно шаманству.

Одним из признаков конкурентоспособности (качества, совершенства, надежности) компании ныне модно считать наличие сертификата соответствия стандартам ISO. В частности, стандарта ISO 9001:2000, который, как предполагается, должен улучшить организацию компании до западного уровня. Если сертификация выполняется под прямым или косвенным давлением западных партнеров, то здесь присутствует еще и фактор доверия: дела предпочитают вести со знакомым и, следовательно, предсказуемым партнером. Сертификация формально повышает эту самую предсказуемость путем установки т. н. систем управления качеством. Как говорят в Европе: знакомый черт лучше незнакомого ангела. Но уже хорошо известна недостаточная результативность и эффективность стандартов ISO и «систем управления качеством» в качестве инструмента совершенствования компании. Сертификация означает всего лишь соответствие компании сугубо формальным требованиям аудиторов.
В связи с этим не только разрабатывают новые модификации стандартов, но и пробуют найти иные инструменты. В частности, различные наборы критериев совершенства: японская Премия Деминга, американская Премия Болдриджа, европейская EFQM, премия Правительства РФ в области качества… Наборы немного различаются, отражая некоторое различие местных представлений о приоритетных критериях качества. Общее у них то, что качество компании они оценивают экспертно как сумму баллов по разным критериям. А где эксперты и баллы, там предвзятость и субъективизм. Вольно или невольно эксперты будут сравнивать оцениваемую компанию с каким-то реальным эталоном — тоже компанией, и эталон у каждого будет свой. Работать иначе эксперты просто не могут.

Характерно, что определение «совершенства» компании или «совершенной» компании столь же расплывчато, как и критерии, по которым компанию оценивают. Поэтому лучше оставить в стороне высокопарные рассуждения о «ценностях», особенно присущие премиям по качеству. Высококонкурентоспособная (совершенная) компания обладает внутренней организацией и внешними связями, которые позволяют ей спокойно выживать в меняющихся условиях рынка. Она не только максимально приспособлена к текущим рыночным условиям, но и, главное, обладает совершенным механизмом приспособления (обычно — с упреждением) к новым условиям. Поэтому совершенная компания в высшей мере конкурентоспособна при любых условиях. Она получает максимум желаемого при минимуме действий (затрат) с максимумом гарантий. Понятно, что такой идеал недостижим, хотя конкурентный отбор принуждает компании эволюционировать именно в этом направлении независимо от желания и понимания их руководства.

Максимальные шансы уцелеть в ходе этого отбора имеют те компании, которые совершенствуются быстрее конкурентов и меньше полагаются на удачу, везение и личные таланты отдельных работников. То есть, не расходуют всегда ограниченные ресурсы на бесконечный поиск «методом» проб и ошибок способов решения управленческих задач. Ведь результативность этого «метода» по оценкам ведущих специалистов составляет менее 1%. Но если предприятие не дает ожидаемых результатов, то его руководство видит не то предприятие, которое существует в действительности и, следовательно, действует неадекватно. Это аксиома.

Важно отметить, что вопреки распространенным представлениям к числу признаков совершенной компании не относятся суперсовременный офис и прочая мишура. Совершенная компания в состоянии предвидеть неблагоприятное для нее развитие событий и изменить его в благоприятную сторону. При этом часть внешней среды усилиями компании преобразуется в энтростат — благоприятную для нее «оболочку» («кокон»), смягчающую и поглощающую действие неблагоприятных случайностей внешней среды. Технология предвидения — отдельная тема. Коротко же можно отметить, что если мистическое и потому ненадежное «предвидение» заменить выражением «расчет сценария», то все становится на твердую материалистическую почву операций с системно-процессными моделями социотехнических объектов и отношений. Знание технологии построения таких моделей позволяет управлять внешними обстоятельствами и, тем самым, снизить их непредсказуемость.

Совершенная компания сумеет максимально использовать благоприятное (хотя обычно и редкое) стечение обстоятельств. В качестве примера: одни люди пытаются выиграть на бирже, ловя, что называется, удачу, а другие (как Сорос) сами организуют нужные им подвижки курса. Еще пример, Ли Якокка, догадавшийся, что начинать управлять спросом на автомобили следует с самого раннего возраста будущих автовладельцев, загодя формируя их предпочтения. Догадаться, конечно, весьма непросто, однако некоторые люди от природы владеют способностью работать с системно-процессными моделями, даже не догадываясь, что они работают именно с ними. Таких людей принято называть гениями менеджмента. Сегодня теория жизнедеятельности предприятий на основе системно-процессного моделирования (ТСПМ) позволяет искусство таких редких людей, как Ли Якокка или Сорос, превратить в рабочий инструмент руководства любой компании. Но эта Hi-Tech менеджмента, как говорится, тема уже совсем другого рассказа.

Менее совершенная компания уже не может изменить обстоятельства. Однако может хотя бы вовремя приспособиться к надвигающимся неприятностям. Здесь тоже надо уметь «предвидеть», хотя получается это хуже, с большой неопределенностью прогноза. Например, весьма популярная ныне ориентация на ублажение т. н. VIP-клиентов чревата чрезмерной зависимостью от их прихотей по части всяческих скидок и уступок, а также большими потерями в объемах сбыта в случае ухода даже одного такого клиента. Поэтому наиболее прозорливые руководители предпочитают иметь как можно больше рядовых (мелких и средних) клиентов, что снижает зависимость от VIP-ов и от неизбежного, в общем-то, обновления списка клиентуры (клиент не вечен).

Несовершенная компания может только компенсировать ущерб. Ей остается загодя подготовить резервы в размерах достаточных, но не превышающих необходимые для компенсации прогнозируемого ущерба. Или просто застраховаться. Очевидно, что это, по сути, признание своей беспомощности перед рыночной стихией. Конечно, даже простое выживание компании лучше летального исхода, но, тем не менее, равносильно прозябанию на грани. До совершенства такой компании далековато, хотя и ближе, чем тем компаниям, руководство которых полностью полагается на случай и веру в собственное везение.
Очевидно, что для совершенной компании решающим условием является планирование, основы жизнедеятельности компании. Не зря же Всемирный банк констатировал, что наличие долгосрочной стратегии, формализованной в виде бизнес-плана, в два раза снижает (но не устраняет!) вероятность банкротства.

Совершенство компании тем достижимей, чем более ее деятельность подчинена стратегическим планам. Стратегический план — это не традиционные задания по объемам продаж, рентабельности, снижению издержек и прочему (это все характеристики частных процессов жизнедеятельности, управляемых с помощью текущего производственного планирования). Стратегический план — это комплекс мероприятий по совершенствованию компании.

Представление о совершенной компании позволяет по-новому взглянуть на проблему выбора целей и стратегии, которая, как правило, решается произвольно. А потому с вполне предсказуемым провалом в подавляющем большинстве случаев. С волюнтаристским подходом в духе «я хозяин — я так хочу» всегда так: хочешь одно, делаешь другое, а в итоге получаешь и вовсе третье. Между тем, совершенная компания несовместима с волюнтаризмом. Состояние совершенства — это идеальный конечный результат, это объективно единственная стратегическая цель любого предприятия независимо от субъективного «видения» руководства. Все прочее — это только промежуточные задачи и последствия. А комплекс действий, гарантирующий достижение совершенства — это объективно единственный правильный стратегический план. Разумеется, в действительности совершенство недостижимо. Поэтому главная задача руководства компании состоит в том, чтобы совершенствоваться быстрее конкурентов. Но как измерить запас ее «здоровья» («жизнеспособности», «прочности»)? Очевидно, не по текущему объему прибыли или продаж (это следствия), а по отсутствию специфических «бизнес-хворей», сопровождающих процессы ее жизнедеятельности (или, как сейчас модно говорить,— бизнес-процессы).

В общем-то, все процессы в компании сводятся к процессу оборота капитала, выражаемого классической формулой:

Процесс этот обыкновенно распадается на множество частных процессов и цепей процессов преобразования исходных ресурсов (закупаемых за Д) в конечный продукт (обмениваемый на Д+D). Частные процессы характеризуются сотнями показателей, которых слишком много для решения узкопрактических задач. Поэтому экономический анализ (учет) оперирует отдельными наборами этих показателей, подбираемых в зависимости от задачи. Хороший пример — известная уже три четверти века формула Дюпона. Неудовлетворенность этой формулой привела, в частности, к созданию системы ZVEI, опирающейся на анализ роста и структуры, и к модной ныне системе BSC, которые тоже не удовлетворяют специалистов. И это вполне логично: характеристики компании как целого, будучи системными и синергетическими эффектами, не сводятся ни к сумме, ни любой иной комбинации характеристик ее частей.

Частные экономические показатели оценивают предприятие только на данный момент времени, создавая его статическую модель. А текущее значение любого показателя имеет смысл только с точки зрения направления его движения в будущем. Поэтому анализировать предприятие надо на основе модели динамической (системно-процессной), ибо только она способна адекватно показать оборот (движение) капитала во всех частностях с любым необходимым разрешением. Такая модель вскроет не только тенденции эволюции, но и глубинные дефекты организации процессов предприятия, которые не выявляются никакой иной моделью. То есть, дефекты, которые порождают хронические «бизнес-хвори» предприятия, приводящие его к довольно быстрому и закономерному концу, внешне — от якобы совсем других причин. Системно-процессная модель покажет не только все внутренние и внешние взаимозависимости отдельных процессов компании и внешней среды, образуемой государством, партнерами, покупателями и другими «заинтересованными сторонами», но и, главное, их дефекты. А через них — дефекты сигнально-регуляторных систем этих процессов как причины основной массы «бизнес-хворей» (недостатки собственно процессов — преимущественно инженерно-технический вопрос). Их устранение и есть основное содержание стратегического плана. Очевидно, что ни одна из существующих «систем управления качест – . вом» не ориентирована на качество процесса оборота капитала.

Роль оборота капитала, как комплекса всех процессов предприятия, предопределяется тем, что именно он генерирует добавленную стоимость и, следовательно, возможность выживания, да еще и с прибылью. Оборот капитала удобно рассматривать как вполне физическую совокупность частных потоков преобразования ресурсов. В зависимости от принятой на предприятии технологии одни потоки могут идти быстро, другие медленно. Важно, чтобы потоки не останавливались и были согласованы (в частности — синхронизированы) друг с другом. А это уже зависит от организации.

Чем устойчивей оборот капитала, тем надежней и равномерней генерируется прибыль. Соответственно, тем устойчивей процессы получения своих продуктов всеми «заинтересованными сторонами». Покупателям нужен товар, акционерам — дивиденды, поставщикам — деньги за потребляемые ресурсы, работникам — заработок, государству — налоги, партнерам — условия для сбыта их продукта, обществу — рабочие места и здоровая среда обитания. Но главный из продуктов — товар для покупателя. Не будет его — не будет денег, не будет прибыли и всего остального, что ожидают от предприятия «заинтересованные стороны».

Качество процесса оборота капитала, независимо от специфики предприятия, определяется всего одним показателем: устойчивостью оптимального режима его протекания. Устойчивость — это характеристика системы, состояние которой при оп – 
ределенном наборе и интенсивности внешних возмущений не выходит за пределы некоторого множества возможных состояний (устойчивой области), описываемых определенной группой параметров. Применительно к данному случаю это, прежде всего, надежность защиты от всякого рода случайностей: никакой «бизнес-чих» не должен быть в состоянии нарушить режим. Оптимум режима — отдельная тема. Во всяком случае, как показывает практика и утверждает теория, для процесса оборота капитала независимо от технологии режим должен быть как можно более равномерным с максимальным выходом продуктов для заинтересованных сторон. Учитывая же, что процесс оборота капитала протекает в переменных условиях, именно его равномерность требует решать задачи по оптимизации режима с максимизацией выхода продуктов.

Обычно в финансовом анализе оперируют коэффициентами оборачиваемости активов, постоянных активов и чистых активов, по которым и судят об эффективности менеджмента. В лучшем случае сравнивают значения коэффициентов за два-три года и на этой основе судят о динамике, хотя в действительности это только частные и, как правило, случайные флуктуации относительно тренда, обусловленные многими факторами. Показатель оборачиваемости — это или следствие управляемости, или дело случая. На практике будет и то и другое, но чем меньше роль случая, тем совершенней компания. Вот об этом-то и можно судить по устойчивости показателя оборачиваемости. Поэтому вопреки распространенному мнению эффективность менеджмента определяют не сами по себе коэффициенты оборачиваемости, а величины отклонений значений этих коэффициентов от тренда (коридор) на протяжении ряда циклов оборота (чем больше, тем представительней). Ширина коридора — это и есть характеристика управляемости компании и, следовательно, качество ее менеджмента.

Вместе с тем, важно различать менеджмент и компанию в отношении их результативности и эффективности. Разница практически такая же, как между водителем и его автомобилем. Показатель устойчивости оборота капитала показывает, как менеджмент «ведет» компанию, управляет ею, а множество прочих показателей характеризуют компанию как таковую, результаты деятельности ее персонала (рабочей силы в разноцветных воротничках).
Уровень совершенства компании тем выше, чем менее жизнедеятельность компании зависит от изменений внешних факторов. Или: чем быстрее (а лучше с упреждением) компания успевает перестраиваться под новые условия, тем в меньшей мере процессы в компании зависят от всяких случайностей, которые чаще всего вредны. Понятно, что компания перестраивается не сама по себе, ее перестраивает руководство. Поэтому устойчивость процесса оборота капитала есть главный (и, пожалуй, единственный) признак качества менеджмента компании и, следовательно, надежности компании в целом. Если уж руководство в состоянии добиться устойчивости оборота капитала в бурном море конкурентного хаоса, то оно тем более обеспечит не только высокую скорость оборота, но и высокую рентабельность, необходимое качество продукции, лояльность и т. п. частные условия. Или, точнее, побочные результаты. Оборот капитала — это конечный, обобщающий симптом, на котором системно (или синерге-тично) отражаются все промахи (но и удачи) всех частностей жизнедеятельности предприятия.

Устойчивость оценивается как отклонение фактического времени оборота капитала от тренда. Отклонения должны оставаться в коридоре, который различается для кратко-, средне – и долгосрочных периодов. Скажем, для кратких интервалов времени относительно велико влияние краткосрочных процессов (например, реорганизации, реконструкции и т. п.), нивелируемых в больших интервалах. Чем больше интервал, тем уже должен быть коридор.
Теоретически (в идеале) ширина коридора должна быть равна нулю, что в реальных условиях недостижимо. Как быть? Для решения этой проблемы надо вспомнить, что любое отклонение от тренда есть, по сути, проявление управленческого брака. Брак же может быть исчезающе малым, но полностью его устранить нельзя: всегда будет иметь место некоторое шевеление кривой реального брака вокруг тренда. Следовательно, каждая компания может сама устанавливать себе коридор, постепенно сужая его, как это делают с браком производственным. Коридор не может быть слишком уж широким: хотя ущерб от управленческого брака обычно никто не считает (а зря!), он создает гораздо больше потерь, чем брак производственный. Другое дело, что потери от производственного брака обычно легко подсчитать, и еще легче найти виновного «стрелочника». Но производственный брак практически всегда есть только одно из следствий брака управленческого. Равно как и проблемы со сбытом хорошего, но никому не нужного продукта.

Работа по сужению коридора непременно вынудит высшее руководство компании отходить от устаревших авторитарных методов управления и к собственной выгоде повышать взаимозависимость отдельных работников и подразделений путем создания необходимых механизмов саморегулирования «снизу». Более того, если руководство задумывается о долговременной устойчивости, то, тем самым, задумывается и о факторах, способных ее ослабить или усилить. Это уже конкретизация целей и задач, необходимых для разработки стратегического плана. Например, ориентация на стабилизацию и оптимизацию процесса оборота капитала объективно превращает аутсорсинг из некоей отвлеченной идеи в органичную часть стратегического плана. А время оборота показывает оптимальную для данного предприятия градацию плановых периодов. Работа по стабилизации оборота капитала способна снизить на какое-то время рентабельность, зато при этом в куда большей мере снижаются всевозможные риски.

Вполне возможно, что нынешним кадрам экономистов некоторых предприятий расчеты времени оборота капитала и его режиму могут оказаться не по силам. Действительно, довольно трудно научиться работать с динамической моделью предприятия вместо разрозненных статичных показателей. Что ж, это явный признак того, что надо укреплять экономическую службу, чтобы она меньше походила на бухгалтерию.

Использование предлагаемого метода измерения качества компании позволяет получать оценку реальной организации управления самостоятельно (иное как-то некомфортно), не прибегая к дорогостоящим услугам экспертов. Компания получает надежные ориентиры своего развития, свободные от текущих субъективных предпочтений. Оценка (и самооценка) качества управления компанией по признаку долговременной устойчивости процесса оборота капитала позволяет, не вникая заранее в организацию управления конкретного предприятия и не утопая во множестве частных показателей и проблем, довольно быстро и, главное, точно и объективно оценить совершенство компании и, заодно, ее эволюционный уровень. Только затем можно всерьез говорить о необходимости разработки проекта реорганизации управления и компании в целом, ибо будут заданы конкретные требования к конечному результату. То есть, будут заданы объективные стратегические цели, наиболее соответствующие состоянию конкретного предприятия, и стратегический план, соответствующий ее ресурсам (имеющимся и доступным). Однако проектирование и проведение реорганизации с высокой надежностью получения ожидаемого результата возможно только в том случае, если руководство не будет действовать обычным «методом» проб и ошибок.

Автор: