Уверенный рост российской экономики в последние годы кардинально изменил облик бизнеса и его потребности. С одной стороны, усилилась конкуренция, с другой стороны потенциал роста за счет запуска производств, недостроенных в советское время или остановленных во время кризиса, практически закончился.
Ситуация усложняется укреплением рубля и усилением конкуренции с иностранными производителями. Дальнейшее развитие невозможно без модернизации и создания новых производств. Всем понятно: для этого необходимо финансирование, но где его взять? Традиционное для России привлечение заемных средств для подобных целей снижает рентабельность бизнеса и усиливает риски. Особенно наглядно это продемонстрировал недавний кризис ликвидности, разразившийся в мировой экономике. Увеличились процентные ставки, финансирование ряда проектов просто приостановилось.
Вместе с тем вопрос финансирования проектов по расширению производства во всем мире решается на инвестиционном рынке. Для компании это привлечение практически бесплатных денег в обмен на собственные акции. При этом контроль за бизнесом не теряется. В ряде случаев привлечение инвестиций может положительно сказаться на имидже компании, облегчить получение кредитов и выгодных контрактов (как известно, деньги идут к деньгам).
В американской практике, многие компании изначально создаются под перспективу привлечения инвестиций (при этом встречаются случаи, когда вложив в дело «сарай», предприниматель становится миллиардером). С другой стороны, для инвестора это выгодное размещение своих средств с целью получения дохода в виде дивидендов или в расчете на рост стоимости акций. В зависимости от позиций компании на рынке возможны разные варианты: привлечение фондов прямых инвестиций (ФПИ), когда фонд непосредственно вкладывает средства в компанию, либо размещение своих акций на фондовом рынке. Многие размещают на рынке свои облигации.
Начало положено
В России этот процесс начался: по ряду оценок в 2006 году ФПИ инвестировали около 1 миллиарда долларов, объем привлеченного финансирования в ходе первичного размещения акций ( IPO ) превысил 17 миллиардов долларов, а по итогам 2007 года эта цифра обещает удвоиться. Однако распространенность подобных способов финансирования в России значительно ниже, чем в развитых странах. И те, кто этими инструментами успели воспользоваться, на много лет обеспечили себе конкурентное преимущество.
Причины такого положения дел не всегда однозначны. В отличие от 90х годов, когда физически не существовало потенциальных инвесторов, сейчас ситуация иная: в стране есть компании и частные лица, заинтересованные в выгодном вложении своих средств. Более, того существует определенный дефицит инструментов – говоря иными словами, вкладывать просто некуда. Свободные деньги «перегревают» другие рынки: цены на недвижимость в России приближаются к развитым средиземноморским странам.
В чем причины
Почему же тогда эти две стороны инвестиционного процесса – инвесторы и бизнес, нуждающийся в инвестициях, с таким трудом друг друга находят? Для этого есть субъективные и объективные причины. С субъективными причинами относительно просто: собственники существующих компаний опасаются делиться своими акциями, боясь возможного недружественного поглощения, либо просто по привычке. Со временем субъективные факторы будут вытеснены изменяющимися условиями рынка: те компании, которые продолжат избегать привлечения инвестиций, уйдут с рынка.
С объективными причинами сложнее. Первой из них является отсутствие финансовой прозрачности компаний. Для того чтобы вкладывать средства, инвестор должен быть уверен в перспективности своих вложений. Этого как раз в российских компаниях не хватает. О какой прозрачности «для инвесторов» можно говорить, когда во многих компаниях собственники «для себя» не всегда четко представляют, какие финансовые показатели бизнес имеет? Не говоря уже о том, что если инвестировать предполагается в предприятие, входящее в холдинг, инвестору интересно было бы видеть консолидированную отчетность по холдингу. В случае привлечения средств на фондовых биржах требования к финансовой прозрачности еще жестче: компания-претендент на IPO должна формировать отчетность по международным стандартам: МСФО или GAAP.
Второй причиной является отсутствие эффективной системы управления. Даже если компания-претендент на инвестиции имеет хорошие финансовые показатели и устойчивую позицию на рынке, нет гарантий что эта ситуация сохранится в будущем. Характерной чертой российского бизнеса является фактор зависимости от конкретных личностей: собственников, менеджмента, а часто даже рядовых сотрудников. Снизить эту зависимость можно построением эффективной системы управления. В этом случае бизнес становится машиной, понятной инвесторам и устойчивой к различным внешним и внутренним катаклизмам.
Система управления – что за зверь?
Что понимается под системой управления? Часто мы не задумываемся о том, что такие факторы, как принципы принятия решений, порядок обработки информации, принципы мотивации персонала и прочие составляющие между собой тесно взаимосвязаны. Эта совокупность представляет собой систему управления. Если изменяется одна составляющая, например, объем продаж, то должны измениться и другие составляющие, например правила учета или принципы мотивации – иначе возможен кризис управляемости. Иными словами, система управления – это некоторый набор «правил игры» в компании и инструментов их реализации.
К сожалению, часто система управления ассоциируется с автоматизацией. «Надо купить программу» и «Запляшут лес и горы». Но, во-первых: программа сама не работает. Как минимум нужны люди, обученные в ней работать. Во-вторых, автоматизация неизбежно влечет за собой изменение характера взаимодействия людей, характера обработки информации и вообще тех действий, которые делает персонал ежедневно. В этом смысле автоматизация является лишь катализатором организационных изменений, которые приводят к реальным эффектам для бизнеса. С точки зрения эффективности бизнеса, автоматизация должна быть «вторична», так как невозможно предсказать ее последствия для бизнеса без первоначального вопроса: «Как сделать бизнес эффективным?» В-третьих, информационная система должна быть адаптирована к бизнесу и стратегии компании. Важным моментом является то, что информационная система должна «развиваться» вместе с бизнесом. Часто бывает так: ставится программа, год идет ее настройка за год предприятие изменилось и решение, созданное под старые задачи уже становятся неактуальными. Необходимо решить, кто будет в дальнейшем развивать систему и сможет ли она развиваться со скоростью не меньшей, чем скорость изменения предприятия и внешней среды.
Таким образом, построение эффективной системы управления состоит из двух задач:
- Организационная (создания правил игры)
- Автоматизация, которая поможет сократить рутинную работу
Что делать?
Что можно сделать, чтобы достичь финансовой прозрачности и построить эффективную систему управления? Можно включить в свою систему инструменты управления, проверенные международной практикой. В мировой практике разработаны ряд управленческих технологий, которые дают менеджменту компании необходимые инструменты в рамках соответствующих функциональных областей, такие как бюджетное управление, процессное управление, стратегическое управление (система сбалансированных показателей) и другие.
Бюджетное управление формально относится к области финансов, вместе с тем ее влияние распространяется на все предприятие. При этом бюджеты, как финансовые прогнозы (в привычном понимании этого слова), превращаются в инструмент управления всей компанией, позволяющий как эффективно распоряжаться ресурсами, так и делегировать полномочия сотрудникам в условиях жесткого финансового контроля. Одним из результатов бюджетного управления является финансовая прозрачность: когда предприятие финансово прозрачно для собственного руководства, прозрачность для инвесторов получается почти автоматически.
Когда продаешь часть акций, важно не только «продать», надо еще «дорого продать», то есть обменять свою долю на большее количество денег. Финансовая прозрачность отвечает на вопрос: «купят ли вообще?». Для того чтобы продать дорого, нужны и другие «козыри». Сертификация по системе менеджмента качества ISO 9001 – один из них. Для инвесторов и партнеров она не говорит о том, что продукция качественная, а о том, что качество продуктов и услуг гарантированно будет повышаться. Само собой это, естественно, не происходит. Поэтому краеугольным камнем системы менеджмента качества является так называемый «процессный подход» (или процессное управление). В этом случае все действия служб на достижение конкретной ценности для потребителя выделяются в «процесс», за которым закреплен ответственный, закреплены требования как к потребляемым ресурсам, так и к тому что получается на выходе. Для предприятия это радикальное изменение взаимодействия между службами, существенно снижающее потери времени, информации и эффект «глухих телефонов».
Другой козырь для более дорогой продажи акций – эффективное стратегическое управление. Инвестору, желающему заработать на росте стоимости купленных акций, важно знать, к чему стремится компания в долгосрочной перспективе. При этом эффективное следование стратегии важнее эффективности самой стратегии. Как сделать, чтобы ежедневные действия сотрудников были направлены на исполнение стратегии, а не как-либо иначе. В мировой практике такой инструмент есть – это «Система сбалансированных показателей». Внешне все просто: стратегические цели декомпозируются до целей отделов и сотрудников. Но за внешней простотой опять же стоит работа с персоналом, изменение характера взаимодействия персонала.
Резюмируя сказанное: чудес нет, чтобы предприятие было эффективным, надо чтобы люди работали эффективно.
Каким путем идти
Очевидно, что столь глобальные изменения не могут пройти на предприятии легко и безболезненно. В первую очередь предстоит огромная работа с персоналом, его обучением и привитием ему новых принципов работы. Издержки на дополнительно возникшие «непроизводственные» задачи могут быть компенсированы автоматизацией, но ее тоже надо кому-то осуществить.
Вариант первый. Решать эти задачи собственными силами. Как правило, на предприятии создается проектная группа, которая шаг за шагом решает задачи. Плюс этого варианта – низкая стоимость. Минус: поскольку при проведении изменений затрагиваются интересы различных групп сотрудников, может (и чаще всего возникает) сопротивление изменениям. У отделов и отдельных должностей может возникнуть вполне обоснованное подозрение, что руководитель проекта из другого подразделения станет «перетягивать одеяло в свою пользу». Усиливающиеся в ходе проекта противоречия создают нервозную обстановку. Как результат , сроки затягиваются, а часто подобный проект «умирает».
Важным моментом является сопоставление риска «неудач проекта», проводимого собственными силами и допустимыми затратами. Особенно это важно, если проекты касаются стратегического управления: ведь если последствия «неудачного проекта» в области финансового управления будут видны через год, то ошибки в стратегии могут проявиться через 5 лет, и исправлять ситуацию может быть уже поздно.
Вариант второй: воспользоваться помощью консалтинговых компаний. На рынке представлены услуги компаний как осуществляющие поставку и адаптацию программных средств, так и помогающие проводить организационные изменения, такие как обучение персонала, формирование команды, изменение регламентов. В этом случае важно понимать, что необходимо производить обе составляющие изменений – и техническую и организационную. При этом крайне желательно, чтобы два этих процесса происходили согласованно и не противоречили друг другу. Сроки проведения проектов при этом сокращаются, а стоимость увеличивается.
Если говорить о том, что проведение изменений в компании приведут к росту доверия инвесторов, важным фактором в пользу привлечения консультантов может являться известность и доверие инвесторов к фирме – консультанту. Известно, что одни и те же работы могут проводить как аудиторская компания, имеющая большой опыт и высокие рейтинги на рынке консалтинговых услуг, так и фирма, возникшая на этом рынке буквально «вчера». Затраты могут различаться в разы при внешней одинаковости результата, однако степень доверия инвесторов разная. Соответственно, и компания, привлекая сторонних консультантов, должна сопоставлять ожидаемые результаты с допустимыми затратами. Решать вопрос, каким путем идти – сопоставлением стоимости проектов и ожидаемых эффектов.
Пример: компания в ходе IPO планирует привлечь около 100 миллионов долларов. Стоимость услуг консультантов около 500 000. С точки зрения инвестора, за проект повышения прозрачности бизнеса, придется «заплатить» 0,5% от стоимости акции. Много это или мало? С другой стороны, если проект проводить собственными силами результат появится как минимум на 1,5 – 2 года. К тому моменту те цели, на которые планировалось привлечь инвестиции, могут стать неактуальными.
Другой пример: в проекте по постановке и автоматизации платежного календаря (процесса утверждения заявок) одной крупной торговой сети выяснилось, что в среднем оплата по заявкам производилась на 20% больше необходимого. Устранение данной финансовой течи привело к тому, что компания частично отказалась от использования кредитов. Все затраты на проект (включая консультационные услуги и стоимость программного обеспечения) окупились за 2 месяца.
Независимый взгляд
Итак, своими силами, или совместно с консультантами, Вы построили эффективную систему управления. В первую очередь, Вы построили ее для себя, для улучшения показателей своего бизнеса. Новая система управления в скором времени себя оправдает посредством эффективности принимаемых управленческих решений, сокращения издержек, большей эффективности работы персонала. Вполне возможно, что достигаемые вашей компанией показатели вас устроят сами по себе и вам не захочется становиться открытыми для внешнего мира ради инвестиций.
Если же привлечение инвестиций по-прежнему входит в ваши планы, неизбежно придется работать с рядом консалтинговых компаний. Дело в том, что «на слово» инвесторы все равно не поверят. Им необходимо официальное заключения независимых организаций в том, что ваша система управления достаточно прозрачна и эффективна.
Допустим, вы построили систему управления финансами, отчетность по МСФО формируется. Для торговли вашими акциями на бирже требуется аудиторское заключение (а вдруг учет велся с преднамеренными или непреднамеренными нарушениями?). Построив процессное управление и пожелав сертифицироваться по ISO 9001, придется обратиться в сертификационный центр за подтверждением того, что ваша система менеджмента качества соответствует этому стандарту. Более того, периодически подтверждать это в будущем. Оценивая реальное имущественное положение компании, возможно, придется обращаться к профессиональным оценщикам, а как в противном случае объективно оценить стоимость принадлежащего Вам по праву? Для работы с выпущенными ценными бумагами не избежать брокеров и инвестиционных компаний.
Так что работы впереди много, однако выгоды от эффективной системы управления безусловно перекрывают и моральные и материальные затраты по разработке и внедрению таких систем на предприятии.