На это нужно решиться

Однажды человек, работающий на нефтяной платформе в Северном море, проснулся от взрыва и обнаружил, что она объята пламенем. Он знал, что ни при каких обстоятельствах нельзя прыгать с горящей платформы в воду, потому что, если и удастся выжить после падения с 45-метровой высоты, вероятнее всего, он умрет от переохлаждения: 15 минут при 4-х градусах в воде будет достаточно. И тем не менее он решил прыгнуть. Ему повезло: он остался жив и был спасен. Почему этот человек все-таки прыгнул? Вероятно, потому, что даже малейшая возможность выжить лучше ее полного отсутствия.

Ситуация на предприятии часто напоминает «горящую платформу». Например, организация переживает кризис, и хотя возможное решение кажется очень рискованным, все же руководство решается на него, чтобы выжить. Некоторые воспринимают приближающееся банкротство своей компании как трагедию, другие видят в этом повод кардинально улучшить качество своей работы.

Как профессионалы в области информационных технологий мы должны «обнаруживать места возгорания» и оказывать содействие руководству компаний, предоставляя информацию, которая сможет помочь оценить, насколько успешно компания справляется с поставленными задачами и рисков принятия решений. Именно в такой ситуации возможности BI-технологий (технологий business intelligence) по оценке и расчету показателей эффективности всего предприятия могут быть чрезвычайно полезны. Эту технологию принято называть управлением эффективностью предприятия (EPM, enterprise performance management; BPM, business performance management; CPM, corporate performance management). Возможно, ее можно определить и иначе, но суть от этого не меняется: это процесс наблюдения и воздействия на эффективность предприятия. В общем, называйте ее как хотите, но организации нуждаются в EPM/BPM/CPM, чтобы обеспечить развитие. В этой статье рассматриваются некоторые EPM-методологии, а также ряд вопросов, ответы на которые помогут руководству принять ответственное решение.

Рассмотрим основные понятия и сокращения, без понимания которых невозможно эффективное использование EPM-систем. Начнем с ключевых показателей эффективности (key performance indicators, KPI). KPI – это показатель, который очень важен для организации, поскольку достоверно отражает ее эффективность. KPI могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми. Изменение значения KPI обычно – это сигнал о необходимости улучшить бизнес-деятельность. Несмотря на то, что в разных отраслях используются различные виды KPI, можно выделить следующие наиболее распространенные: рентабельность капитала (return on equity), неоплаченные поставки за день (days sales outstanding), процент брака (percent defective), коэффициент использования производственных мощностей (capacity utilization), коэффициент удовлетворения клиентов (customer satisfaction index) и прибыльность клиентов (customer profitability).

В дополнение к KPI, важно определить, какие EPM-методологии целесообразно внедрить на конкретном предприятии. Методология – это отдельный процесс или метод, с помощью которого компания измеряет свою эффективность. Многие компании используют различные методики. При этом некоторые организации применяют схожие по сути подходы, различающиеся только именами. Приведем некоторые из них:

• ФСА (функционально-стоимостной анализ затрат, Activity-Based Costing, ABC). Данный анализ представляет собой метод по определению прямых и косвенных затрат, имеющих место на тех или иных этапах производства конкретного товара или услуги. Он часто используется при анализе прибыльности клиентов и заменяет метод бухгалтерского учета, который менее детально отражает расходы предприятия. ФСА применяется для обеспечения данных на уровне операций и позволяет более точно оценить прибыльность.
• Приращение стоимости акционерного капитала, или приращение экономической стоимости (shareholder value add, SVA; economic value add, EVA). Появившись еще в 1890 году, данная концепция лишь недавно стала широко использоваться в целях стратегического планирования в качестве основного финансового показателя. Суть концепции – достижение необходимого уровня доходности, чтобы оправдать произведенные акционерами инвестиции. Существует тесная зависимость между SVA и курсом акций. Многие компании рассматривают увеличение показателя SVA как индикатор роста поступлений и повышения эффективности использования капитала. В настоящее время SVA начинает широко применяется не только в производстве, но и в других отраслях, например, сфере финансовых услуг. Исчисление SVA может носить комплексный характер; в упрощенном виде формула выглядит следующим образом: SVA = чистый кассовый доход (cash basis net income) – расход капитала (capital charge).
• Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Возможно, вы еще помните времена, когда существовали управленческие информационные системы (executive information system, EIS). Так вот, EIS с течением времени эволюционировали в BSC. Основная идея BSC – обеспечить баланс между различными показателями, помогающими определить успешность деятельности того или иного предприятия. BSC – достаточно популярная методика, которой удалось вытеснить своих предшественников благодаря использованию только финансовых критериев. Для получения более полного и достоверного представления об эффективности предприятия, наряду с финансовыми, используются и другие характеристики, такие, как восприятие клиентов (customer perception), эффективность процессов (process efficiency), степень удовлетворения персонала (employee satisfaction) и т.д. В отличие от EIS, BSC, как правило, выходит за рамки административного уровня.
• «Six Sigma», всеобщее управление качеством (согласно Энциклопедии банковского дела и финансов, общее управление качеством, total quality management, TQM) и другие методики управления качеством и эффективностью. Методики управления качеством используются многими организациями и могут существенно помочь при определении эффективности процесса. Несмотря на разнообразие упомянутых методик, все они предназначены для оценки качества. Например, методика «Six Sigma» использует среднеквадратическое отклонение (б, «сигма»), с помощью которого можно определить, насколько группа показателей в среднем отличается от заданного значения. Многие показатели, связанные с управлением качеством, могут входить в число KPI, используемых организацией.
• «Хосин-планирование». «Хосин» означает «компас» и подразумевает выбор структуры и направления использования ресурсов. Данный метод (как, впрочем, и любая другая методика стратегического планирования) заключается в том, чтобы объединить усилия всех сотрудников организации для достижения долгосрочных целей.

Таким образом, можно говорить о наличии большого количества методик, поэтому задача по внедрению EPM-системы может оказаться достаточно сложной, как и процесс выявления наиболее важных целей, стоящих перед организацией, и обеспечение нужной информации для их достижения. Для начала необходимо ответить на ряд вопросов, приведенных ниже. Это поможет вам сделать первый шаг, не говоря уже о том, что у вас будет гораздо более полное представление о своей компании! Чтобы выявить тип требуемой информации, просто необходимо пройти первый шаг.

Список вводных вопросов

• Каковы основные стратегические задачи организации?
• Какие ситуации наподобие «горящих платформ» существуют на предприятии в настоящее время?
• Что необходимо сделать компании, чтобы увеличить поступления и повысить уровень удовлетворения клиентов (пять – десять предложений)?
• Каковы ключевые показатели эффективности компании на сегодняшний день?
• Что показывает каждый KPI с точки зрения эффективности предприятия?
• Какие меры предпринимаются, когда значение того или иного KPI повышается (понижается)?
• Есть ли такие KPI, которые руководство хотело бы использовать, но не использует по тем или иным причинам? Если да, то что это за индикаторы и почему они не используются? (Не из-за трудностей ли при получении необходимой информации?)
• Есть ли такие KPI, которые связаны с фондом заработной платы компании и учитываются при начислении премиальных?

Список ключевых вопросов EPM-методологии

• Использует ли компания какую-либо форму стратегического планирования?
• Являются ли эти планы широко доступными? Что в них содержится?
• Создаются ли эти планы на уровне подразделений в дополнение к общему плану компании?
• Как организация решает задачу распределения ресурсов?
• Какие основные приоритеты ставит перед собой компания?
• Как происходит распределение ресурсов между новым стратегическим направлением деятельности и уже существующими?
• Является ли прибыльность клиентов ключевым показателем эффективности? Как она рассчитывается? Используется ли функционально-стоимостной анализ затрат для определения издержек на продукты и услуги, используемые клиентом?
• Является ли прирост акционерного капитала ключевым финансовым показателем для организации? Рассчитывается ли он только на общеорганизационном уровне, или на уровне конкретного проекта с целью выявления правильных приоритетов?
• Используется ли BSC-методика? Применяется ли она лишь на уровне предприятия, или используется на уровне операционных единиц?
• Какие показатели содержит BSC? Как они рассчитываются?
• Использует ли компания методики управления качеством и эффективностью? Если да, то какие?
• Какие ключевые показатели эффективности применяются для управления качеством? Как они рассчитываются?

Несмотря на то, что разработка и внедрение EPM-стратегии является сложным и ответственным шагом, информация о KPI и методологиях может помочь сконцентрироваться на чрезвычайных ситуациях, возникающих на предприятии. Ответив на вопросы, перечисленные в данной статье, можно приступить к выбору соответствующих BI-инструментов. Существует множество инструментов, обеспечивающих конкретные методы решения для каждой методологии. Для того, чтобы завоевать большую долю на рынке, некоторые продавцы начинают предлагать целый набор продуктов. Прежде чем приступить к выбору конкретных инструментов, необходимо сначала определить, что уже используется для выполнения EPM-функций, также понять, чего не хватает конкретному продукту. И хотя, возможно, замена уже используемого аналитического приложения не имеет смысла, все пробелы в EPM-функциональности необходимо заполнить. Приведенные вопросы помогут решить, отдельный инструмент или программный пакет нужен для реализации той или иной методики. Это вполне возможно, если использовать комплексный подход, основанный на EPM-стратегии. Приведенные ниже вопросы (которые относятся к продавцам EPM-инструментов) могут дополнить уже имеющийся список.

Вопросы продавцов EPM-инструментов

• Насколько жизнеспособна компания с точки зрения прибыльности, доли на рынке и финансового состояния? (Останется ли компания на рынке, после того как вы воспользуетесь ее продуктом?)
• Предназначено ли данное решение для конкретного вертикального рынка?
• Интегрируется ли оно с какими-либо традиционными приложениями (такими, как планирование ресурсов предприятия или управление цепями поставок)?
• Насколько легко продукт интегрируется с другими EPM/BI-продуктами?
• Предоставляет ли продукт возможность детального анализа путем интеграции с OLAP-приложениями?

Не вызывает сомнения, что в период экономической нестабильности предприятия вынуждены стакиваться с чрезвычайными ситуациями, подобными «горящим платформам», описанным выше, и принимать быстрые рискованные решения, которые могут повлечь за собой кардинальные изменения. Использование технологии EPM может и должно обеспечивать необходимую информацию для выбора подходящей методологии и показателей. И хотя переход к EPM – сложное и ответственное решение, ответив на вопросы, приведенные в данной статье, специалисты в области информационных технологий смогут удовлетворить потребности руководителей в расчете и анализе наиболее важных индикаторов. В сущности, EPM может сделать значительный вклад в нахождение оптимального баланса «прибыль/технологии». Чрезвычайные ситуации – обычное дело в современной бизнес-среде. В таких условиях выжить сможет только та компания, которая способная принимать рискованные и ответственные решения.