Оцените реальное состояние предприятия

Рыночные показатели не всегда отражают реальное положение дел. Например, перед продажей предприятия менеджеры могут стараться показать увеличенный объем продаж (со снижением качества), отретушировать финансовые показатели и т.д. В стратегической перспективе те, кто приобрел предприятие, могут столкнуться с тем, что ментальное отражение продукции в умах клиентов выглядит как некачественное, и, следовательно, продукция не покупается. Очевидно, что необходима идентификация реального положения дел на предприятии. Под реальным в данном случае понимается восприятие ситуации коллективом изнутри (наиболее объективное восприятие с точки зрения субъекта, рассматривающего проблему со стороны).

Остается выбрать такую технологию, которая позволит понять «реальное состояние предприятия», то есть взглянуть на предприятие глазами сотрудников.

Транзакционный подход

Мы в своей практике для этого используем определенные техники нейролингвистического программирования (НЛП), позволяющие минимизировать транзакционные издержки, т.е. потери, возникающие в силу некачественного взаимодействия.

Введем следующие определения:

• Производственные издержки – финансовые затраты компании, необходимые для поддержания ее производственного цикла.
• Транзакционные издержки – финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного общения.
• Внутренние транзакционные издержки – финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой.
• Внешние транзакционные издержки компании – финансовые потери из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром: с поставщиками, партнерами и другими контрагентами.

Основные положения НЛП при решении данной задачи можно сформулировать следующим образом:¹

• «Карта» – ментальная модель (особенности восприятия человеком информации), которая описывает «территорию», то есть объективную реальность.
• При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. «картами».
• «Карта» всегда отличается от «территории», которую она описывает.

«Карта» != «Территория»

• У каждого человека (компании) своя «карта», отличающаяся от «карты» другого человека (компании).

 «Карта 1» != «Карта 2»

• Кризис – как результат  некачественной «карты», которая не смогла адаптироваться к быстроменяющейся «территории».
• Несовпадение «карт» и некачественные «карты» – причина транзакционных издержек.
• Успешное развитие компании – результат эффективной «карты» компании.
• Совершенствование «карты» – важнейшее условие успешного развития компании.

¹Гринфельд М.С. НЛП как экономическая категория. «Маркетинг и маркетинговые исследования в России», август, 1998.

Модель эффективной коммуникации

Для минимизации транзакционных издержек при различных взаимодействиях как внутри, так и вовне компании используется модель SCORE. Элементами модели являются:

Рис. 1. Модель SCORE

Опишем основные структурные элементы модели.

• Симптомы – видимые признаки текущего проблемного состояния.
• Причины – факторы, определяющие возникновение симптомов.

Причины и симптомы вместе образуют «Проблемное состояние».

• Результаты – цели, описывающие желаемое состояние, которое должно прийти на смену проблемному состоянию.
• Эффекты – долговременные следствия достижения результатов.

Эффекты вместе с результатами составляют «Желаемое состояние».

• Ресурсы – элементы, отвечающие за устранение симптомов и причин и достижение результатов и эффектов.

Перемещают, таким образом, субъекта из проблемного (текущего) состояния в желаемое.

Техника работы модели SCORE

Формирование ответов сотрудников по данной модели может происходить следующим образом:

• выдача ключевым сотрудникам анкет по модели. Как правило, при определенном навыке руководителя или приглашенного специалиста этих данных вполне достаточно для понимания ситуации на предприятии. Обычно мы в своей деятельности перед началом любого проекта стараемся получить информацию в формате SCORE;
• уточнение частных положений индивидуальных анкет при личном собеседовании. Это обусловлено необходимостью понять, правильно ли вы интерпретировали мнение сотрудника, избежать перевода «перевернутых» симптомов в результаты и часто вообще уточнить, что же человек имел в виду. Например, очень сложно догадаться, что конкретно имел в виду специалист, называя причину «Недостаточная квалификация кадров и трудности в подборе квалифицированного персонала»;
• формирование так называемого «корпоративного» SCORE.

Последнее обусловлено тем, что различные категории сотрудников видят как проблемы, так и их решение по-разному. Например, у финансового директора и менеджера по персоналу, одинаково ревностно радеющих за результат деятельности, могут быть самые различные представления о ситуации. При этом они будут искренне не понимать друг друга:

1. Финансовый директор (результат): «Автоматизировать на 80%  весь управленческий учет».
2. Менеджер по персоналу (результат): «Повышение профессиональной образованности и интеллекта сотрудников».

Создание «корпоративного» SCORE основано на структурировании элементов индивидуальных SCORE:

• По этапам цикла управления – функциям управления.
• По бизнес-функциям.
• По факторам внешней среды.

Можно использовать и другие основания для классификации.

Формирование корпоративной модели представляет собой интерпретацию элементов индивидуальных SCORE:

В результате по сконцентрированным проблемным областям можно определить болевые точки предприятия, а по желаемым состояниям – аттракторы (привлекательные стороны) для персонала.

Корпоративная культура: измерение и влияние

Другой составной частью предпроектного обследования является построение существующего профиля корпоративной культуры².

²Камерон К.С., Куинн Р.И. Диагностика и изменение организационной культуры. – Спб.: Питер, 2001.

Профиль корпоративной культуры дает понимание уникальности характера организации, показывает отношение персонала к ключевым ценностям организации. Особенно важно построение профиля в различных составляющих холдинговых структур: принципиальное отличие профилей говорит о том, что команды управления движутся в разных направлениях и получить эмерджентный эффект будет более чем затруднительно.

В одном из холдингов, имеющем вертикально интегрированную структуру, мы столкнулись со следующей ситуацией, которая описана с помощью профилей предприятий:

Профиль корпоративной культуры Завода 1

Профиль корпоративной культуры Завода 2

Профиль корпоративной культуры торговой базы

Профиль корпоративной культуры управляющей компании

Анализ профилей всех четырех предприятий делает очевидным, почему команда Завода 1 не могла достаточно хорошо сработаться с остальными управленцами. При этом корпоративная культура является основой реализации стратегии и, как правило, является «фундаментом» системы сбалансированных показателей. Хотим реализовать конкурентные ценности, придется поменять команду управленцев Завода 1.

Ситуации и примеры использования диагностики для понимания проблем и поиска решений

Рассмотрим примеры того, какую роль сыграла процедура диагностики на различных предприятиях.

1. Сближение ментальных моделей руководителей предприятий для нахождения общего решения при слиянии.

Успешная торговая компания росла в течение ряда лет, и наступил момент, когда следующим шагом роста наметилось объединение с партнером, которым являлся завод – производитель одного из видов товаров – промышленного оборудования. Казалось бы, чего проще: один партнер производит, второй продает – бери да объединяйся. И тут выяснилось, что, несмотря на то что руководители  и персонал обеих фирм давно знают друг друга и постоянно контактируют в процессе работы, представления тех и других о совместной деятельности в рамках единой компании оказались настолько разными, что это вызвало удивление.

Основная проблема – как договориться руководителям. Договариваться о поставках, о платежах и прочем отечественные менеджеры умеют отлично, а вот договариваться о ценностях – пока нет. Для многих непонятен предмет подобной договоренности и не очевидна его значимость – где какая-то идеология, а где деньги. Это с одной стороны, а с другой – технике таких переговоров надо учиться, а это время и деньги. Пока руководитель не придет к выводу, что это ценность, приобретать знания по такому профилю он не пойдет. В силу этих причин в России очень немного успешных объединений независимых фирм и многократно больше – сделанных путем приобретения: один собственник – одна система ценностей. Сравните стоимость обучения, которое позволяет затем объединять ресурсы сторон на основе договоренности, и стоимость покупки одного предприятия другим – вот та разница в цене, которую приходится часто платить российским менеджерам за доступ к ресурсам.

Руководство торговой компании и руководство завода поняли, что в настоящем объединение может оказаться неэффективным, и решили начинать с изменения себя. Для этого они использовали следующую технику, предложенную консультантами. Раз нет объединяющего начала в настоящем, его можно сформировать только в будущем. Что в будущем может послужить таковым? Общее представление о путях развития объединенной компании, желаемых результатах, исполнении мечты. Чтобы создать такое представление, все руководство уединилось за городом на 3 дня, чтобы полностью освободить сознание от рутины будней и отвлекающей оперативной текучки.

В данном случае для создания объединенной компании – а только такой теперь видели ее участники работы – потребовался ресурс: бизнес-идеология. И команда стала ее формировать прямо на тренинге. Была выработана миссия новой, единой фирмы. Определили те принципы, на основе которых она будет построена. В том числе, были определены ценности, которые будет исповедовать компания, – это удовлетворение потребностей тех групп, которые участвуют в работе компании или оказывают серьезное воздействие на ее деятельность. Таковыми являются: клиенты, собственники, персонал, менеджмент, поставщики, партнеры. Прописали принципы взаимоотношений указанных групп и компании. Стало понятно, какой требуется персонал для работы в новых условиях, чему и как следует его обучать. Появились контуры будущей системы мотивации и т.д. Так пришло понимание участников, и в целом была выработана платформа, на основе которой произошло слияние двух указанных фирм.

 2. Представление руководству компании и ключевым сотрудникам реальной картины на предприятии для «встряски» и поиска выхода из рутины, затягивающей предприятие в трясину неконкурентоспособности.

Руководство гипермаркета стало беспокоить то, что, несмотря расширение деятельности, любые решения приходится принимать только ему. Персонал, по его мнению, не проявлял инициативы и, несмотря на высокую зарплату, был инертен:

• «Большая нагрузка ложится на руководителя по принятию множества разнородных решений… и за всех».
• «Руководители отделов стремятся каждый к своему финансовому или иному результату, границ которого не знают и спорят друг с другом…»

Желания были достаточно скромны:

• «Творчество бьет ключом, и мы не знаем, что с ним делать. Стать великими стратегами или просто продать все иностранным богачам».
• «Менеджеры уверены в будущем, они заказывают все в рассрочку, будущее ясно и предсказуемо. Ресурс расписан по полкам и статьям…»
• «Высокое все, кроме давления. А именно Прибыль, Стоимость, Управляемость».

Следует отметить, что формирование корпоративного SCORE ведется обязательно открыто. Каждый из участников должен пояснить всем, что он имел в виду. Только после этого материал структурируется и обсуждаются ресурсы.

И выясняется следующая наиболее проблемная точка (о которой руководство, безусловно, догадывалось, но не придавало столь большого значения):

• «Нет оперативного планирования».
• «Использование метода «проб и ошибок», а не «достижения результатов с минимальными затратами».
• «Примитивность действующего анализа и, как следствие, отсутствие общего долгосрочного планирования».
• «Работа организована в режиме «аврала».
• «Планирование на предприятии иногда носит формальный характер, менеджеры ориентированы на общую цифру по отделу…»
• «Невнятность роли каждого управленца в достижении глобальной цели»

В результате в качестве первоочередных ресурсов были определены разработка системы стратегического управления и постановка бюджетного управления.

Но в данном проекте явно проявился синергетический эффект. Впервые сотрудники были вовлечены в управление изменениями, и произошло весьма примечательное: от инертности не осталось и следа.

3. Выявление перспектив развития предприятия.

На одном из производственных предприятий собственниками была поставлена задача вывода на федеральный уровень брэндированной продукции. При этом была создана управленческая команда, основной задачей которой было управление партнерской сетью, в которую входили производители продукции и дистрибьюторы. Но, что весьма примечательно, собственники предприятия владели, в том числе, как заводом-производителем, так и торговой сетью. В силу различия во взглядах топ-менеджмента данные предприятия в качестве участников партнерской сети не рассматривались.

Проект проводился в конце 2004 года, использовалось программное обеспечение ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор.

В качестве ресурса изначально возможности холдинга не рассматривались, делался упор на внутреннее обучение и технологии.

Команде было предложено взглянуть на ситуацию глазами собственника. Тогда в результатах, в частности, появилось:

• «Открытие нового направления (вектора) развития холдинга».

В эффектах:

• «Загрузка мощностей завода».
• «Повышение конкурентоспособности и рыночной силы холдинга».
• «Рост стоимости холдинга».
• «Имидж холдинга как производителя национального масштаба».
• «Сбалансированный инвестиционный портфель».

Что привело к формированию ресурса:

• «Возможность использования производственных мощностей холдинга».

При защите бизнес-плана собственникам был продемонстрирован именно синергетический эффект от создания нового направления.

4. Вовлечение коллектива в управление изменениями.

При проведении обследования в строительном холдинге выяснилось, что одной из основных проблем является непонимание коллективом тех нововведений, которые осуществлял руководитель-собственник. Привлечение сотрудников к диагностике привело к формированию так называемой ресурсной таблицы (приводится фрагмент).

Дальнейшее проведение проектов и изменений в целом коллектив воспринял осознанно и воодушевленно, поэтому они были успешно проведены.

Производственное предприятие подошло к проекту диагностики как к очень незначительной части подготовки системы управления к автоматизации. Волновали такие проблемы, как:

«Отсутствие систематизированной таблицы о движении контейнеров и находящихся в них грузах».
«Несвоевременное оформление поступающей  комплектации».

Диагностика выявила, что эти вопросы являются далеко не самыми главными. Как оказалось, одной из основных была проблема различного толкования сотрудниками процессов на предприятии, отсутствие их формализации. Это явилось полным откровением для руководства. Но после обсуждения было признано, что формализация процессов действительно является важнейшей задачей.

Автоматизация процесса диагностики

Таким образом, диагностика по модели SCORE является мощным инструментом, позволяющим провести и обобщить мнение ключевых сотрудников, а самое главное, найти ресурсы, позволяющее спланировать переход из проблемного состояния в желаемое. Эта методология в настоящее время уже опирается на специальное программное обеспечение «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор».

Рис. 2. Интерфейс программы в блоке «Модель SCORE»

Кроме удобства структуризации элементов SCORE, можно провести связь между результатами диагностики и различными технологиями управления, такими как стратегия на основе системы сбалансированных показателей, инжиниринг бизнес-процессов, бюджетирование, управление проектами, реструктуризация и другие. Это позволяет поддерживать механизм управления изменениями все время в актуальном состоянии.

Экономика принятия решений при изменениях в компании

Модель SCORE еще раз показывает, что при всегда ограниченных временных и других ресурсах необходимо наибольшие затраты производить на первых этапах работы над системой управления³.

³Половинкин А.И. Теория проектирования новой техники: закономерности техники и их применение. – М: Информэлектро. 1991.

При принятии решений о любых изменениях на предприятии группа компаний «ИНТАЛЕВ» рекомендует воспользоваться методологией диагностики состояния предприятия.

Заключение

Все фирмы создаются для того, чтобы путем объединения усилий группы людей было возможно выполнять сложную и трудоемкую деятельность, непосильную одиночкам.

Отсюда, при различного рода взаимодействиях в рамках такой деятельности становится очевидным, что именно слаженность, скоординированность становятся важнейшими факторами, обеспечивающими результативность всех участников как единого целого. В противном случае транзакционные издержки между участниками работы вырастают. И потому так важна технология, позволяющая сделать коммуникации качественными.

Например, при слиянии предприятий важнейшую роль играет юридическая основа такой сделки. Не менее важна экономическая основа, ведь именно ради этого предприятия объединяют свои усилия. Но, как мы с вами убедились на примерах в этой статье, если у участников сделки при этом будут разные корпоративные культуры, порождающие различия в образе мышления, то может возникнуть непонимание, которое расстроит сделку или потом сделает недостижимыми ее цели. И придется расставаться. Чему примеров в российской бизнес-практике было немало. Т.е. зачастую гораздо большей значимостью обладает ментальная основа участников сделки, и умение работать именно с этой основой становится важнейшей компетенцией менеджмента предприятия в современных условиях.

Но если при слиянии задумываются обе стороны, участвующие в процессе, то при поглощении об этом вообще некому задуматься – вопрос решается одной стороной – сильнейшей. Но слаженность и скоординированность не купишь – и потому хорошо бы заранее просчитывать ситуацию. А для этого нужна информация. И SCORE – это модель, с помощью которой можно выстраивать и управлять коммуникациями различных групп людей в бизнесе достаточно эффективно.