По одному стандарту

Выход крупных российских компаний в регионы уже приобрел массовый характер. Более того, предприятия перестали делить свой бизнес на столичный и региональный, предпочитая определение «бизнес федерального уровня». Однако это гордое название подходит далеко не всем. Ведь для того, чтобы именоваться подобным образом, региональные подразделения компании должны работать в общем экономическом пространстве, по единым стандартам и правилам.

При построении любого регионального представительства одним из самых важных моментов является уровень централизации управления и финансового контроля в головной компании. Централизация многих функций в материнском предприятии может не только забюрократизировать имеющуюся систему управления региональными финансами, лишив ее гибкости, но и нарушить устоявшийся порядок работы с поставщиками и партнерами. Таким образом, при создании региональной сети на первое место выходит разумная инициатива по внедрению централизованных систем, методов и стандартов.

При грамотно построенной финансовой системе, формализованных процедурах и прописанных регламентах филиал не должен испытывать сложностей с управлением собственными финансами. Проблемами также могут стать дефицит квалифицированных кадров и социальные особенности региона. Однако эти сложности редко являются проблемами только одной компании и должны быть известны до прихода бизнеса в регион.

Сложноподчиненные

Система контроля во многом соответствует структуре компании. В ЗАО «Связной» создано более 1500 торговых точек по всем регионам. В каждом регионе образовано самостоятельное юридическое лицо. Соответственно там созданы свои локальные бухгалтерии, результаты работы которых в дальнейшем консолидируются в единую базу. Основная финансовая ответственность лежит на региональном офисе, локальные торговые точки самостоятельности фактически лишены. В свою очередь, региональные подразделения отчитываются напрямую перед головной компанией.

Нужно осознавать, что специфика бизнеса может накладывать отпечаток на решения предоставить филиалам большей финансовой самостоятельности. В некоторых сферах деятельности высокая степень свободы и финансовой ответственности действительно очень важна, в других, наоборот, требуется сократить самостоятельность регионального офиса до минимума. Если головная компания предоставляет филиалам много свободы, то, во-первых, необходимо, чтобы менеджеры на местах понимали возможные финансовые последствия принимаемых решений. А во-вторых, следует осознавать, что свобода действий не подразумевает полную бесконтрольность. Менеджеры могут работать только в рамках строго определенных полномочий. Соответственно, они должны понимать, что на выходе у них должны быть достигнуты определенные цели по финансовым результатам. Если же эта свобода ограничивается и на местах предоставляется меньше самостоятельности, то количество решений, проходящих через централизованные процедуры, увеличивается. В перечень решений, подвергающихся централизованному контролю, входят не только принципиальные вопросы по заключению договоров на аренду, утверждение бюджетов, но и текущие операции и платежи. Собственно, в этом случае весь контроль возлагается на работников центрального офиса.

Кроме уровней контроля в головной компании и в региональных офисах, существует еще один, дополнительный уровень. Его обеспечивают матричные структуры. Это достаточно распространенная схема работы. Согласно ей, специалисты на местах, с одной стороны, подчиняются региональному директору, а с другой – функциональному менеджеру из московского офиса. Таким образом, региональный директор мотивирован на достижение положительных результатов в регионе, а функциональный менеджер – на повышение эффективности работы своего блока. Функциональный менеджер по определению должен быть более профессионален в ряде компетенций, чем региональный руководитель. Это объясняется тем, что задача регионального директора – администрирование и координация действий офиса; он должен разбираться во всех сферах, так или иначе связанных с работой подразделения. Однако ему не обязательно быть профессионалом во всех областях знаний. Региональный менеджер должен эффективно вести свою коммерческую деятельность и получать результат в виде прибыли от своего региона.

Функциональные менеджеры не только координируют работу региональных офисов в пределах своих компетенций, но и принимают решения о запуске глобальных программ. Эти программы они курируют в процессе их внедрения.

Таким образом, ответственность за работу офиса поделена между региональным и функциональным менеджерами. Благодаря этому достигается некий баланс решений. Конечно, невозможно сделать это идеально, есть моменты конфликтов и споров, но практика доказала эффективность подобной модели.

Регулярно и без перерывов

Предварительный контроль осуществляется через всевозможные лимиты оплаты. Он реализуется через анализ региональных бюджетов. В них постатейно указаны пределы сумм расходов. Соответственно, в случае достижения этих пределов дальнейшие платежи по данным бюджетам становятся невозможны. Точнее, возникает потребность в дополнительных корректировках, переносах сроков или сумм, персональных согласованиях.

Пост-контроль осуществляется через анализ финансовых результатов. Обычно проверке подвергается отчет о прибылях и убытках. Кроме того, контролируется ряд финансовых показателей, которые важны для бизнеса. В частности, это дебиторская и кредиторская задолженности, а также ключевые коэффициенты, в первую очередь связанные с оборотом.

Кроме регулярного анализа деятельности филиала периодически проходят аудиторские проверки, т. е. проверки адекватности отражения финансовых результатов, полноты заполнения документов и корректности проведения каких-либо операций. Частота этих проверок зависит от многих факторов, таких как структура компании, степень развития регионального представительства, регламенты холдинга и т. д. Например, из-за того что в ЗАО «Связной» достаточно большая и разветвленная сеть филиалов, проверки работы регионов случаются не часто. В среднем они проходят раз в год. Однако в данном случае речь идет о тотальных проверках всей деятельности. Если же в головной компании появляются сомнения по ряду вопросов в индивидуальной отчетности региона, касающихся, например, складского хозяйства, то «штаб-квартира» можем проверить отчетность именно по этим вопросам.

Это надо записать!

Процесс построения системы финансового контроля можно разбить на три основных этапа:

• формализация процедур построения автоматизированных систем;
• назначение квалифицированных кадров с достаточной степенью доверия;
• периодический выборочный контроль в виде внутреннего аудита и проверки по основным формам отчетности.

Самый действенный метод контроля — это формализация и фиксация процедур на бумаге. Чем подробнее описывается процесс прохождения процедур, тем меньше возникает вопросов. Соответственно, чем больше регламентов и форм, регулирующих деятельность регионального офиса, будет введено, тем меньше возможностей у руководства филиалов что-либо нарушить или допустить какую-либо избыточную самодеятельность.

Очень важным моментом является переход от персонификации каких-либо обращений региональных офисов к головной компании. Т. е. звонить нужно не «Иванову-Петрову», а финансовому менеджеру или какому-то ответственному специалисту-технологу. Это делается для того, чтобы избежать незаменяемости людей: уволившийся сотрудник не должен лишать компанию возможности осуществлять какие-либо процедуры, или, просто заболев, увеличивать риски неадекватности бизнес-процессов. Соответственно, формализация происходит на уровнях:

• штатной структуры,
• определения полномочий,
• основных регламентов прохождения финансовых решений,
• документального подтверждения.

Иначе говоря, того, что содержит риски получения некорректной информации. Т. е. все, что относится к оперативному процессу, подлежит формализации.

В случае если формализовать нужно слишком большой объем процессов и процедур, целесообразно провести автоматизацию компании. Некоторые компании считают, что автоматизация — это упорядочивание данных компании и решение всех проблем по стандартизации. Это не совсем так. Автоматизация просто перекладывает в программный код заданные процедуры. Таким образом, программное обеспечение помогает в упрощенном режиме сверять данные, передавать их в онлайн-режиме, вычислять ошибки, следить за лимитами ответственности, текущими суммами выборки, финансовыми показателями, т. е. помогает менеджеру в принятии решений.

Здесь важно отметить, что у растущих компаний сами стандарты тоже динамические. То есть, внедрив какой-либо регламент в центральном офисе, мы продолжаем его совершенствовать и развивать независимо от появления новых региональных подразделений. Например, в ЗАО «Связной» изменялся и дополнялся новыми позициями отчет о прибылях и убытках. В отчете модифицировались некоторые статьи и основные принципы распределения косвенных затрат. В результате менялась система учета соответствующих позиций и в регионах.

Оформленные отношения

Бухгалтерский отчет в ЗАО «Связной» составляется скорее для фискальных целей. Отчет для управленческих нужд по понятным причинам приближается к международным стандартам. Региональные отделения отсылают в головную компанию достаточно большое количество форм. Основные ведомости, подвергающиеся контролю, – это отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и балансы. Кроме того, в головной офис отправляется большое количество специализированных отчетов по департаментам (коммерческому, управлению недвижимостью, IT и т. д.). Подобные документы поддерживают возможность матричного управления бизнесом.

Все эти отчеты консолидируются. Отчет о выполнении бюджета также является консолидированным. По сути дела, вся консолидация состоит из двух частей. Первая – это исключение внутригрупповых оборотов между компаниями. Вторая – переклассификация затрат из стандартов российского учета в международные регистры.

В оперативном режиме руководство смотрит на специализированные отчеты, по каждому из которых есть регламент ежедневного, еженедельного или другого периодического представления. По результатам периода сравниваются консолидированные формы отчетности. Дополняют полученную информацию заключения службы внутреннего аудита, составленные по индивидуальным проверкам.

Кто не работает, тот не ошибается

Ошибки, выявленные путем финансового контроля, бывают двух видов. Первые – это экстраошибки случайного рода (например, опечатки или просчеты бухгалтера). Если они обнаруживаются, то головная компания просит представителей региональный офис повысить бдительность и быть в дальнейшем более внимательными.

Второй вид ошибок – систематические. С ними нужно бороться через изменение регламентов и процедур. Вполне вероятно, что некорректное отражение сведений может происходить из-за нехватки знаний у персонала или из-за некорректного понимания сути операций. В таких случаях вполне возможно внедрение автоматических процедур контроля для недопущения подобных ошибок.

Если ошибка не повлияла на бизнес коренным образом, то результат корректируется текущим периодом. Однако в случае выявления существенных ошибок, которые делались преднамеренно с целью сокрытия актов некорректного использования служебного положения, информация о них доводится до сведения службы безопасности.

Рейтинг инвестиционного климата российских регионов

Источник: Рейтинговое агентство «Эксперт».

Контроль и дисциплина

Константин Ковалев, заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО «ЭДС-Холдинг»

Группа компаний «ЭДС-Холдинг» представляет собой горизонтально-интегрированную структуру, в которой в роли холдинговой и управляющей компании выступает закрытое акционерное общество. В группе внедрена многоуровневая система финансового контроля. Она предполагает ведение контроля на уровнях юридических лиц, отдельных бизнес-направлений и в целом по группе компаний.

Финансовый контроль в группе осуществляется на всех стадиях создания, распределения и использования продукции. Его основная цель — способствовать наиболее рациональному использованию денежных средств и повышать эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятий.

На уровне каждого предприятия система финансового контроля позволяет оценить потребность в использовании всех видов ресурсов, которая затем корректируется на уровне бизнес-направлений. А на уровне группы происходит перераспределение ресурсов исходя из общего понимания ситуации, возможностей и нужд всех подразделений.

Контрольная функция финансов проявляется в хозяйственной деятельности всех предприятий. Финансовый контроль ведется за производственными и внепроизводственными затратами, соответствием этих затрат доходам, формированием и использованием основных фондов, оборотных средств и заемных ресурсов. Он действует на всех стадиях оборота средств, при финансировании и кредитовании, проведении безналичных расчетов, во взаимоотношениях с бюджетом и другими звеньями финансовой системы.

Утвержден и действует бюджетный регламент группы компаний, который предполагает централизацию и строгий контроль за фондами денежных средств всех предприятий группы. Действующий бюджетный регламент предполагает персональную ответственности за финансовую дисциплину, достоверность финансовой информации, правильность ведения бухгалтерского учета и отчетности на каждом контрольном уровне. Только при таких условиях результаты финансового контроля позволяют проанализировать и объективно оценить положение дел и принять решения, направленные на корректировку хода производственного процесса.

Таким образом, перед системой финансового контроля стоят задачи непрерывного стимулировать рост доходов, следить за рациональным расходованием средств и материальных ценностей, устранять недостатки бюджетного процесса. С помощью финансового контроля в группе осуществляется непосредственное воздействие на процесс реализации продукции, выполнение договоров поставок, а также на показатели финансово-хозяйственной деятельности, в том числе на рентабельность, прибыль, фондоотдачу, оборачиваемость оборотных средств и др.