Порядок и автоматизация в казначействе

Причины обращения к консультантам

Компания имеет штаб-квартиру в Москве, 5 региональных управленческих офисов и свыше сотни крупных магазинов.

До внедрения автоматизированной системы в казначействе, заявки в компании «ходили» в бумажном виде. Свыше 100 заявок передавалось по факсу из регионов в центр, где они рассматривались в департаментах. И, естественно, часть документов терялась или обрабатывалась с большим опозданием. По мере роста компании бумажный документооборот стал настолько большим, что впору было создать новую организационную единицу – «отдел по поиску заявок». Количество информации так захлестнуло компанию, что стало сложно отслеживать, у кого находится тот или иной документ, а главное – в какой стадии находится бизнес-проект или процесс, в рамках которого и был создан определенный документ. В БД можно определить реквизиты документа, но из них часто не понять его статус и уж точно не понять, в каком состоянии находится бизнес-процесс, результата которого ожидает сотрудник или покупатель.

В компании применялся западный программный продукт для автоматизации бюджетирования, но он был информационно оторван от фактических данных, и логика его работы не позволяла контролировать прохождение отдельных документов.

Компанией был выбран многофункциональный программно-методический комплекс для управления предприятием. Продукт ориентирован на средние и крупные компании, холдинги, объединяющие разнородные виды бизнеса (реализована поддержка консолидации информационных ресурсов). Выбор был сделан именно такой, поскольку продукт обладает как возможностями бюджетирования, так и гибкой автоматизации казначейства.

Цели проекта

Благодаря внедрению автоматизированной системы казначейства на базе «Инталев: Корпоративные финансы 2005» достигнуто:

1. четкий учет полученных и уплаченных средств;
2. своевременная отчетность по движению денежных средств;
3. автоматический контроль над расходованием средств, в соответствии с принятым бюджетом и лимитами;
4. автоматическое составление кассовых планов;
5. ускорение платежей и обработки данных за счет сокращения трудозатрат по неоднократному вводу информации.

Общая логика работы системы имеет такую последовательность:

1. Плановый отдел. В программе формируется бюджет движения денежных средств, который утверждается руководством.
2. Заявители средств. Пользователи формируют заявки на выплату денежных средств. Происходит автоматическая проверка на соответствие бюджету с последующей различной обработкой в зависимости от результата проверки. Процедура согласования средств внутри компании может быть сколь угодно сложной и ветвистой.
3. Казначейство. При необходимости казначей может регулировать приоритеты выплат по заявкам, расставляя их по дням и указывая дополнительные реквизиты (например, банковский счет списания денег).
4. Бухгалтерия и выгрузка в банк. Утвержденные заявки попадают в бухгалтерию. При этом возможно автоматическое формирование платежных документов, которые автоматически могут быть выгружены в модули банк-клиент для моментальной отправки в банк для исполнения.
5. Банк и загрузка в бухгалтерию. Выполненные банком платежи автоматически загружаются в бухгалтерский модуль, откуда они подгружаются в те же заявки на выплаты для сопоставления с планом и продолжения процесса обработки и управленческой аналитики.
6. Управление контроллинга, управленческая отчетность. Данные автоматически попадают в отчетность по сценариям: «Плановый», «Заявки», «Управленческий факт», «Бухгалтерский факт».

Вот основные качественные показатели, которых удалось добиться благодаря внедрению автоматизированной системы в казначействе на основе программных продуктов по бюджетированию и документообороту.

Расчет экономического эффекта

Точный экономический эффект от внедрения управленческих информационных систем такого масштаба привести довольно сложно. Но все же попробуем, помня о некоторых условностях.
По статистике работы системы в казначействе было подмечено, что около 20% заявок шли с первоначальным превышением бюджета. В среднем, 1 заявка составляется на общую сумму в 5 000 USD. В день составляется около 150 заявок. Допустим, в случае превышения заявки,  величина превышения составляет только 10% (хотя на практике возникают куда большие отклонения).

Приведем расчет экономии расходов: [150 заявок в день] * [30 дней в месяц] * [20% заявок шли с превышением] * [5 000 USD «стоит» 1 заявка] * [10% величина превышения заявленной суммы над утвержденной по бюджету] = 450 000 USD в месяц!

Даже если в расчетах была допущена погрешность в несколько раз, в любом случае окупаемость проекта измеряется в пределах нескольких месяцев эффективной продуктивной работы.

Выполнение проекта

На первом этапе была разработана схема бизнес-процесса. Для этого был выбран еще один продукт, как средство моделирования бизнес-процессов.

Была описана оргструктура компании, список участников процесса и используемых документов, выделены роли (должности). Общая логика выполнения методических работ при внедрении приведена на рисунке: Рисунок 1.

Рисунок 1 . Последовательность методических работ при внедрении.

В итоге, получилась довольно сложная схема (см. Рисунок 2), с учетом реалий сложной распределенной структуры филиалов и исторических особенностей компании.

Рисунок 2 . Схема бизнес-процесса заявки на выплату денежных средств.

На первом этапе описания процесса наиболее важным критерием была наглядность описания, поэтому был выбран формат EPC. Когда топ-менеджеры компании увидели полученную схему, то они ужаснулись ее сложности и стали ее упрощать.

В ходе оптимизации консультанты следовали нескольким принципам:

1. заявка должна вноситься заявителем, инициатором платежа;
2. в зависимости от суммы платежа должен происходить тендер на выбор подрядчика;
3. заявка должна быть согласована на предмет целесообразности, соответствия бюджету (включая автоматическую проверку лимита), и наличия договора с контрагентом;
4. все сопоставления данных с бюджетом, бухгалтерским учетом, системой банк-клиент должны быть по возможности автоматизированы.

После утверждения схемы процесса в «бумажном» виде, были выработаны требования к модели управленческого учета и бюджетирования. В них вошли: управленческий план счетов, бюджеты и статьи в них, форматы ввода данных.

Разработанный процесс был так же визуально настроен в модуле workflow системы бюджетирования.

Особым преимуществом созданного программного решения является автоматический контроль лимитов, в разрезе видов бюджетов, статей, контрагентов и договоров. На этапе планирования финансовый департамент утверждает отдельные и консолидированный бюджеты движения денежных средств по компании, которые вводятся с большой степенью детализации. По введенным заявкам программа автоматически не позволяет тратить свыше утвержденных лимитов, с учетом всех аналитических разрезов и ранее совершенных платежей. Только утвержденные заявки (по бюджету, или с визой полномочного лица) попадают в бухгалтерию и могут быть оплачены. При этом весь процесс происходит в режиме реального времени. Общая логика системы создания и сопоставления заявок приведена на рисунке: Рисунок 3.

Рисунок 3 . Логика работы системы заявок.

Для бухгалтерского учета в компании применялась традиционно «1С: Бухгалтерия 7.7», с множеством баз для различных юридических лиц. Был разработан модуль загрузки фактических данных о платежах, поступающих в бухгалтерскую систему из системы банк-клиента. Режим работы модуля позволял ежедневно перегружать фактические данные о платежах, а также по запросу (чаще) синхронизировать данные о контрагентах и договорах.

Пример регулярного отчета о движении денежных средств (БДДС) приведен на рисунке: Рисунок 4. Данные можно также изучать с помощью средств desktop OLAP, встроенных в систему бюджетирования.

Рисунок 4 . Фрагмент примера отчета по БДДС.

Отдельно была настроена довольно «изощренная» система разграничения доступа к данным, благодаря уникальным возможностям программного продукта. Была составлена матрица ролей, по географическому и функциональному признаку, для более быстрой (модульной) модификации. Затем для каждого элемента классификаторов ЦФО, статей бюджетов, сценариев планирования и других аналитических признаков были поставлены права доступа: «нет никакого», «только на чтение» (для отчетов), «полный» (включая запись). Всего было настроено более 300 ролей: 300 ролей * 15 справочников классификаторов * 300 элементов в каждом = 135 000 значений настроек. Это требование очень сильно могло повлиять на производительность системы. Потребовались усилия разработчиков по оптимизации продукта, и грамотный подход консультантов к настройке. Но благодаря гибкости продукта в будущем настройки модифицировались неоднократно без перекодирования системы.

После настройки в системе бюджетирования модели учета было проведено несколько серий обучения пользователей. В течение 1 месяца проходила опытно-промышленная эксплуатация, в течение которой подразделения компании постепенно переходили на единую автоматизированную систему. Наиболее важные платежи дублировались привычными бумажными документами.

По результатам опытно-промышленной эксплуатации было принято решение о переводе системы в продуктивную работу.

Для сопровождения пользователей и системы на территории заказчика консалтинговая компания организовала постоянный пункт, в состав которого вошли: руководитель группы, бизнес-аналитик и специалист по техподдержке пользователей. Эти специалисты не только поддерживают пользователей и обслуживают систему, но и постоянно развивают её, описывая и автоматизируя новые процессы.

Преимущества workflow

В проекте в полной мере использованы новейшие технологии workflow. Это означает:

1. в программе полностью описан процесс, разбитый по задачам. Для каждой задачи указан ответственный за ее выполнение, срок выполнения задачи, доступные/недоступные и видимые/невидимые реквизиты. Поток управления передает информацию от сотрудника к сотруднику, на основании ранее заполненных данных, согласно логике процесса.
2. когда сотрудники в журнале задач получают персональную задачу, в ней четко описано, что необходимо сделать, и дается необходимый и достаточный набор информации. Все действия сотрудник выполняет, находясь и открывая только документ «Задача». Предупреждения об истечении срока задачи показываются ответственным исполнителям.
3. при необходимости с помощью графического отчета по процессу можно всегда выяснить, как продвигался документ по исполнителям и где он сейчас находится. С помощью статистического отчета можно определить дисциплину выполнения задач и получить аналитическую информацию.

Что в этом нового и замечательного?

1. Уверенность и надежность. Информация ни на каком этапе физически не может потеряться;
2. Необходимость и достаточность информации. Сотрудники заполняют только необходимые и достаточные данные;
3. Сокращение ошибок сотрудников. Сотрудники не думают, куда передать информацию (документ) и от кого ее получить, за них это безошибочно и моментально делает система;
4. Избавление от рутины. Сложные проверки и условия выполняет автоматизированная система, избавляя сотрудников от рутины и гарантируя безошибочность;
5. Контроль сроков. Сотрудники знают сроки выполнения любой задачи и могут планировать свою деятельность;
6. Контроль дисциплины. Сотрудник не может забыть или не знать о задаче, т.к. она ему ставится в журнал;
7. Прозрачность процессов. Любой сотрудник по интересующему документу или процессу может узнать, какой исполнитель сейчас рассматривает его задачу, и в каком состоянии она находится;
8. Простота внесения изменений. Для внесения изменений в логику процесса или правила выполнения функций не нужно переучивать сотрудников, переписывать регламенты и вносить изменения в программные коды. Достаточно визуально изменить параметры функций, изменить логику процессов – и система уже «перестроена», и для всех сотрудников нет никакого иного варианта работы, кроме как по новым правилам. Таким образом, новые сотрудники сразу не могут ошибиться с правилами выполнения задач, а для текущих – значительно упрощается работа в случае изменения процессов;
9. Статистика выполнения. Программный продукт хранит «след» выполнения каждой задачи, на основе чего можно сформировать любую статистику по дисциплине выполнения: по подразделениям и сотрудникам, по процессам и задачам, по срокам и т.д. Эта информация абсолютно объективна, и она может использоваться для: исходных данных для ABC-анализа (особенно полезно для финансовых организаций), факторов для системы мотивации.

Всем управляет действительно автоматизированная система, в которой корпоративными аналитиками прописана логика бизнес-процессов.

Технические данные по проекту

1. В системе работает в среднем 70 пользователей (пиковая нагрузка – 100 пользователей), которые ежедневно создают около 3 000 документов. За полгода эксплуатации размер базы данных достиг 16 Гб. Работа в системе продолжается практически 24 часа в сутки с минимальными техническими перерывами; даже в субботу в ней работает в среднем 30 пользователей. Работа удаленных пользователей осуществляется по терминалу через выделенные линии.
2. С учетом большого количества пользователей и объема данных применены инновационные технологии обработки. В частности, для ускорения проведения документов была придумана и внедрена «очередь»: пользователи только сохраняют документы, а их проведение обрабатывается специальным роботом в потоковом режиме, что приводит к снижению блокировок и в итоге к повышению скорости обработки документов.
3. Еще одним ноу-хау консультантов является реализация системы аналитических признаков. Всего разработано порядка 12 сквозных аналитических признаков (ЦФО, департамент, статья бюджета, проект развития, вид бюджета, сценарий, и пр.), а специалистам известно, что даже реализация 5 субконто на плане счетов сильно влияет на производительность. Поэтому разработчики разработали уникальный механизм, включенный теперь в типовой продукт, позволяющий работать сотне пользователей с таким количеством аналитик и данных и при этом иметь приемлемую производительность.
4. Особенностью проекта стала «изощренная» настройка разграничения доступа к данным, более сложная и нетрадиционная для обычных конфигураций «1С:Предприятие 8.0». Разграничение доступа сделано не на уровне целых объектов (например, справочник центров финансовой ответственности), а на уровне каждого элемента каждого справочника и классификатора. Получилось приблизительно: 300 ролей * 15 справочников классификаторов * 300 элементов в каждом = 135 000 значений настроек.
5. Возможность обмена данными с «1С: Бухгалтерия 8.0» и любыми другими конфигурациями для «1С:Предприятие 8.0» встроена в продукт.
6. Если бухгалтерский учет в организации ведется в «1С: Бухгалтерия 7.7», поставляется модуль обмена данными между системой бюджетирования и «1С: Бухгалтерия 7.7».
7. В составе программного продукта есть специальные модули связи с модулями банк-клиент для различных банков.
8. Ежедневно в системе порождается более 3 000 документов. Всего документооборот – около 45 000 заявок в год. Уже накоплено 2 000 000 проводок по управленческому плану счетов. Ежемесячный прирост базы составляет 3-4 Гб;
9. Для сервера баз данных и сервера приложений использованы двухпроцессорные сервера Intel Xeon 3 Ггц, RAM 8 Гб (планируется апгрейд на 4-х процессорные). Удаленные пользователи работают через терминал-сервер схожей конфигурации.

Развитие проекта

Компания развивается очень динамично. За полгода эксплуатации среднее количество активных пользователей увеличилось с 50 до 70 человек. Возникали и изменения в логике функционирования процесса, за полгода было опубликовано (введено в действие) более 40 (!) новых версий. Гибкость продукта очень пригодилась заказчику, агрессивно скупающему менее крупных игроков на рынке и встраивающих их как подразделения в собственную бизнес-машину.
Возрастание сложности процесса и нагрузки со стороны пользователей привело к повышению требований к «железу», в частности, критическими факторами были выявлены производительность сервера с MS SQL Server и сервера приложений «1С:Предприятие 8.0». Производится апгрейд компьютерного парка, особенно серверов. Также планируется переход на «1С: Бухгалтерия 8.0».

Большая часть опыта проекта была обобщена в виде рекомендаций в базе знаний по системе бюджетирования.

Важно, что было положено начало процессному подходу и его автоматизации в компании. После налаживания казначейства, компания готовится к автоматизации договорной деятельности, также применяя возможности workflow, которые позволяют разрозненным сотрудникам компании действовать как единая бизнес-машина.

Проект в цифрах

1. автоматизировано 80 рабочих мест;
2. проект был выполнен за 6 месяцев;
3. бюджет проекта составил 0,05% от годового оборота компании (включая затраты на «железо» и зарплату собственных сотрудников);
4. благодаря внедрению системы, компания ежемесячно экономит расходов порядка 0,04% от своей годовой выручки, или ~0,5% в год.

Отказ от ответственности и условия использования

1. Все упомянутые марки являются собственностью соответствующих правообладателей.
2. Название компании не называется по условиям конфиденциальности. Любые совпадения являются случайными.
3. Вся информация приводится в информационных целях, и не является официальной единственно верной рекомендацией при внедрении в конкретных компаниях.
4. В случае использования материала обязательна ссылка на авторство «Инталев», с указанием ссылки на сайт www.intalev.ru.
5. Для получения более детальной информации о проекте просьба обращаться только в Департамент Маркетинга «Инталев»: (812) 335-04-88.