Построение стратегии в холдингах

Построение стратегии в холдингах

Каждое предприятие ставит цели своего развития. И здесь следует определиться, что компания есть объект, реализующий некую бизнес-деятельность. Например, это может быть предприятие — самостоятельное юридическое лицо, осуществляющее монодеятельность (т. е. специализирующееся на работе с неким рыночным сегментом), допустим, завод по производству сахара. Другой вариант — это компания холдингового типа (т. е. материнская компания), которая через свои дочерние общества ведет диверсифицированный бизнес на различных рынках.

Связь стратегии и структуры СХЕ

Разработка стратегии производится для относительно (или абсолютно, в случае монопредприятия, не входящего в группу) независимо осуществляемой в долгосрочном периоде хозяйственной деятельности и соответствующей ей организационной или организационно-правовой формы (но не наоборот!). Для описания такой структуры используется термин «стратегическая хозяйственная единица» (СХЕ). В другом варианте — «стратегическая бизнес-единица» — СБЕ.

СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, под¬разделением организации с одной продуктовой линией, иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.

Выделение СХЕ должно удовлетворять следующим основным критериям:

• СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;
• СХЕ должна иметь своих, уникальных, отличных от других СХЕ потреби телей и конкурентов;
• руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, определяющие рыночную стратегию СХЕ.

Наиболее простым случаем для разработки системы сбаланси¬рованных показателей (ССП) является автономная бизнес-единица (монопредприятие). Более сложная ситуация — объединение нескольких бизнес-единиц в корпоративную структуру с централизованным управлением (структуру холдингового типа). В этом случае применяется следующий алгоритм подготовки к разработке ССП:

• выделение СХЕ (на основе перечисленных ранее критериев);
• определение корпоративной стратегии (требований к деятельности СХЕ, входящих в группу);
• разработка стратегии СХЕ;
• разработка ССП для СХЕ;

ССП разрабатывается на уровне СХЕ для данной конкретной стратегии рыночно-продуктовой комбинации. В то же время для группы централизованно управляемых СХЕ каждая ССП должна учитывать общую корпоративную стратегию. Различают два основных элемента последней:

• корпоративная идеология;
• деятельность, обеспечивающая синергию группы СХЕ

Первый элемент объединяет ценности, идеи и цели, которые должны разделять все бизнес-единицы. На их основе могут быть разработаны требования, которые учитыва¬ются всеми СХЕ при разработке их стратегий и, соответственно, ССП. Может быть разработана корпоративная ССП, в которой задаются общие цели-условия, которые каждая СХЕ конкретизирует, исходя из своей специфики и особенностей. Примеры целей-условий:

• лояльность клиентов;
• наличие брэндов в своем продуктовом классе;
• инновационность продуктов;
• минимизация издержек;
• высокий уровень обслуживания;
• личное развитие сотрудников

При разработке стратегий СХЕ такая общая модель «накладывается» на содержание конкретной бизнес-деятельности. Известны также финансовые цели на уровне группы, которые декомпозируются по бизнес-единицам. С учетом своей рыночно-продуктовой ситуации СХЕ детализирует финансовые цели и определяет способы их достижения, формируя свою уникальную ССП.

Второй элемент определяет способы организации и осуществления деятельности бизнес-единиц и управления ими в масштабе группы. Сюда относятся способы интеграции бизнес-единиц в группу, распределение функций и ответственности между ними и управляющей компанией (табл. 1), система мотивации руководителей бизнес-единиц, использование общих ресурсов и технологий и т. д.

Структурная единица группы	Основные функции	Примечание
Управляющая компания.   Руководство	Анализ стратегических зон хозяйствования Разработка корпоративной стратегии Принятие инвестиционных решений
Центральный офис	Обеспечение анализа и принятия решений руководством группы Координация и контроль исполнения решений Текущий мониторинг деятельности Поддержка принятия решений в СХЕ (внутреннее консультирование)	Важным условием является общая координация деятельности СХЕ в части документооборота, автоматизации, управления проектами и т. д.
CXE	Анализ рынка стратегической зоны хозяйствования и разработка стратегии СХЕ Основные (бизнес) функции: маркетинг и продажи, НИОКР, производство, послепродажное обслуживание и т. д. Функции обеспечения и обслуживания: финансы, логистика, ИТ, АХО и т. д.	Состав и распределение функций обеспечения и обслуживания между СХЕ и общими службами группы зависит от конкретных условий функционирования
Общие службы группы СХЕ	Функции обеспечения и обслуживания СХЕ: финансы, логистика, ИТ, АХО и т. д. Функции обеспечения и обслуживания Управляющей компании: финансы, логистика, ИТ, АХО и т. д.

Разработка ССП для различных видов структур СХЕ

Структура с несколькими независимыми СХЕ
ССП разрабатывается для каждой СХЕ, в которых сосредоточены все полномочия jj функции по реализации своей стратегии (рис. 1).
Вертикально-интегрированная структура
ССП разрабатывается для группы предприятий, как для одной СХЕ, предприятие, работающее с внешним потребителем, получает полную ССП, остальные — набор KPI (Ключевые Показатели Деятельности) соответствующих их месту в реализации общей стратегии (рис. 2).
Горизонтально-интегрированная структура
ССП разрабатывается для каждой СХЕ, подразделения (или предприятия), обслуживающие СХЕ, получают набор KPI, соответствующий их функциям при реализации стратегий каждой СХЕ (рис. 3).
Смешанная интегрированная структура
В подобной продуктово-рыночной комбинации (рис. 4) возникает сочетание «раздвоенности» предприятий, находящихся в вертикально-интегрированной цепочке:

1. С одной стороны, они все работают на один сегмент потребления, как единая СХЕ,
   где ССП разрабатывается для всей группы предприятий, см. рис. 2., и набор KPI —
   для предприятий 2 и 3;
2. С другой стороны, предприятия 2 и 3 реализуют результаты своей деятельности не
   только предприятиям внутри группы, но и внешним клиентам, как самостоятельные
   участники рынка. Это означает, что они становятся на этих рынках тоже СХЕ. И тогда
   работа со своими сегментами потребления требует самостоятельной стратегии, и соот­
   ветственно, карты ССП для каждой из них.

Это приводит к тому, что предприятия 2 и 3 на рис. 4 должны добиваться и отвечать за 2 блока показателей одновременно — за свои собственные карты ССП, как самостоятельные СХЕ, плюс набор KPI в рамках общей СХЕ, как подчиненные предприятия группы. Это делает достижение как той, так и другой группы показателей проблемным. Рекомендуется в таком случае перейти (вернуться) к более простой продуктово-рыночной комбинации.
Например, к структуре с независимыми СХЕ (рис. 1), где реализация продукции предприятий друг другу внутри группы рассматривается не как вертикально-интегри­рованная цепочка, а как обслуживание внешнего клиента. Тогда все предприятия имеют по одной карте ССП. Или возможен вариант горизонтально-интегрированной структу­ры (рис. 3), где предприятия группы по отношению друг к другу ведут себя как независимые участники рынка.

   В другом варианте, оставлять вертикально-интегрированную цепочку (рис. 3), а реализацию продукции предприятиями 2 и 3 считать просто второстепенной (прочей) деятельностью, для которой стратегия не разрабатывается, и ССП не требуется. Тогда у этих предприятий внутри вертикальной цепочки будут свои наборы KPI.
   Выбор варианта «упрощения» схемы, представленной на рис. 4, зависит от того, как собственники (и/или топ-менеджмент) рассматривают деятельность. Если стратеги­чески важным (значимым) является обслуживание предприятиями 2 и 3 внешних клиентов, то следует «жертвовать» вертикальной интеграцией, придавая ей второстепен­ное значение. Если же важна именно вертикальная интеграция, то тогда следует «по­жертвовать» внешними клиентами, сделав ставку именно на нее, что должно быть отражено в общей стратегии группы предприятий.
   Если же «жертвовать» ни тем, ни другим вариантом нецелесообразно, тогда следует реализовать оба, но в разных СХЕ. То есть варианты, изображенные на рисунках 1 и 2 реализуются одновременно. Это потребует значительного объема ресурсов, ибо реализация двух вариантов одновременно означает по сути, «удвоение» предприятий 2 и 3, так как они должны работать и в той, и другой схеме.

Определение количества разрабатываемых карт

В контексте темы необходимо ответить на один ключевой вопрос: какое количество карт необходимо разработать для предприятия? Поскольку одна карта ССП разрабатывается на каждую самостоятельную стратегию, необходимо понять, сколько таких стратегий у предприятия. Чтобы определить количество стратегий, следует установить перечень потребительских сегментов, ибо удовлетворение потребностей каждого из них может потребовать своей отдельной стратегии. Таким образом, количество сегментов равно количеству карт ССП. А уже для реализации каждой стратегии выделяется самостоятельная СХЕ. И тогда легко установить тот организационный объект, для которого будет разрабатываться карта ССП. Для дальнейшего анализа соответствия организационных объектов (СХЕ), и принятия решения о необходимости разработки для них карт (на основе стратегического выбора собственника), удобно использовать предварительное описание в формате, приведенном в табл. 2. Данная процедура позволяет установить то количество карт ССП, которое организация желает (считает необходимым) разработать. Карты могут быть разработаны для нескольких СХЕ параллельно, и потом также внедряться.

Наименование СХЕ	Потребительский сегмент	Стратегический выбор	Карта ССП
СХЕ 1	Сегмент 1	Продать	Карта 1
СХЕ …	Сегмент…	…	Карта …
CXE N	Сегмент N	Владеть	Карта N