Многие компании по мере своего роста проходят период диверсификации, когда масштабы бизнеса и охват сегментов и переделов становятся настолько большими, что возникает необходимость в переходе к управлению диверсифицированным портфелем и к модели стратегического холдинга. Каким образом следует формировать портфель бизнесов в подобных случаях?
Что в первую очередь делает бизнес бизнесом? Конечный потребитель (потребительский сегмент), который готов оплачивать предлагаемые ему продукты или услуги. А также способность производителей создать для него ценность в виде товаров или услуг (цепочка создания и доведения ценности до конечного потребителя).
Однако нас интересует не столько маркетинговый аспект, сколько организационные конфигурации, т. е. решение не просто работать в потребительском сегменте, но сделать организационное подразделение, ориентированное на
данный сегмент, отдельной бизнес-единицей (БЕ) – элементом портфеля бизнесов. Итак, организационное обособление сегмента (звена цепочки) происходит в связи с необходимостью некоего бизнеса иметь отдельную стратегию и уникальные компетенции, создающие необходимые конкурентные преимущества для данного типа потребителей. Следовательно, бизнесы в портфеле холдинга могут появиться за счет организационного обособления части структуры, ориентированной на работу с определенным потребительским сегментом или на поддержание определенного звена в цепочке создания ценности. В случае ответственности за звено цепочки одразделение работает не обязательно на конечного потребителя, т. е. клиент и потребитель – не одно и то же. Но есть и еще один источник – сервисные функции, такие как управление персоналом, ИТ, правовая поддержка и т. п. Они, в соответствии с концепцией внутреннего рынка, также могут выступать в качестве самостоятельных бизне-сов – хотя и не дающих дополнительного синергетического эффекта с другими бизнесами в портфеле.
Разным потребителям – разные бизнес-единицы
В шаблоне на рис. 1 и 2 возможные потребительские сегменты представлены в виде овалов. Количество сегментов и принцип сегментирования широко варьируются и зависят от стратегии компании. Самым простым и ярким примером сегментирования может служить разделение на сегменты В2В и В2С с принципиально различающимися потребительскими предпочтениями и требованиями к компетенциям соответствующих БЕ. Например, мебельная компания производит мебель для частных лиц и организаций. Производство деталей и даже сборка могут находиться в звеньях, единых для двух сегментов, но разработка дизайна, маркетинг, дистрибуция требуют индивидуального подхода и, следовательно, организационного обособления. Для биржевых товаров (сахар, электроэнергия и т. п.), несмотря на различие в маркетинге и дистрибуции, выделение БЕ по принципу В2В и В2С неочевидно, поскольку взаимодействие и влияние производителя на конечного потребителя осуществляется не за счет дистрибуции, а исключительно за счет внутренних характеристик товара.
Внутри сегментов В2В и В2С может иметь место более мелкое деление. Иногда оно может требовать обособления подсегментов, иногда это нецелесообразно. Например, компания по производству трубопроводной арматуры (вентилей, клапанов, задвижек и т. п.) в большом сегменте В2В имеет несколько существенно различающихся между собой подсегментов (см. таблицу). Ее продукцию покупают и предприятия ОПК, и атомные станции, и нефтяные компании, и коммунальные хозяйства, и целый ряд клиентов из других отраслей. При этом необязательно создавать под каждую из них отдельную БЕ, так как могут быть группы отраслей со схожими требованиями.
Возможно также обособление потребительского сегмента по территориальному принципу. Действительно, тот или иной регион можно считать своеобразной «характеристикой» проживающих или находящихся в нем потребителей. Но только в том случае, если региональная принадлежность в самом деле свидетельствует об уникальности потребительских предпочтений, на которой можно построить бизнес с устойчивыми конкурентными преимуществами. Так, многие транснациональные корпорации (например, Siemens), выделяя дивизионы преимущественно по продуктовому принципу, создают для США отдельную региональную БЕ, тем самым отмечая значимость и специфичность данного рынка для компании в целом. В России встречаются случаи, когда торговцы потребительскими товарами выделяют БЕ «Восток» и «Запад», учитывая специфику работы в европейской и азиатской частях нашей страны.
Словом, сегментация может быть чрезвычайно разнообразной и использовать до 10-20 различных параметров, из которых в конечном счете отбираются четыре-пять наиболее значимых, описывающих принципиально различные, не пересекающиеся друг с другом характеристики потребительского сегмента. В результате сочленения этих ключевых параметров получаются много мерные матрицы (тензоры), в ячейках которых и надо искать требуемые комбинации сегментов для организационного обособления и включения в портфель бизнесов. Здесь четких правил нет – необходимо руководствоваться опытом и здравым смыслом.
Как создать карту бизнес-процессов для целей моделирования
Нет жестких правил и при прорисовывании цепочек бизнес-процессов. Бизнес-процесс – набор действий, отвечающих следующим требованиям:
- наличие использованного входа и выхода (внутреннего или внешнего);
- постоянство/периодичность осуществления определенных операций по переработке сырья в конечный продукт;
- потребление ресурсов;
- наличие хозяина бизнес-процесса;
- наличие внешнего управляющего воздействия.
Но при моделировании холдингов интерес представляет не столько отдельный бизнес-процесс, сколько вся отраслевая цепочка, т. е. «карта бизнес-процессов» – совокупность логически взаимосвязанных бизнес-процессов компании (существующих и будущих!). Бизнесы также могут формироваться из сервисных функций, которые в теории бизнес-процессов носят название «вспомогательных».
На сколько звеньев должна быть разбита цепочка (какова степень ее вертикальной интеграции)? И если у нас несколько конечных потребительских сегментов – как далеко должна заходить эта уникальность (в направлении влево по цепочке)? Иными словами, какие элементы параллельных цепочек могут быть общими для всех и какова степень горизонтальной интеграции (см. рис. 2 и 3)? На эти вопросы нет четких регламентирующих ответов.
В предельном варианте, если речь идет об абсолютно неродственных бизнесах, цепочки вообще могут не иметь общих горизонтально интегрированных звеньев. Сложно, например, найти смысл в интеграции каких-либо звеньев цепочек для трубного завода и швейной фабрики. В этом случае БЕ, ответственные за определенный потребительский сегмент, имеют в своем распоряжении и всю цепочку создания стоимости, что позволяет наложить на них максимальную ответственность за конечный результат. Однако зачастую такое дробление переделов слева излишне расточительно (например, если дифференциация возникает именно в сфере маркетинга и сбыта, а на уровне закупок процессы схожи), поэтому вместо нескольких закупочных служб для разных БЕ можно иметь одну централизованную и экономить на издержках. Кроме того, иногда это технологически невозможно. Скажем, если генерирующая станция вырабатывает электроэнергию и попутно тепло, то естественное деление на разные бизнесы на уровне передачи, распределения и сбыта двух этих разных продуктов для генерации невозможно, поскольку ТЭЦ едина и неделима (рис. 4).
Таким образом, у централизованных переделов при формировании портфеля может быть следующий исход: либо они становятся самостоятельными бизнесами и работают с «правостоящими» (уже расходящимися в разные цепочки) на рыночных принципах, либо попадают «в одну корзину» с сервисными функциями и поступают в ведение корпоративного центра (см. рис. 2).
Насколько масштабной может быть горизонтальная интеграция в схожих звеньях нескольких параллельных цепочек? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо погрузиться в контекст. Теоретически можно централизовать почти все – даже
производственные переделы. Например, все производства в холдинге могут быть интегрированы в единую производственную платформу, управляемую одним диспетчером и обслуживающую несколько БЕ по потребительскому принципу. Диспетчер принимает заказы от коммерческих служб БЕ и распределяет их по своим производствам, которые могут быть однотипны или, напротив, весьма разнообразны. Таким образом, диспетчер при проектировании заказа выполняет своего рода инжиниринговую функцию, определяя оптимальную технологию производства заказа. При этом производственной БЕ вполне могут позволить получать внешние заказы, а потребительским БЕ – заказывать определенные виды продуктов на стороне, если свое производство перегружено или не обладает соответствующими технологиями.
Вместе с тем можно указать, какие переделы не подлежат централизации (при наличии нескольких дивизионов, а не монокомпании). Если производство может быть централизовано, то маркетинг и сбыт – нет. В противном случае теряется смысл выделения БЕ: какая же это бизнес-единица, если она не отвечает за маркетинг и сбыт? Чисто номинальная, нерыночная. Заметим, однако, что маркетинг и сбыт здесь понимается двусторонне – с позиций не только продаж, но и закупок. Действительно, что такое закупки? То же самое сегментирование поставщиков, те же виды анализа и коммуникативные связи с некоторыми особенностями. Расширяя толкование приведенного выше тезиса о централизации, можно утверждать следующее: в холдинге с портфелем из нескольких рыночных БЕ не могут быть одновременно централизованы и функции снабжения, и функции реализации, а также связанный с ними маркетинг. Может быть централизована одна из компонент коммерческого блока, но не обе сразу.
При этом не стоит путать продажи с дистрибуцией. Если компания имеет несколько продуктовых БЕ и централизованную систему дистрибуции, это не означает, что в продуктовых БЕ не осталось функций маркетинга и сбыта. Отнюдь! Маркетологи в БЕ должны смотреть гораздо дальше, чем соседний дистрибуторский передел справа. Им необходимо ориентироваться на конечного потребителя и его предпочтения! Можно сказать, что централизованная дистрибуция в такой ситуации – это сервисное подразделение, призванное поддерживать работу канала, по которому менеджеры продуктовых БЕ продвигают свой товар в розницу и далее – потребителю. Такой угол зрения существенно меняет взгляд на дистрибуторский бизнес, клиенты которого (они же потребители) – это и продуктовые БЕ, включая возможно внешние компании и розничные точки. Так что никакого противоречия в данной ситуации нет.
Критерии выделения бизнес-процесса в самостоятельный бизнес
Первый важный критерий – существование в мировой практике аналогичного звена как отдельного бизнеса. Это означает, что рынки поставок и сбыта для бизнеса, который вы решили обособить, имеются в принципе. Если анализ мирового опыта (бенчмаркинг) позволил найти такой прецедент, стоит нарисовать часть холдинга в виде отдельного звена (даже если его становление как отдельного бизнеса планируется не на ближайшее будущее, а на дальнюю перспективу). Если прецедента не нашлось, стоит серьезно задуматься, почему. Возможно, потребители никогда не воспримут такую ценность, но может быть и другое: вы первыми нашли поляну, где еще нет игроков, а предпочтения потребителей пока не сложились. В любом случае риск «построения коммунизма в отдельно взятой стране» весьма велик и требует тщательного анализа. По крайней мере, можно смело утверждать: если вы не нашли в мировой практике аналогов своей идее, но планируете стать или уже являетесь публичной компанией, вам придется приложить немало усилий для убеждения инвесторов в правильности вашего решения. И, скорее всего, рассчитывать вы можете только на венчурных капиталистов, весьма толерантных к подобным рискам.
Но, допустим, международный анализ дал положительные результаты. Возьмем простейшую цепочку и рассмотрим передел «Производство» на предмет его выделения в самостоятельный бизнес. Будем рассуждать от обратного, т. е. предположим, что вы создали в структуре отдельную БЕ, наделенную правом принимать решения о закупках сырья у любых поставщиков и реализации продукции через любых дистрибуторов, а также о взаимодействии с инжиниринговыми компаниями. Предположим также, что в холдинге есть БЕ отвечающие за все эти смежные переделы. С момента принятия подобного решения БЕ «Производство» имеет свободу выбора – закупать продукт у «своей» сырьевой БЕ или у сторонних поставщиков, реализо-вывать товар при посредстве «своего» дистрибутора или же сторонних. В результате смежные БЕ вынуждены конкурировать с внешней рыночной средой и тем самым повышать качество своего взаимодействия с БЕ «Производство».
Но если сторонних рыночных игроков в соседних переделах нет или так мало, что возможен их сговор с целью диктовать условия? Например, что делать производителю мебели, если цивилизованная дистрибуция и розница мебельной продукции в стране еще не возникла или рынок поставщиков МДФ-/ДСП-плит не вполне сформировался, так что ряд игроков может диктовать свои условия (велика сила поставщика)? Мы приходим к тому, что критерием возможности – уже не теоретической, а вполне реальной – выделения звена цепочки в самостоятельный бизнес служит следующий набор параметров:
- степень конкурентности на рынке поставщиков (для цепочки это передел слева);
- степень конкурентности на рынке клиентов (для цепочки это передел справа).
Представьте себе, что у вас предприятие в удаленном регионе, где-нибудь в таежной глуши. Вы решили выделить транспортное хозяйство в отдельную БЕ и обозначили ее в портфеле как бизнес. Но других поставщиков транспортных услуг для вашего предприятия в тайге нет – так же, как нет у транспортной БЕ других потребителей! Соответственно, предприятие не добьется лучших условий от поставщиков ввиду отсутствия их конкуренции, а транспортная БЕ не получит базы для роста стоимости, поскольку завязана на единственного клиента. Конечно, транспортная БЕ может увеличить цену своих услуг, пользуясь рыночной свободой. Но для владельцев прибавки стоимости все равно не произошло: она просто перераспределилась в сервисный элемент (из одного кармана в другой). Таким образом, именно нарастание конкурентности рынков создает стимул к диверсификации и разделению жестко вертикально интегрированных цепочек на портфели синергетически связанных звеньев с определенной долей самостоятельности. То же можно сказать о переходе от внутренне ориентированных сервисов к рыночным сервисным БЕ.
Если ни одно из условий конкурентности не выполняется, нечего и думать о том, чтобы организовывать передел/сервис как самостоятельный бизнес. Можно принять такое решение условно, на перспективу, и перейти к нему тогда, когда сложатся соответствующие рыночные условия. Если условия выполняются частично (соблюдается только одно из двух либо степень конкурентности весьма ограничена и слева и справа), надо взвесить, что важнее: снижение риска зависимости от поставщиков/потребителей или возможность получить новый «очаг стоимости» за счет выделения нового звена.
Очевидно, что степень конкурентности рынков – это условие внешнее, связанное с тенденциями и рыночной средой. Но есть и внутренние условия:
- наличие менеджера, который может возглавить выделяемую БЕ (готовность корпоративного центра делегировать свободу);
- превышение потенциала создания стоимости над управленческими издержками.
Какие бы привлекательные условия ни предоставляла внешняя среда, при отсутствии менеджера, способного (по мнению центра!) возглавить направление не как исполнитель, а как предприниматель, ориентированный на создание стоимости, с решением о выделении следует повременить. Кроме того, необходимо сопоставить создаваемые «кусочки бизнесов», которые уже являются или впоследствии смогут стать очагами стоимости в портфеле биз-несов, с управленческими издержками на их создание.
Ведь необходимо инвестировать в формирование собственного контура управления, а также учитывать, что на стратегически-контрольную и сервисную часть корпоративного центра ляжет дополнительная нагрузка.
Функции, которые нельзя выделить в самостоятельные бизнесы
В заключение отметим, что существует ряд специфических функций, которые, в отличие от сервисов, никогда, ни при каких условиях не могут быть выделены в самостоятельные бизнесы – поскольку не являются таковыми по своей природе. Речь идет о стратегически-контрольных функциях, т. е. планировании управленческих воздействий и контроле их реализации. Действительно, сложно представить выделение в независимую БЕ службы контроллинга. Получился бы весьма циничный сервис для других БЕ: «Обратитесь к нам, и мы обеспечим высококлассный контроль вашей деятельности!» Очевидно, что такое предложение не будет пользоваться спросом – равно как и услуга по разработке плана стратегического развития (или любого другого общекорпоративного плана). Вряд ли найдутся руководители действительно рыночных БЕ, готовые «скинуться» на разработку стратегии холдинга по инициативе центра, да еще с привлечением дорогостоящих стратегических консультантов.
Указанная особенность отражается и на принципах финансирования стратегически-контрольных функций центра. Данное небольшое исключение лишь подчеркивает общее правило организационного проектирования – переход от иерархических, жестко связанных структур к гибким моделям, тотально использующим рыночные принципы при взаимодействии как с внешней, так и с внутренней средой.