Проблемы адаптации «команды захвата» к предприятию цели

Проблемы адаптации «команды захвата» к предприятию цели

Реструктурирование является одним из наиболее важных аспектов любой программы приобретений. Самые лучшие стратегии, даже хорошо исследованные и согласованные, могут потерять свою ценность, если реструктурирование проигнорировано и осуществлено не должным образом. История приобретений в Западной Европе не очень впечатляет, и это происходит из-за неадекватной реализации планов реструктурирования.

Подход к реструктурированию заключается в осознании проблем переходного периода, введении адекватных средств контроля для обеспечения выживания компании в краткосрочном плане, пока не будет реализована фундаментальная перестройка предприятия или организации.

В случае реализации стратегий поглощения выделяют три последовательные фазы: подготовительная, немедленного контроля и стратегического определения. (см. схема 1).

Назначение подготовительной фазы заключается в проведении тщательного анализа рынка, выбора предприятия цели, его анализа и оценки, проведения переговоров и собственно структурирования сделки. На этом этапе осуществляется сбор информации о менеджерах поглощаемой компании, и как результат – решения о подготовке (поиске) необходимого резерва замены менеджеров и подбор и подготовка команды захвата.

Большинство проблем, которые зачастую возникают при проведении поглощений можно предусмотреть, если серьезно отнестись к подготовительной работе с командами и резервами. Менеджерский состав поглощаемого предприятия не всегда может отвечать тем требованиям, которые появляются в процессе реструктурирования. Нужно быть готовыми «закрыть» слабые места в организационной структуре поглощаемого предприятия в случаях обнаружения фактов некомпетентности, противодействия процессу контроля над предприятием и открытым саботажам. Кроме того, команда захвата, еще до момента поглощения должна быть включена в процесс подготовки поглощения и кроме необходимой подготовки в области управления, должна иметь возможность ознакомиться со спецификой бизнеса поглощаемого предприятия.

Фаза немедленного контроля имеет целью обеспечения финансового контроля и управления взаимоотношениями компании с внешним окружением. Эта стадия должна обеспечить сохранность активов компании, положительный баланс наличных средств в краткосрочном плане и наличие надлежащих механизмов финансового контроля в компании, что позволит ей продержаться на плаву в ходе выполнения фундаментального стратегического определения. В задачу этой фазы не входит изменение структуры и продуктов предприятия, она нацелена на введение основополагающих мер контроля.

Фаза стратегического определения представляет собой действенный механизм перемен в компании для обеспечения долгосрочного существования компании. Стратегическое определение компании охватывает в первую очередь продукты (услуги) компании и ее производственный потенциал. Это требует введения деловой дисциплины и подходов на основе мировых стандартов во всех аспектах деятельности. В ходе этой стадии должен быть выработан прагматичный план, нацеленный на кратко/среднесрочные цели, вытекающие из проработанного обоснования и модели прибыльности.

Мы не будем подробно останавливаться на командах, которые готовят сделку поглощения, отметим лишь, что реализация подготовительных мероприятий в первую очередь по сбору детальной информации о предприятии позволяет предотвратить многие нежелательные процессы при поглощении и облегчить работу команды захвата. Иными словами, команда захвата в момент входа на предприятие будет обладать необходимой информацией для осуществления своей миссии, иметь предварительный план действий по минимизации негативных явлений (саботажей, сокрытия информации, отказа от сотрудничества, социального сопротивления и т.п.). Самое важное, что состав команды захвата будет рассчитан исходя из реальной ситуации, сложившейся на предприятии, с учетом реального кадрового потенциала.

Команды захвата должны состоять из трех групп специалистов и менеджеров:

1. Группа стратегии и маркетинга;
2. Операционно-организационная группа;
3. Группа финансового контроля.

Каждая из групп отвечает за выполнение работ на обозначенном направлении.

Группа стратегии и маркетинга отвечает за анализ рынков сбыта продукции приобретенного предприятия как внутри страны, так и за ее пределами, законодательства влияющего на привлекательность различных сегментов рынка (например, акцизы пошлины, тарифы и т.п.), и конкуренции на рынках. Эта группа разрабатывает стратегические варианты, определяет стратегические направления и планирует осуществление стратегических вариантов. Результаты внешнего анализа для приобретенной компании, полученные группой, должны включать следующие данные¹:

1. Объем рынков;
2. Сегментация рынков и сравнительный анализ сегментов;
3. Анализ конкуренции
4. Рыночные тенденции и тенденции развития продуктов;
5. Тенденции в ценообразовании;
6. Юридические аспекты и их влияние для различных сегментов рынка;
7. Заключение о привлекательности рынков и их сегментов;
8. Стратегические варианты для компании;
9. Стратегический план для одобренного варианта.

Операционно-организационная группа отвечает за внутренний анализ компании и взаимоотношений внутри производственной цепочки, а также сводный анализ сфер ключевой компетенции компании.

Результаты того анализа должны охватывать следующие сферы:

1. Управление поставщиками;
2. Система сбыта;
3. Производственные возможности;
4. Управление инвентарными и складскими запасами;
5. Квалификация персонала;
6. Организационная структура;
7. Закупки;

Группа финансового контроля должна разбираться в российских и международных системах бухгалтерского учета, знать налоговые и финансовые законодательные нормы. Задача группы прагматично обеспечить соблюдение финансового контроля.

Результаты анализа и деятельности группы должны охватывать следующие сферы:

1. Сбор и консолидация финансовой информации по компании;
2. Анализ финансовой информации и разработка предложений;
3. Анализ баланса, счета прибылей и убытков, движения денежных средств;
4. Анализ рабочих показателей и финансового состояния;
5. План внедрения финансового контроля и управленческой информации
6. Выявление и расположение в порядке важности финансовых и функциональных проблем, с рекомендациями по улучшению.

Содержательное изменение задач групп и команды захвата в целом, зависит во многом от специфики поглощаемого предприятия. Это выражается в усилении команд по направлению какой-либо группы, либо включением в состав команды специалистов «технического» направления (производство, технологии) или «политического» направления (обеспечение поддержки проекту на региональном, местном уровне власти, неблагополучный регион и т.п.). Численный состав групп, как правило, не велик. Он зависит от нескольких причин. Во-первых, от масштаба предприятия, численности работников, количества специфических бизнес единиц на предприятии (цехов, отдельных производств, выделенных структурных единиц). Во-вторых, от финасово-экономического состояния предприятия, его «запущенности», системы учета и уровня развития системы управления. В минимальном случае команда захвата составит три человека, в которой каждый из менеджеров отвечает за свое направление. При условии хороших коммуникаций с другими группами специалистов такой состав можно считать оптимальным. В случае, если материнская компания только начинает процесс поглощений, то группа должна быть увеличена, за счет создания отдельных команд по направлениям численностью 3-4 человека в каждой. Один из менеджеров группы будет отвечать за деятельность группы в целом, а каждый специалист (менеджер) за отведенный ему фронт работ.

До приобретения деятельность команды захвата обеспечивают группы, ответственные за сделку, а в момент входа на предприятие группы и / или специалисты, которые возьмут на себя решение ряда рутинных задач. Речь идет о следующих группах: консультанты, специалисты и менеджеры материнской компании, специалисты и менеджеры поглощенной компании, кадровый резерв материнской компании.

Такая постановка вопроса является важной с точки зрения управляемости проекта приобретения, повышения его эффективности, поддержания оптимального темпа воздействия на приобретенное предприятие, а также экономии ресурсов.

Консультанты могут привлекаться на всех этапах сделки, это обусловлено тем, что большинство консультационных компаний имеет специалистов различного профиля, и с большой радостью продадут их услуги. В случае, если материнская компания планирует свое первое приобретение, то имеет смысл для этой работы привлечь консультантов. В случае, если материнская компания планирует серию приобретений, должен быть создан отдел приобретений, который и будет планировать сделку и обеспечивать работу команды захвата на территории материнской компании. Работа с консультантами имеет ряд преимуществ и недостатков. К преимуществам следует отнести наличием у консультантов независимой точки зрения, обобщенного российского и международного опыта в области управления, присутствия специалистов по ряду узких, специфических вопросов, а также временный характер работы консультанта. После завершения работ консультационная группа распускается. К недостаткам работы консультантов можно отнести незаинтересованность в результатах проекта в целом, риск получения неквалифицированных услуг, риск утечки информации, а также срыв сроков работ.

Второй важной группой обеспечивающей работу команды захвата являются специалисты и менеджеры материнской компании. К ним следует относить специалистов и менеджеров отдела приобретений (если он сформирован) и менеджеров функциональных подразделений материнской компании и/ или дочерних структур, которые участвуют в реструктурировании для получения дополнительного управленческого опыта.

Третьей и, наверное, основной группой, от деятельности которой зависит успех сделки и реструктурирования, являются менеджеры и специалисты поглощенной компании. Чем более активно удастся привлечь персонал поглощенной компании к сотрудничеству и изменениям, тем выше вероятность успеха приобретения. Вовлечение персонала приобретенной компании в процесс изменений осуществляется посредством формирования различных рабочих групп, для решения наиболее важных, с точки зрения оздоровления предприятия, задач. В совместные рабочие группы могут входить профильные представители материнской компании, консультанты, персонал компании. Как правило, руководство группами осуществляют менеджеры команды захвата.

В рабочие группы должны вовлекаться не только лояльные специалисты и менеджеры приобретенной компании. В составе групп должны быть, в обязательном порядке, менеджеры среднего звена управления. Назначение этой категории персонала в группах заключается, помимо собственно решения отдельных задач, в трансляции целевых установок новых владельцев (нового менеджмента). Осуществление данной роли не следует недооценивать, так как дистанция между группой захвата и линейным персоналом зачастую очень велика. Важно донести в максимально короткие сроки до всех категорий персонала стратегические установки и цели нового менеджмента, с тем, чтобы обеспечить «социальную базу» реструктурирования и максимально снять то социальное напряжение, которое формируется на предприятиях вследствие смены собственников. Это позволяет минимизировать слухи, ускорить прохождение информации во всех направлениях (как сверху – вниз, так и наоборот) и, что самое важное, вовлечь «здравомыслящую» часть персонала в реструктурирование.

Кадровый резерв, в случае враждебного поглощения представляет собой две категории менеджеров и специалистов. Первая категория – это менеджеры материнской компании, дочерних компаний, которые могут быть привлечены, либо уже на этапе реструктурирования, либо после него, для управления дочерней (поглощенной) компанией. Парадоксальным является тот факт, что в России начала 21 века существует дефицит квалифицированных управленцев. Поэтому убежденность в том, что таких менеджеров найти очень легко, не имеет под собой никаких оснований. В любом случае для поиска и адаптации требуется время, которого с учетом высокого темпа реструктурирования может просто не оказаться. Поэтому, говоря о подготовке команды захвата, следует иметь в виду выделение кадрового резерва высшего звена управления в составе материнской компании и ее дочерних структур. Из этого резерва черпаются менеджеры для покрытия потерь в составе менеджеров высшего звена управления, вследствие, как естественного убытия по причинам возраста, так и принудительного убытия по причине противодействия, не компетентности и не результативности.

Вторая категория – это внешний резерв. На подготовительном этапе ставиться задача формирования списочных составов менеджеров проанализированных предприятий с определением их потенциалов. Списки содержат информацию о профессиональных достижениях, уровне компетенции каждого менеджера, а также информацию о его готовности к смене места работы. Эти резервы используются для пополнения материнской компании, дочерних структур, а также для потребностей приобретенного предприятия.

Для обеспечения эффективной работы команды захвата следует соблюдать ряд принципов и условий:

• Стратегические намерения материнской компании должны быть согласованными и являться руководством к действию для всех групп, участвующими в приобретении и реструктурировании;
• Группа захвата создается для каждого проекта по приобретению, интеграции и реструктурированию;
• Для каждого приобретения должен быть выделен отдельный ответственный менеджер, который наделен всеми полномочиями от высшего руководства;
• Группа захвата должна участвовать в процессе планирования приобретения до стадии переговоров;
• Группа захвата должна согласиться с целями и задачами приобретения и понимать их;
• Группе захвата должна быть обеспечена поддержка и содействие высшего руководства материнской компании;
• Стратегические роли должны быть отделены от детальной проверки в целях обеспечения объективности. Нельзя допускать смешения стратегических функций с тактическими и оперативными;
• Должен быть разработан детальный план внедрения и реструктуризации, который предусматривает, в том числе механизмы выхода из проекта.

Кроме вышеизложенных превентивных мер и правил по поведению команды захват, стоит выделить специфические проблемы адаптации команды захвата к предприятию цели и краткие рекомендации по их преодолению.

Смена менеджмента

Принятым правилом является объявление официальной амнистии и приглашение менеджеров и персонала поглощенной компании к сотрудничеству. Формально, в период первой фазы должны быть временно отстранены, при сохранении рабочих мест, менеджеры, функции которых связаны с обеспечение контроля – пост генерального директора, финансовый блок, блок продаж и закупок. В случае, если менеджеры являлись наемными, проявляют лояльность, обладают необходимой компетенцией и показывают результативность, то они могут быть сохранены на предприятии. Во всех остальных случаях их судьба должна рассматриваться отдельно. Должностные обязанности по этим направлениям выполняют менеджеры команды захвата. После прохождения реструктуризации, команда менеджеров может быть заменена командой, которая будет управлять предприятием в обычном режиме. Менеджеры команды захвата должны демонстрировать личную и командную эффективность, и быть относительно снисходительными к прежним «деяниям» управленцев. В противном случае, они столкнуться с проблемами саботажей, давления на них со стороны менеджмента среднего звена управления. Смена менеджмента может приводить к оттоку квалифицированного персонала с предприятия, который уходит вслед за высшим менеджментом. В этом случае необходимо максимально задействовать резервы и выдвигать способных к управлению менеджеров всех звеньев управления на приобретенном предприятии. После прохождения фазы немедленного контроля, но ни в коем случае не ранее, следует приступить к оценке менеджмента и формированию кадровых резервов на поглощенном предприятии.

Несоответствие корпоративных культур

Большинство поглощений не дают того эффекта, который ожидался. Причиной практически в 80% случаев заключается в несоответствии корпоративных культур материнской компании и компании цели. Это действительно одна из самых больших проблем поглощений, хотя как ни странно, ей уделяется меньше всего внимания. Несоответствие культур проявиться уже на первых порах обеспечения контроля, хотя бы в том, что многие термины и понятия в области управления могут толковаться сторонами по-разному, а о многих менеджмент предприятия может просто не знать. Для преодоления этого негативного момента и облегчения своей работы менеджеры команды захвата должны предусмотреть серии обучающих семинаров на предприятии, возможность контактов менеджеров материнской компании со специалистами предприятия, стимулирование рабочих групп по важнейшим вопросам управления и форсированная подготовка кадрового резерва. При этом надо помнить, что процесс изменения корпоративной культуры очень инертен.

Социальное сопротивление

Сопротивление персонала интеграционному процессу при поглощениях расценивается экспертами как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения: «Данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним… нужно по тем же принципам, что и при любых организационных изменениях». К числу негативных воздействий организационных изменений на трудовой коллектив практики относят следующее: напряженная психологическая атмосфера; снижение лояльности работников по отношению к организации; уменьшение инновационной активности сотрудников, нежелание принимать даже разумные риски; рост числа конфликтных ситуаций между работниками и руководством, внутри трудового коллектива; изменение требований работников к уровню вознаграждения; уход некоторых ведущих специалистов; снижение производительности труда.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям следующие: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней; доведение до всех максимума информации о происходящем; вовлечение сотрудников в процесс принятия решений; дополнительное обучение. Тщательная информационная подготовка процесса слияния или поглощения – одна из составляющих успеха. Определенность целей и задач компании, разумная открытость реорганизационного процесса способствуют созданию обстановки стабильности и помогают снизить уровень психологического напряжения в трудовом коллективе, привлечь сотрудников к творческому участию в реорганизации бизнеса. Для процесса информирования работников должны использоваться все возможности и способы: проведение собраний, встречи с представителями разных групп трудового коллектива, письма, меморандумы, электронные сообщения.

При подготовке данной статьи использовались материалы Андерсен Консалтинг, СБТ и личный опыт автора в обеспечении деятельности команд захвата одной из крупных российских финансовых групп в течение 3-х лет.