Противоречия внутреннего консультирования в процессе развития организации

Противоречия внутреннего консультирования в процессе развития организации

Развитие организации, сопровождающееся системными изменениями, является непрерывным процессом. Особую остроту и актуальность данному вопросу придает стремительное ускорение развития технологий, непредсказуемость изменений и обострение конкуренции на рынке. Руководители, являющиеся зачастую собственниками компаний, под давлением рынка и внутренних противоречий осознают необходимость перемен в своих организациях. Для решения данных задач, по планированию и проведению изменений, приглашаются внешние и внутренние консультанты.

Интересным, достаточно противоречивым представляется опыт работы специалистов по организационному развитию в качестве внутренних консультантов. Данная позиция по определению содержит в себе противоречия в виду сложившейся организационной культуры и практики развития российских предприятий. Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится её системным элементом, всецело отдающим опыт и знания на благо этой компании и зависящим материально только от этой компании, её руководителя.

Основными факторами, препятствующими успешному проведению изменений в организации, являются: наличие внутренних противоречий в понимании подходов и методов управления руководителем компании (зачастую являющегося её собственником), а также не готовность топ-менеджеров к проведению изменений и не удачные попытки, нахождения компромисса между:

1. признанием реального положения дел в организации, внешне может быть и благополучного, но имеющего очень серьезные негативные тенденции;
2. осознанием необходимости изменения «своего родного детища» (что всегда трудно) построенного на своих взглядах и убеждениях, своих принципах и методах, которые были подтверждены предыдущим опытом, но в фактически уже другой, во времени и по состоянию, организации, хотя и носящей тоже название. А фактически это:
3. понимание необходимости изменения самого себя, изменения взглядов и убеждений , которые долгое время казались незыблемыми. К сожалению не многие руководители предприятий добились реальных внутренних изменений. Изменять себя непросто. Причём я не хотел бы призывать к стремительным и безоговорочным переменам, не хотел бы призывать к «слепому» копированию тех или иных систем или методов. Требуется взвешенный, всесторонний, адекватный требованиям реальности, состоянию российского экономического сообщества и существующих внутри него отношений, подход к решению вопросов совершенствования управления и развития;
4. нежеланием и неумением выслушивать мнения своих подчиненных, а выслушивая их, относится к ним скептически. Зачастую, за нежеланием устанавливать режим «обратной связи» внутри организации, кроются или иллюзии и заблуждения в собственной идеальности, или опасения и страхи потери собственного авторитета, боязнь показаться недостаточно компетентным, или признаться в нехватке идей. Многие руководители не представляют значимость и результативность такого фактора в организации, как установление реального уровня доверия. В результате, не нужно удивляться ситуации, когда к Вам с Вашими проблемами придут конкуренты или надзорные органы;
5. трепетным отношением к своей власти и не готовностью делегировать должные полномочия и ответственность по управлению развитием сотрудникам компании, которые фактически сформируют рабочую группу по разработке и реализации изменений в организации.
6. отсутствием реальной готовности к последовательным системным изменениям. Зачастую разовым, поверхностным, бессистемным акциям, в основном применяемым для снятия напряжения, пытаются придать статус развития организации. Итог таких действий легко предсказуем. Так, например, попытки искусственного изменения организационной структуры, без учета протекающих в организации процессов, ведут к неэффективности подобных структур. Попытки же введения организационных структур в организациях без надлежащего делегирования и четкого разграничения полномочий и ответственности, или просто неготовности системы управления к вводимой организационной структуре, приводят к постоянным противоречиям и конфликтам внутри и вне организации, её неэффективности. Попытки изменения процессов, без обеспечения этих процессов должной системой мотивации, также приведут к неэффективности этих изменений. И этот ряд можно продолжать. И в результате таких «изменений» в организации устанавливается стойкий иммунитет к любого рода переменам. Комплексный системный подход является залогом успешных организационных изменений.
7. не готовностью придать необходимый статус и делегировать должные полномочия по управлению развитием внутреннему консультанту, не готовностью руководителя последовательно поддерживать внутреннего консультанта в реализации изменений и принимать непосредственное участие в проведении системных изменений в организации. Существует и обратная тенденция со стороны руководителей и собственников, когда они пытаются.
8. управлять процессом изменений, практически оказывая доминирующее влияние на процесс развития, тем самым, в лучшем случае, затягивая реализацию изменений, в худшем же, заводя процесс в тупик. Пытаясь управлять развитием, данные лица должны понимать, что они практически проецируют своё понимание, свой уровень подготовки, в данном вопросе, на процесс изменений. В результате после, так называемых, «изменений» мы получаем качественно ту же организацию, только в большей или меньшей степени «загримированную», в зависимости от приложенного усердия, и «измотанную» развитием.

Типичной проблемой, при осуществлении в компании изменений силами приглашенного внутреннего консультанта является стремление руководителя строить свои отношения с внутренним консультантом, по привычке, в системе отношений « начальник – подчиненный». Причем если не с первых дней работы, то впоследствии это точно, т.к. не просто отходить от стереотипов системного поведения и отношений. Внутреннее консультирование не может привести к положительному результату при данной системе отношений. Необходимо выводить отношения с фактически действительным подчинённым внутренним консультантом на уровень отношений на «равных». Руководителю должно хватить мудрости строить отношения подобным образом, ради достижения успеха в процессе перемен. При этом, со стороны внутреннего консультанта, безусловно, требуется уровень предельной корректности, самодисциплины, профессионализма и высокой степени ответственности за рекомендуемые и реализуемые им шаги перемен. Внутреннему консультанту требуется научиться уважительному отношению к действующей организации, её руководителю, собственнику, которых можно уважать только за то, что в смутное время становления российской экономики они смогли поднять, вырастить и уберечь организацию. Необходимо понимать и объективные трудности руководителей и собственников современной России, которые, по сути дела, работают всего лишь десятилетие в новых экономических условиях, принципиально отличающихся от существовавших ранее. В тоже время, внутренний консультант должен, сбросив с себя привязанности, условности, субъективизм, научиться оценивать существующую организацию с максимальной степенью объективности. Он должен стать на позицию клиента организации, рассуждать как клиент. А это не просто, так как он работает в организации, а точнее в системе действующей организации с её формальными и неформальными связями и отношениями, сложившимися на протяжении жизни этой организации. И здесь, внутреннему консультанту часто приходится сталкиваться с топ-менеджерами компании, которые, по объективным или субъективным причинам, пользуются авторитетом и поддержкой руководителя (оказывая на него определенное влияние), имеют свои интересы, свои «зоны влияния», которые в результате изменений могут претерпеть существенные изменения. И здесь уже внутреннему консультанту требуется нахождение компромисса между:

1. последовательным планом необходимых профессиональных действий и реальной картиной восприятия необходимости реализации этого плана изменений в целом, как топ-менеджерами, так и руководителем, сомневающимся под влиянием топ-менеджеров, отстаивающих свои корыстные интересы;
2. желанием сохранить нормальные отношения в организации и необходимостью отстаивать свою позицию и последовательно проводить изменения;
3. желанием сохранить расположение руководителя и необходимостью указывать на существующие недостатки в организации, на необходимость изменения им принципов и подходов, что зачастую воспринимается руководителем очень болезненно, как бы корректно эта информация не давалась;
4. желанием последовательными действиями достичь истинного результата и постоянной необходимостью идти на компромисс ради поступательного системного движения
5. вынужденной необходимостью поступаться тактикой ради реализации стратегии.

Важно понимать, что развитие организации, должно сопровождаться системным изменением всех составляющих это развитие элементов. В противном случае вы не получите ожидаемого результата. Основными причинами сопротивления изменениям обычно являются:

1. недостаточный статус, полномочия и авторитет внутренних консультантов организующих реализацию программы изменений;
2. опасение потери, сложившегося в течение длительного времени, влияния в компании, служебного положения, неформальной системы власти ;
3. неготовность к изменениям, в связи с недостаточным уровнем квалификации, отсутствием доверия к внутренним консультантам управляющим программой изменений, отсутствием понимания целей, последствий, перспектив изменений;
4. отсутствие реальной программы изменений у внутренних консультантов, организующих и проводящих изменения, непоследовательная бессистемная реализация изменений, вследствие чего наступают негативные последствия для организации.

Избежать этого сопротивления невозможно, т.к. сама природа человека сопротивляется любым изменениям, но необходимо стремиться минимизировать его, поняв, прежде всего, первопричину этого сопротивления. Для минимизации сопротивления, с целью повышения эффективности процесса изменения, необходимо:

1. определить цели и задачи развития организации и согласовать и утвердить их с руководителем – собственником и аппаратом управления;
2. обеспечить субъектов изменений информацией по целям и последствиям планируемых изменений;
3. сформировать рабочую группу, организующую и проводящую изменения, в которую следует вовлечь топ – менеджеров, пользующихся авторитетом и уважением среди коллег Причем, как в процесс согласования, так и в процесс реализации следует привлекать «неформальных» лидеров.
4. придать рабочей группе особый статус, наделив её членов достаточными полномочиями;
5. принять систему обеспечения, управления изменениями, позволяющую осуществлять плановое развитие и контроль за осуществляемыми изменениями и организацией в целом;
6. определить критерии достижения целей изменений;
7. обеспечить бюджет развития;
8. согласовать и определить этапы реализации изменений с руководителями подразделений подвергающихся изменениям;
9. сопровождать изменения разработкой и введением новой системы мотивации.

Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, создаёт основу для непрерывного последовательного процесса организационного развития. Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Важным фактором для обеспечения профессиональной, объективной оценки и деятельности по реализации изменений, обеспечивающей достижение положительного результата в процессе организационного развития, является привлечение внешних, по отношению к изменяемой системе организации, независимых консультантов, не отягощенных определенными условностями и системой субординации, «трезво» оценивающих состояние организации и необходимые пути и методы реализации изменений. Для обеспечения максимальной эффективности процессов развития , сформированная рабочая группа из ключевых квалифицированных сотрудников организации, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений, в дальнейшем, после выполнения своих задач консультантами. Она сможет вести процесс дальнейшего поддержания определенного уровня организационного развития, при периодическом сопровождении со стороны внешних консультантов.

Процесс развития организации начинается с момента её учреждения и должен продолжаться в течение всего периода её деятельности. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать дальнейшее развитие и на 5-7 лет можно успокоиться. Это не так. Развитие – это постоянный процесс и идеального его течения не существует. Безусловно, будут отклонения, вызванные как внешними, так и внутренними факторами и с ними нужно будет работать. Организация в процессе своей деятельности будет изменяться и выходить на новый уровень, требующий системного развития всех составляющих развитие элементов.