Как создать успешный бизнес — теоретически знают все, кому это интересно. Но на практике это удается далеко не всем. Во время очередной встречи из серии «Перезагрузка» о своем опыте построения эффективных бизнес-моделей говорили Борис Остроброд, президент корпорации Sela, и Сергей Савицкий, генеральный директор холдинга Атлант-М в Украине. Оживленный обмен мнениями и ответы на вопросы длились три часа. Мы публикуем некоторые фрагменты.
Что вы для себя включаете в понятие «бизнес-модель»?
Cергей Савицкий: У нас в компании есть несколько моделей, которые можно отнести к этому понятию. Одна из них — инвестиционная, использующаяся, например, при открытии автоцентров. В нее входит финансовая модель. Она нужна не только для принятия решения об открытии салона, но и для управления бизнесом, согласования целей совета директоров, менеджмента и персонала. Ее принципы просты: доходы-расходы, капитал, какая добавочная стоимость возникает и в каком периоде. У модели есть несколько временных перспектив: она выражена в индикаторах карты сбалансированных показателей на пять лет, а также является финансовым планом на год.
Борис Остроброд: Для меня главное в этой модели одно — есть ли там бизнес. Когда ко мне приходят с предложением нового бизнеса, я сразу прошу показать, в какой момент должна возникнуть прибавочная стоимость. Если ее нет, то нет ни бизнеса, ни модели.
Эта модель нужна только собственнику или кому-то еще в компании?
Б. О.: Партнерам компании, потому что если в организации налажены бизнес-процессы, то и работать с ней хорошо. Собственнику модель нужна для понимания того, что у него происходит, сотрудникам — чтобы они понимали, зачем приходят на работу.
У вас это как-то формализовано?
Б. О.: Конечно, сейчас есть и должностные инструкции, и прочее, что определяет бизнес-процессы, но это появилось на десятом году жизни компании. Вообще, на мой взгляд, бизнес-модель — это атрибут развитого бизнеса, который доказал, что может существовать на рынке.
С. С.: Поддерживаю Бориса в том, что говорить о бизнес-модели нужно в привязке к фазе жизненного цикла компании. Мы начинали в 1991 г. с работы на товарно-сырьевой бирже. Торговали всем. В какой-то момент приобрели два автомобиля ВАЗ и продали их за две цены. Эта бизнес-модель нам понравилась (улыбается). И оно пошло, завертелось. Но вдруг продажи за деньги остановились, пришлось переходить на бартерный обмен, в конце цепочки которого стояла обувь. Ее мы стали продавать через свои ларьки. Резюме этого спича — бизнес-модель часто меняется, и не всегда спасает расчет, часто помогает интуиция, особенно на этапах, когда бизнес только формируется. Но если вы хотите построить большую сетевую компанию, привлечь инвестиции, партнеров, то модель необходима. Нужно становиться эдаким Знайкой в очках — все просчитывать, доказывать, продавать эту модель инвесторам.
А как возникла модель Sela?
Б. О.: Начинали мы так же, как и Сергей: продавали все, включая знаменитый спирт Royal. И вот однажды у нас на складе крысы испортили 75 т немецкого шоколада, причем понадкусывали каждую плитку. В тот момент к нам обратилось одно из предприятий ВПК, получившее от Кореи микроволновые печи в виде запчастей и не знавшее, что с ними делать. Мы эти печки продали, покрыв потери от шоколада. У всех есть свои «охотничьи рассказы» 20-летней давности. Но во всех этих моделях было главное — бизнес.
Необходимое условие для начала — видение, где и как можно создать прибавочную стоимость, понимание, что нужно обществу в данный момент. Возвращаясь к Sela, хочу рассказать следующее. Однажды я случайно попал на выставку китайских товаров и увидел там пуховики — тогда это была мечта каждого. Два первые контейнера пуховиков мы получили в феврале (сейчас в это время мы продаем весеннюю коллекцию) и продавали их просто из окна офиса.
Модель сначала была следующая: привозили товар, а потом думали, как его продать. Со временем стали разрабатывать коллекцию на год вперед — на днях в нашем шоу-руме будет представлена коллекция весны 2011 г. Франчайзи делают заказы, мы размещаем его на производство товара, который фактически уже продан. Но переход к такой модели, конечно, был непростым.
Для вас есть что-то главное, без чего данный процесс не может называться бизнесом?
Б. О.: Если процесс не приносит денег, то это не бизнес, а что-то другое. Зачастую легитимное и имеющее право на жизнь, но не бизнес.
С высоты прожитых лет я точно могу сказать: если есть хорошая бизнес-идея, деньги всегда найдутся. В мире существует то, что называется over money, то есть свободных денег больше, чем хороших идей, голов и рук, которые могут их приумножить. Так и мы — нашли первые деньги, а потом меня финансировали в основном китайские поставщики. Деньги везде дают на основе доверия к тебе как организатору бизнес-процесса. Когда я продал первые контейнеры с пуховиками и рассчитался с китайцами, они мне прислали еще, причем без контракта и предоплаты. Пуховики эти продались почти через год, и я отдал деньги, вычтя свои затраты на хранение.
В августе 1998 г., когда рубль подешевел в пять раз, многие просто не заплатили по внешнеэкономическим контрактам. Я сказал своим поставщикам: сейчас я вам не смогу заплатить, потому что нет денег. Но есть бизнес. Поэтому если вы хотите получить от меня деньги (около $800 тыс.), забудьте на время о долге и продолжайте поставки. Поставщики мне поверили, и за два года я с ними рассчитался. С тех пор я мог получать практически неограниченный товарный кредит. Думаю, каждому в жизни выпадает такой шанс, просто некоторые его упускают.
С. С.: Согласен, что бизнеса без добавочной стоимости не бывает. Тут есть две возможности. Можно зарабатывать операционную прибыль, а можно выращивать бизнес, готовя его к продаже, пусть даже неся убытки, но получить прибыль от сделки. Все равно это добавочная стоимость, не важно, получаешь ты ее регулярно или разово.
Относительно шансов я тоже уверен, что время от времени у каждого все складывается таким образом, что есть шанс резко вырасти или сильно упасть. Когда мы еще занимались ВАЗами, в какой-то момент насобирали денег на один БелАЗ. Отправили его на продажу в Китай, но в Благовещенске он завис — времена-то были криминальные. Я с коллегой поехал на место. В этом БелАЗе были все наши деньги, поэтому просто необходимо было найти выход. А вот пример положительного шанса в нашем бизнесе. В 1994 г. мы начали работать с Volkswagen. Кризис 1998 г. мы прошли неплохо, и немцы предложили нам зайти в Украину на импортерском уровне. Сейчас я понимаю, что это был уникальнейший шанс. В 2008 г. мы вышли из этого кейса, но прошедшие десять лет были сплошным счастьем, которое невозможно спланировать, — пробуешь, действуешь и получаешь.
Б. О.: Конечно, можно зарабатывать на капитализации бизнеса. Но все же прибыль при этом не должна быть отрицательной, так как такой бизнес будет очень неустойчивым и подверженным большим рискам.
Вы сочетаете роли руководителей и совладельцев компаний. Как для вас лично в последнее время изменилась их значимость?
С. С.: Действительно, значимость меняется по мере развития бизнеса. На первом — романтическом этапе все вместе и все равны. Но когда компанию необходимо структурировать, партнерам приходится занимать некие позиции в организационной структуре. Причем кому-то нужно стать вторым лицом. Если партнеры не могут договориться, как управлять дальше, компании разваливаются. Однако нам удалось договориться. И я как акционер, например, прошу гендиректора предоставлять отчет, но в процессе операционного управления работаю как его заместитель. Сейчас ситуация в компании меняется — мы создаем управляющую компанию для всего холдинга. Кроме автомобильного бизнеса, мы представлены в телекоме, медицине, банковской сфере. Я задумался над тем, что мне больше нравится, какое занятие? Думал полгода, в итоге решил заниматься операционным управлением Атлант М. Хочу добавить: очень важно осознавать, в какой роли ты находишься, принимая то или иное решение.
Как возникло такое единое понимание партнеров?
С. С.: Не сразу. Однажды, когда совсем уж прижало, собрались в уединенном месте в лесу, пригласили профессионального психолога в качестве модератора и начали договариваться. Сначала спросили, для чего мы делаем этот бизнес — уже здесь ответы были очень разными. В итоге родился слоган: «Мы — команда профессионалов, создаем рыночные активы в условиях самореализации и развития, достигаем счастья для себя и других людей». Причем на этой встрече были не только акционеры, но и 12 ведущих менеджеров. Каждый вставил словечко в данную миссию, и с ней мы потом хорошо жили несколько лет.
В нынешней ситуации, когда у нас кредитный портфель $300 млн., опять пришлось собраться и отвечать на те же вопросы: что есть сейчас? Что будет через год? Через пять лет? Для того чтобы находить взаимопонимание в подобных проблемах, важно осознавать, чего ты хочешь; встречаться и говорить; проявлять волю к тому, чтобы договориться. Важно подняться над проблемой и найти общее, что вас объединяет.
Б. О.: Я преклоняюсь перед людьми, которые могут вести разные бизнесы. У нас компания семейная и только один бизнес. Но тема наемного менеджмента для собственника всегда больная. Объем и процедуру делегирования полномочий и ответственности каждый решает для себя сам. Если честно, то мне трудно кому-либо доверить выбор товара. Если бы это было делать легко, то таких сетевых компаний, как наша, было бы много, а их в России не больше 20.
Продавать одежду очень трудно — все этим занимаются. Должно быть что-то такое, что тебя выделяет. Поэтому мы говорим, что не продаем одежду, а одеваем людей.
Бизнес-модель предполагает обозначение источников финансирования. Когда они выбираются, есть общие рекомендации, которыми все пользуются. А каковы ваши личные принципы, предпочтения, ограничения?
С. С.: Для меня деньги являются мерилом развития бизнеса и репутации. В свое время, чтобы купить брокерское место на бирже за 20 тыс., руб., мы с партнером продали ценные личные вещи. Второй этап — когда для открытия мест на других биржах нам пришлось идти в банк за кредитом в $10 тыс. Но все сложилось благополучно, деньги мы вернули. А перед последним кризисом работали над получением кредита уже в $100 млн.
Начинали мы студентами с мытья окон в высотных зданиях. Зарабатывали неплохо, но быстро поняли, что развития бизнеса там нет. Ушли на биржу, занялись российскими автомобилями, но в 1994 г. стало понятно, что и там упираемся в тупик: поскольку ключевой компетенцией была не продажа, а получение машины на заводе, схемы были очень «творческие». Решили попробовать автоимпорт. Я написал письмо, разослали его 14 производителям, которые еще не были представлены на нашем рынке. 12 из них ответили, шесть приехали, двоих мы выбрали и с одними стали работать.
Б. О.: Колоссальный процент — из 14 ответили 12 (улыбается).
С. С.: Сейчас принципиально иная ситуация — производитель выбирает из массы потенциальных продавцов.
Б. О.: У нас вопрос кредитов вообще никогда не стоял. С одной стороны, потому что за товар мы платим после реализации, как я уже сказал. А Китай очень хорошо кредитует своих производственников. И у них есть такой институт, как экспортно-импортные компании. Они платят фабрикам юанями, продают товар за валюту и получают возврат НДС. Когда мы начинали, он был 17%, сейчас — 14%. Это те деньги, на которые такая компания живет. С другой стороны, потому что мы с партнером практически всю прибыль реинвестировали в бизнес.
Каково ваше отношение к инновациям применительно к модели ведения бизнеса?
С. С.: Во всем есть белое и черное, инь и ян… Мы здесь вспоминали о том, как начинали заниматься бизнесом в хаотичной внешней среде. Сейчас же ситуация иная. Для успеха надо хорошо разобраться в существующих рынках и найти перспективную нишу либо предложить революционный продукт, который создаст рынок, как это делает Apple. Для этого нужны инновации. В компании должна быть инновационная часть бизнес-модели. Мы у себя на совете директоров, например, часто рассматриваем инновационные проекты. Какие-то начинаем развивать, какие-то — нет.
Б. О.: В успешной компании обязательно должен быть тот, кто генерирует идеи. Мы тоже экспериментируем. Например, проект с обувью пока остановили, а с косметикой — пошел.
Сергей, а у вас есть ERP-система?
C. C.: Да, на основе SAP.
Б. О.: Снимаю шляпу.
С. С.: Но и здесь есть свои плюсы и минусы. Я знаю менеджеров, которые говорят, что это железобетонная система, которая, как гири, висит у них на ногах.
Б. О.: Зато вы имеете доступ к объективной информации, и никакой менеджер вам ничего не может втереть.
С. С.: А что у вас?
Б. О.: ERP у нас построена на основе 1С, но сейчас мы планируем замену ее на Oracle или SAP. 1C уже ограничивает нас по числу точек доступа в систему и объему операций. Кроме того, она не позволяет получать аналитику, которая нам нужна, заниматься прогнозным моделированием.
Как вы относитесь к заимствованию чужих практик?
С. С.: Очень положительно. Когда человек рождается, он совершенно пустой. Познание мира, осознание себя в нем происходит во многом через поглощение чужого опыта. Людей, которые способны генерировать нечто абсолютно новое, очень мало. Лично я все необходимое нахожу вовне. Вокруг так много всего, и важно понимать, что именно тебе нужно в данный момент. В наше время масса информации находится в Интернете. Там можно найти ответ на любой вопрос, если посвятить этому определенное время, найти источник информации для принятия собственного решения. А поняв, куда тебе надо двигаться, ты ищешь лидеров мнений, экспертов.
В нашей практике в свое время мы поняли, что нужна стратегия. Можно было делать самим, но мы пригласили компанию, которая оказалась приемлемой по цене и достаточно компетентной. Это российская Strategy Александра Идрисова. Потом потребовался бренд, так как невозможно рассказать о компании всем клиентам, партнерам. Создание бренд-кода — это искусство. Ему можно долго учиться, а можно пригласить эксперта, который не сделает, а поможет, потому что никто за вас вашу работу не сделает. Мы пригласили Томаса Гэда, и благодаря ему в нашем бренд-коде появилась запись, что мы не продаем автомобили, а помогаем выбрать и владеть ими.
Сейчас главным ресурсом компании в моем понимании являются люди. А как ими управлять? Таким образом, погружаешься в вопросы корпоративной культуры, вовлеченности и т. д. До многого доходишь сам, но все же нужны эксперты. Поговоришь с тремя-четырьмя, и трудно понять почему, но одному из них поверишь, начнешь прорабатывать с ним конкретную тему. Так, сейчас мы внедряем перфоманс-менеджмент. Это система управления, при которой вы согласуете показатели KPI, необходимую модель компетенции и через достижение согласия руководителя и подчиненного управляете компанией.
Резюме всему сказанному — с одной стороны, оно чужое. Но с другой — когда ты его принял, переработал под свою компанию, оно становится твоим.
За чем в бизнес-процессах, за какими показателями вы лично следите?
С. С.: За прибылью — это показатель текущей деятельности. С инвестиционной точки зрения — возврат на инвестиции. Если говорить о процессах, то в отношении персонала мы третий год проводим исследования вовлеченности. Первый раз получил отчет, посмотрел: что с ним делать? Положил на полку. Прошел год, проблемы стали другими. Получаю новый отчет и думаю, что надо с этим что-то делать (улыбается).
Пригласил эксперта, стали думать вместе. Главными факторами, определяющими вовлеченность нашего персонала, оказались бренд работодателя, перспективы карьеры и доходы. А больше всего снизит вовлеченность людей потеря нами репутации. Сейчас рождается показатель, связанный с персоналом. Что же касается работы с клиентами… Задайте себе вопрос: сколько у вас клиентов? Если вы знаете ответ, уже хорошо. У нас их 266 тыс. Второй вопрос: сколько визитов в год они вам делают? Третий: какой чек они вам оставляют? Дальше нужно разбить потребителей по сегментам и анализировать их. Следующий вопрос: доставляют ли клиенту удовольствие визиты к вам? Так выстраивается дерево KPI. Дальше начинается самое интересное. Я вызываю руководителя и говорю: давай внедрять у тебя CRM! Давайте воронку продаж! Есть клиенты, контакты, визиты, тест-драйвы, продажи, переход на послепродажное обслуживание… Клиент попадает в базу данных, и начинается: сколько он нам сделал визитов, какие продукты купил, что ему можно еще предложить. Отсюда и возникают показатели, которые меняются в зависимости от ситуации.
Б. О.: Я контролирую остатки товаров, потому что это замороженная прибыль. Обязательно контролирую продажи по всем секторам. И еще — логистику: товары в пути, на складах за пределами России и проч. Для любого ритейлера логистика — кровеносная система его бизнеса. Вообще мы внедрили систему KPI всего пару лет назад, но сейчас я не понимаю, как мы раньше могли жить без этого. Ну а про средний чек и выручку с квадратного метра я уже и не говорю.
По вашему опыту, можно ли сохранить в тайне ноу-хау, доказавшее на практике свою эффективность?
Б. О.: У каждой успешной компании есть свои ноу-хау. Мы приглашали консультантов, работающих у крупнейших ритейлеров, таких как Walmart, H&M… Хотели понять, как и что у них работает. Но копировать их бессмысленно. Все нужно адаптировать, потому что даже у нас по сети заметны региональные различия в потреблении. В ритейле вообще нет никаких секретов — все на виду. А их сила в том, что они знают, что у них будет на следующий год. Ну и внутренняя модель: логистика, поставщики — это, конечно, достояние компании.
С. С.: Трудно что-то сохранить в тайне, если кому-то это очень интересно. Но сложно скопировать, так как если говорить о моем подходе, то основное конкурентное преимущество находится внутри бизнес-процессов, ERP-системы и людей, причем последнее — самое важное. Людей, которые понимают эту компанию, разделяют с ней на какой-то период времени свои цели и выполняют работу. И если ты говоришь, что мы не продаем автомобили, а помогаем сделать выбор, то все уровни компании должны подтверждать это действиями, практиками в конкретных ситуациях. Все знают, как бросить курить, но не у всех это получается. Генетический код заложен где-то в бренд-коде и системе «воления» (от слова «воля») людей производить действия так, как договорились. В этом основное конкурентное преимущество, которое невозможно скопировать. Отдельные элементы мало что дают.