Внедрение Системы Сбалансированных Показателей: преодоление сопротивления персонала
Формула изменений
С = A x B x D > X,
С – вероятность успешности изменения,
А – неудовлетворенность существующим положением дел,
В – четкое изложение того состояния, которое должно наступить после перемен,
D – конкретные первые шаги к цели, X – стоимость проведения изменений.
Формула показывает влияние следующих факторов: необходимости изменений, ясности конечных целей и конкретных результатов по ее достижению.
(A) заключается в том, что если нужно, чтобы люди изменились, то их надо убедить в том, что существующее положение дел никуда не годится и, таким образом, изменения необходимы.
(B) может дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и
(D) показывает, что продвижение к цели возможно и происходит благоприятно, если добиваться каких-либо положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен.
Анализ поля сил
- Наметить искомые результаты.
- Методом мозгового штурма определить движущие силы за и против перемен.
- Сгруппировать сходные силы
- Подготовить дальнейшие действия
Какая от этого польза?
Дискуссия о силах, противодействующих переменам -реализации стратегии – формирует единое представление о цели и о преградах на пути к ее достижению.
Где вы сейчас?
Оценить возможности по созданию модели движущих сил:
Очень развитые, развитые, средние, слабые, очень слабые.
Факторы, препятствующие стратегическому творчеству
- Недовольные люди
- Проявление цинизма и пренебрежительное отношение к стратегии
- Необоснованные предрассудки
- Недостаток устойчивости организации
Люди сопротивляются не переменам, а попыткам изменить их самих
Ричард Бэкхард
Некоторые причины сопротивления
- Люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие
- Изменения разрушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работников.
- Изменения требуют отказа от привычек.
- Недостаток информации по ходу преобразований.
- Традиционная структура, бизнес-системы не связаны с инициативой изменения, а поэтому работают против.
- Работники считают, что их принуждают к изменениям.
Пол Стрибл, руководитель Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне (Швейцария), утверждает, что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих трудовые отношения. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный.
Формальный аспект «охватывает основную задачу работника и основные требования к выполнению им работы, определенные такими документами компании, как расписание должностных обязанностей, договоры найма и трудовые соглашения».
Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника:
- Каковы мои предполагаемые обязанности?
- Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?
- Как и когда будут оценивать мою работу и какую форму примет реакция на нее?
- Какова будет оплата труда и как она будет зависеть от оценки моей работы?
Психологический аспект
Психологический аспект личных соглашений касается тех сторон отношений занятости, которые по большей части остаются неявными.
Этот аспект дает ответы на такие вопросы наемного работника:
- Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?
- Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?
- Достойно ли будет вознагражден мой труд?
Социальный аспект
Наконец, «наемные работники оценивают культуру организации через социальный аспект своих личных соглашений». Люди всегда оценивают не только слова, но и поступки в подтверждение слов. Особенно внимательно они относятся к декларациям руководителей компании. Это касается корпоративных ценностей и стратегии компании.
Социальный аспект дает ответы на следующие вопросы:
- Сходны ли мои ценности с теми, которых придерживаются другие сотрудники организации?
- Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?
Успех совместных конференций
- Выполняется условие максимальной информированности сотрудников.
- Выполняется условие их максимальной вовлеченности.
- Выполняется условие целостности и синхронизованности изменений.
- Выполняется условие достижения положительных результатов.
- Кроме того, изменения происходят быстрее и воспринимаются сотрудниками уже как часть их повседневной деятельности
Семь принципов успешной передачи информации (по Джону Коттеру)
- Сообщение должно быть простым.
- Используйте метафоры, аналогии и примеры.
- Используйте побольше разнообразных встреч и устных сообщений.
- Повторяйте, повторяйте, повторяйте.
- Руководите собственным примером.
- Открыто говорите о кажущихся несоответствиях.
- Слушайте других и заставляйте слушать себя.
Требования к:
Лидеру-руководителю (правильная стратегия, хорошо внедренная, приоритет стратегии перед тактикой)
Проектной группе (способность активно и последовательно внедрять ССП, понимание бизнес-процессов и нужд персонала)
Менеджерам по персоналу («хранители будущего», связь между кадровыми процессами и целями внедрения, взаимосвязь и поддержка всех групп)
Способы нематериальной мотивации персонала
- Выполнение принципа справедливости
- Социальная значимость.
- Внутрифирменное обучение
- Возможность карьерного роста
- Престижность работы
Повышение вероятности успеха изменений
- Руководители выявляют убедительную причину внедрения ССП и правильно информируют о ней
- Руководители создают ясное видение будущего с помощью ССП
- Усилия по внедрению направлены на практические результаты, которые можно быстро продемонстрировать
- Проводит изменения, связанные с внедрением ССП, сильная коалиция, поддерживаемая руководством
- Синхронность и тотальность перехода на ССП для всей компании Вовлеченность всех сотрудников, лояльность и мотивация