Реструктуризация

Реструктуризация

Реструктуризация компании требует тщательной проработки и жесткого контроля над ее проведением, с одной стороны, и железной решимости, прежде всего руководства, довести дело до конца, с другой. Половинчатые решения в такой ситуации абсолютно не допустимы.

Перед любой компанией всегда возникает целый комплекс проблем. Решение (или реализация) одних проходит автоматически, другие требуют дополнительных усилий, третьи – корректировку стратегий компании. Но время от времени компании заходят в тупик, когда традиционные методы интенсификации усилий становятся неэффективными, и компания пробуксовывает. Оказывается, что в рамках существующих структур нельзя добиться кардинальных изменений. Вывод, с которого хотелось бы начать, – структура компании не должна тормозить ее развитие. Время от времени необходимо задаться вопросом: не переросли ли мы свою старую добрую структуру? И если мы будем делать все так, как делали до сих пор, то и получим в результате то, что имеем сейчас. Если же мы хотим чего-то большего, то нужно искать новые пути и начинать, зачастую, нужно с реорганизации.

Работа в течение пяти лет с крупными, средними и малыми, производящими, обслуживающими и торгующими компаниями позволила нам сделать определенные выводы и разработать методики реорганизации украинских компаний для создания бизнеса, ориентированного на рынок.

Итак, выводы.

Определение и осознание рыночной миссии и маркетинговой стратегии. На значительной части украинских предприятий не только сотрудники низших звеньев, но и руководители не могут ответить на вопрос: в чём состоит миссия компании. И дело вовсе не в том, что высшее руководство или собственники скрывают это. Зачастую компании просто не имеют чётко обозначенной миссии. Отсюда и вытекают проблемы неоптимальных организационных структур, отсутствие рыночной стратегии.

Совмещение: собственник-генеральный менеджер. Одной из черт современного украинского бизнеса является совмещение в одном лице основного собственника и генерального менеджера. Ситуации, когда мажоритарный владелец является директором предприятия, настолько часты, что следует отнести этот факт к особенностям предпринимательства в Украине. При этом, если подобное совмещение на малых предприятиях зачастую оправдано, то в средних и крупных становится причиной многих возникающих проблем. Прежде всего, велик соблазн владельца-директора контролировать (причём непосредственно) максимум процессов на предприятии, в результате чего происходит следующее:

• подавляется инициатива;
• кадры подбираются по принципу лояльности, а не профессионализма;
• бюджет предприятия (если он существует) централизован, все (зачастую даже мельчайшие) расходы контролируются директором, что снижает оперативность принятия решений на местах;
• структура становится бюрократической и негибкой;
• рыночная стратегия часто меняется, средства и усилия хаотически перебрасываются с одного направления на другое.

Кризис роста. Рассмотренное предыдущее явление коррелирует с кризисом роста, который возникает при расширении компании. Расширение может быть связано с резким повышением спроса на товар компании, открытием новых рыночных возможностей, амбициями руководства.

При этом расширение не всегда оправдано. Отсутствие прогнозов и стратегического планирования приводит к тому, что конечным результатом расширения многих компаний становится их убыточность и закрытие. Расширение оправдано только тогда, когда оно приводит к повышению стабильности компании или её рыночной стоимости. В украинских же условиях стабильность зачастую легче обеспечить концентрацией усилий на определённом сегменте рынка. Сказанное справедливо как для диверсификации, так и для географического расширения деятельности.

Отсутствие необходимых знаний у управленцев компаний приводит к тому, что даже в оправданных случаях расширение проводится экстенсивно, простым увеличением числа сотрудников и филиалов (приводящим к замораживанию значительных ресурсов, в том числе оборотных средств) при сохранении рыночной стратегии и структуры компании, не подготовленной к подобным процессам. Такие способы расширения присутствия на рынке, как создание холдингов, отдельных или дочерних компаний и, особенно, франчайзинг используются крайне редко.

Но если рыночные ошибки могут проявиться не сразу, то внутриорганизационные проблемы диагностируются легче. Неподготовленные структуры, как было указано ранее, расширяются экстенсивно, к примеру, за счет увеличения числа продавцов. В таком случае усложняется процесс контроля над их работой. Добавление нового направления деятельности компании приводит к появлению нового непосредственного подчинённого у генерального директора. Авторы статьи наблюдали структуры, в которых генеральному директору или Председателю правления непосредственно подчинялись до 20 менеджеров (в некоторых случаях даже при общей численности на уровне до 150 штатных сотрудников). Очевидно, при такой структуре не приходится говорить об оперативном решении важных вопросов.

Одна из причин появления подобных структур – боязнь собственников выпустить из рук управление компанией, по мнению которых подчинённые работают только под их непосредственным контролем. Подобное поведение собственников может быть оправдано их значительным опытом работы на конкретном рынке, лидерскими качествами, опытом успеха, что делает их в глазах сотрудников основой будущего благополучия компании.

На практике же зачастую это верно только на стабильных рынках при стабильной деятельности компании. Как только возникает необходимость расширения, опыт владельца оказывается неприменимым, а знаний недостаточно для тиражирования успеха.

Делегирование же полномочий наёмному управленцу затруднено по двум основным причинам: недостаточное количество менеджеров на рынке труда, которые имеют достаточный опыт и знания для руководства средними и крупными компаниями; недоверие к наёмным менеджерам со стороны собственников предприятий. Естественным следствием неконтролируемого роста и проблемы собственник-управляющий является весьма хаотичный процесс формирования организационных структур, что наиболее критично для службы маркетинга, призванной быть в компании наиболее гибкой и полностью адекватной рыночной стратегии.

Неумение ставить задачи. Недостаток опыта и знаний собственников-управленцев приводит и к такому, на первый взгляд, не первостепенному, но крайне важному обстоятельству, как неумение ставить задачи. Под этим понимается весь спектр задач как подчинённым и компании в целом, так и задачи поставщикам и маркетинговым посредникам (рекламным агентствам и т. д.). Как результат – неэффективное расходование значительных средств, «метание из стороны в сторону» вместо того, чтобы следовать выбранной рыночной стратегии.

Одним из следствий рассмотренного обстоятельства становится воплощение нездоровых амбиций собственника, которые могут заключаться в желании любой ценой победить конкурента. В таких ситуациях расчёт и стратегия, базирующаяся на объективной рыночной информации, уступает место чрезмерной интенсификации коммерческих усилий, редко приводящих к положительному результату.

С таким явлением связан и малый процент реализации идей, новых проектов. По некоторым данным лишь 0,5% новых проектов становятся коммерчески успешными в Украине. Неудачи, вызванные как объективными, так и субъективными факторами, приводят к потере интереса к предпринимательству. В совокупности с высокими налогами и сложностями регистрации предприятий это приводит к низким темпам развития предпринимательства (и в первую очередь, малого) в Украине.

Недостатки организационной структуры. Среди наиболее распространённых ошибок формирования организационных структур украинских компаний можно выделить следующие:

• отсутствие чёткой структуры управления компанией, отсутствие формализованной иерархии;
• слишком много горизонтальных связей, что зачастую связано с желанием руководства непосредственно контролировать как можно больше процессов, происходящих внутри компании;
• слишком глубокие вертикальные связи (много уровней подчинения без установления горизонтальных информационных связей между нижними уровнями разных ветвей). Подобное обстоятельство приводит к бюрократизации компании, когда все решения принимаются на верхнем уровне;
• отсутствие чётких должностных обязанностей, неформализованность функциональных и информационных связей на предприятии.

Поддержание функционирования неоптимизированных структур оборачивается для компании большими финансовыми издержками, дублированием функций, проявлением безответственности, снижением инициативы и другими отрицательными последствиями.

Пренебрежение образованием. На многих предприятиях сложилась тенденция к «выращиванию» кадров. Это, в целом, положительное явление гипертрофировалось в пренебрежение к образованию. Многие руководители предпочитают вместо человека с опытом на определённом рынке взять на работу образованного, но молодого специалиста по маркетингу, менеджменту, финансам. В результате, в лучшем случае, приходится отрывать от работы сотрудника для повышения его квалификации, оплачивая при этом дорогие тренинги, а в худшем случае, можно получить специалиста, не умеющего ориентироваться в рынке в целом, и, тем самым, только усугубить последствия кризиса роста компании.

Формализация процесса принятия решения на предприятии. Одна из задач, которая должна быть выполнена для решения обозначенных ранее проблем, состоит в формализации процесса принятия решений. В настоящее время это, зачастую, хаотический процесс, ключевую роль в котором играет настроение высшего руководства, а не рыночная информация. Формализация процесса принятия решений должна осуществляться в рамках оптимизации организационной структуры предприятия и заключаться в выделении полномочий и определении меры ответственности менеджеров на всех уровнях управления компании. При этом, в рамках своих полномочий управленцы должны иметь право на инициативное принятие решений, а также обладать доступом к необходимым ресурсам или знать внутреннюю процедуру получения этих ресурсов на предприятии.

Все перечисленное ранее усугубляется следующим обстоятельством.

Выход крупных иностранных компаний. Ситуация на рынках Украины резко менялась с выходом на них иностранных компаний. С одной стороны, это положительное явление, активизирующее конкуренцию на рынке и заставляющее украинские предприятия переходить на современные методы управления. С другой, – выход иностранных предприятий нередко сопровождается инвестиционным подавлением, оттоком кадров из отечественных предприятий, закрытием компаний. В такой ситуации необходимо изменение приоритетов в экономической политике государства в целом. Под содействием иностранным инвестициям должно пониматься увеличение инвестиций в отечественные предприятия, а не помощь иностранным компаниям, выходящим на украинский рынок со своими товарами и услугами.

Рассмотренные проблемы находят свое отображение в проблемах формирования и функционирования отдела маркетинга на предприятии. Решение оптимизировать организационную структуру предприятия редко самостоятельно возникает в сознании управленцев, в том числе и руководителей бизнеса. Чаще всего, это последний шаг в бесплодных попытках улучшить ситуацию тактическими действиями. Иногда этот шаг консультанты вынуждены долго доказывать, понимая, что нет иного пути преодоления кризиса роста, как создание новой структуры (оптимизация старой).

Учитывая, что за ошибки на рынке отвечает служба маркетинга, то она же и выступает ключевым звеном в процессе реструктуризации. Именно об этом поговорим подробнее.

Маркетинг становится эффективным, когда деятельность компании планируется и осуществляется с его помощью, и он становится объединяющей идеей. Но попытка «забивать маркетингом гвозди» (например, быстрая распродажа залежалого товара) не только демотивирует сотрудников, но и становится серьезной угрозой эффективности долгосрочных мероприятий.

Причины неэффективной работы отдела маркетинга зачастую кроются в структурных проблемах, в частности:

• в подчиненности службы маркетинга в компании. Для эффективности рыночной деятельности необходимо, чтобы такие ключевые подразделения в компании, как финансы, сбыт и маркетинг, приходили к общему видению, общей стратегии. А консенсус возможен только среди равных;
• в соответствии структуры и стратегии. Структура отдела маркетинга должна соответствовать стратегии компании: со сменой стратегии должна пересматриваться и структура маркетинга. Так, хороший план маркетинга содержит пункт и о структурных изменениях.

Зачастую, загруженность управленческими проблемами не позволяет руководителю компании уделять достаточно внимания маркетинговым проблемам. И передать их решение в рамках службы маркетинга – серьезная реорганизационная проблема, как, впрочем, и проблема распределения функций внутри отдела маркетинга, создания процедур его работы.

Серьезную проблему представляет собой и внутреннее взаимодействие (коммуникационные проблемы), а именно:

• отсутствие управляемых информационных потоков. Маркетинг задыхается без информации, поэтому он требует хороших информационных коммуникаций и, прежде всего, внутри компании. При отсутствии соответствующей службы, львиную долю задач отдела IT маркетинг вынужден брать на себя и заниматься созданием и регулировкой информационных потоков внутри компании. «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих»;
• внутренние коммуникации и внутреннее позиционирование. Невозможно реализовать программу маркетинга без поддержки всего коллектива компании в целом и руководства, в частности. В работу с клиентами вовлечено намного больше людей, чем работает в отделе продаж. И создать единую объединяющую идею – задача службы маркетинга. К сожалению, только в нашей стране она не так уж часто реализуется;
• коммуникации с руководством. Разработав программу маркетинга, необходимо ее утвердить у руководства. И вот тут начинаются проблемы «не нахождения общего языка», проблемы несовпадения интересов. «Продать» программу руководству – великое искусство, которое под силу службе маркетинга. Главное – приложить умение и включить уже имеющиеся навыки работы на рынке;
• межфункциональные конфликты, самые глобальные среди которых – с финансовой и производственной службами.

Нельзя обойти и кадровые проблемы:

• каждая функция маркетинга требует серьезной подготовки от исполнителей. Маркетологи-аналитики, маркетологи-специалисты по рекламе и PR, специалисты по международному маркетингу и маркетинговым исследованиям – у каждого из них своя роль и замена или попытки объединения функций редко бывают эффективными. Конечно, встречаются и маркетологи-универсалы, но они оправдывают себя только в небольших компаниях;
• проблема руководящего персонала. Руководитель службы маркетинга у нас в стране часто имеет в своем подчинении большое количество персонала, как правило, исключительно функциональных специалистов. Но, при этом, не имеет помощника, а личный секретарь ему часто и не положен. К чему приводит такая ситуация? Прежде всего, к неэффективному перераспределению рабочего времени, т. к. до 80% времени тратится на текущее управление деятельностью подразделения. Кроме того, есть еще ведение переписки, разговоры по телефону и поиск нужной информации, а на решение стратегических задач (его основной работы) времени не остается.

Реорганизация службы маркетинга включает в себя ряд этапов, представленных на рисунке

Рисунок. Этапы реорганизации (создания) службы маркетинга на предприятии

Таблица. Этап диагностики при реорганизации (создании) службы маркетинга на предприятии

Рассмотрим подробнее этап диагностики (см. таблицу). Для проведения диагностики необходимо привлекать внешних экспертов с опытом проведения подобных работ, что обеспечит объективную оценку различных сторон деятельности предприятия, повысит доверие (со стороны персонала и руководства) к результату и позволит найти скрытые возможности и проблемы, а также пути их решения.

Несмотря на то, что речь идет о реорганизации только маркетингового подразделения, диагностика должна охватывать все структурные единицы, так или иначе взаимодействующие с маркетингом, т. е. практически всю компанию. В противном случае не удастся адекватно описать процессы работы и информационные потоки.

Заключение

Рассмотрим на примере одной из реальных украинских компаний (условно назовем ее «К») процесс реорганизации. В период своего становления и быстрого роста, т. е. до недавнего времени, компанию можно было охарактеризовать как высокоэффективную. В компании сформирован хороший операционный потенциал. Но в организационную структуру компании не были заложены возможности для будущего развития, что привело к кризису роста и необходимости радикальных преобразований. Сегодня компания явно выросла из своей структуры и методов работы, что приводит к постепенной утрате позиций, а главное – значительно препятствует использованию новых благоприятных возможностей для развития.

В настоящее время владельцы ставят перед компанией новые, весьма амбициозные цели, требующие как серьезных финансовых вложений, так и значительных структурных преобразований. В частности, впервые возникла потребность в систематических маркетинговых усилиях, которые невозможны без создания маркетинговой структуры. Изменения потребуют тщательной проработки и жесткого контроля над их проведением, с одной стороны, и железной решимости, прежде всего руководства, довести дело до конца, с другой. Половинчатые решения в такой ситуации абсолютно не допустимы, т. к. у сотрудников сложится мнение, что все уже сделано (так устроено человеческое сознание), и попытка дополнительных изменений впоследствии будет наталкиваться на подсознательное сопротивление.