Существует хороший способ поставить в тупик любого докладчика, рассказывающего о теоретических основах реструктуризации бизнеса. Достаточно попросить его привести несколько примеров компаний, успешно завершивших процедуру реструктуризации. Конечно, такие примеры есть, но можно ли с уверенностью сказать, что все работы закончены, и бизнес компании в реструктуризации больше не нуждается? И если это так, то действительно ли эти компании можно назвать успешными? Слишком много вопросов для того, чтобы на них можно было ответить парой фраз.
Дело здесь в том, что реструктуризация – вовсе не инструмент повышения эффективности бизнеса. То есть, она, конечно, решает и эту задачу, но главный смысл не в этом. Бизнес-среда, в которой мы все работаем, постоянно меняется. И с каждым годом это происходит все быстрее. Был обвал рынка в начале 90-х, когда большая часть производственных мощностей вдруг оказалась невостребованной, был расцвет бартерных и зачетных схем, был постдефолтный период, когда резко опустели рынки до этого контролируемые зарубежными поставщиками, было еще множество крупных и мелких кризисов. Сейчас мы ждем вступления России в ВТО. Еще один кризис, который больно ударит по многим.
Каждый раз, когда происходят резкие изменения рыночной среды, бизнес-модель, которая до этого момента обеспечивала наши конкурентные преимущества, перестает работать. И повышать ее эффективность – все равно, что совершенствовать колесный пароход. Без качественных изменений ничем большим, чем нишевой игрок вы стать не сможете.
Если среда требует постоянной корректировки бизнес-модели, как сделать так, чтобы эта корректировка происходила проще и безболезненней? Можно ли встроить в бизнес-модель контур, позволяющий корректировать ее в зависимости от изменения внешних условий? Создание такой самонастраивающейся структуры – гораздо более сложная задача, чем обычная реструктуризация, но и приз гораздо выше.
Один из наиболее очевидных шагов на этом пути является вывод за пределы основного бизнеса непрофильных подразделений, например вспомогательных и заготовительных цехов. Такие мероприятия уже провели, или планируют провести многие российские компании. Проблема здесь в том, что неадекватным оказывается ожидаемый эффект. Предполагается, что их вывод даст немедленный экономический результат, позволит хоть на рубль, но сократить затраты. А потом выясняется, что реального сокращения расходов ждать не приходится. И это становится решающим аргументом для «старых производственников», считающих вывод «якобы непрофильных» мощностей развалом предприятия. В результате весь процесс останавливается, и предприятие продолжает катиться по привычному пути. Как правило – вниз по наклонной, незаметно теряя одного потребителя за другим.
Дело здесь в том, что вывод непрофильных мощностей нужен не для повышения экономической эффективности имеющегося производства, а для снижения инерционности бизнес-модели, чтобы при каждом изменении ветра нам не приходилось разворачивать всю огромную махину, наросшую вокруг нескольких ключевых бизнес-процессов.
После открытия внутреннего рынка эта инерционность станет главной проблемой для значительного числа российских компаний. Выпуская модели автобусов или экскаваторов 10-15 летней давности тяжело конкурировать с компаниями, привыкшими к едва ли не ежегодному темпу обновления и способных не только реагировать на возникновение новых потребностей у потребителей, но и самим активно формировать их.
Вывод непрофильных мощностей – одно из слагаемых успеха, но не универсальное решение проблемы реструктуризации. Если мы возьмем динозавра и отдадим хвост на аутсорсинг, то тигром он от этого не станет. А настоящая реструктуризация как раз и есть превращение компании переставшей быть адекватной бизнес-среде (динозавр) в компанию оптимально ей соответствующую (тигр).
О правильном подходе к рестуктуризации бизнеса сказано и написано очень много, но есть несколько не очевидных на первый взгляд моментов, способных свести на нет результаты всей проделанной работы:
Во-первых, необходимо учесть готовность топ-менеджмента активно участвовать в процессе реструктуризации. Просто разработать хороший план всегда оказывается недостаточно. Постоянно будут возникать тысячи деталей связанных с проблемами сертификации, социальной защиты работников, разделения сетей энергоснабжения и т.д., которые не удается решить на уровне функциональных служб. Хорошо, если одновременно реализуется один или два проекта выделения. А если намечена масштабная программа? Не застопорятся ли все планы просто из-за того, что руководители компании не смогут уделять им достаточное количество внимания?
Конечно, можно возразить, что задача подготовки плана реструктуризации как раз и состоит в том, чтобы предусмотреть все подобные мелочи, но практика показывает, что это либо невозможно, либо слишком затягивает подготовительный период. Здесь, скорее реально эффективным приемом становится использование пилотных проектов, на которых удается выявить неочевидные в начале пути проблемы и решать их в дальнейшем без привлечения сил топ-менеджмента.
Второй важный момент – это внутренняя готовность к преодолению проблем. Часто бывает так, что инициатор проекта преобразований, пропагандируя свою идею сознательно, или бессознательно, преуменьшает ожидаемые трудности. И когда они неизбежно возникают, руководители подразделений оказываются к ним не готовы. Более того, любая трудность воспринимается как аргумент в пользу противников реформы. «Видите» – говорят они: «эти энтузиасты не предусмотрели даже очевидного. Весь их проект не продуман и не принесет нам ничего хорошего». В итоге, проект реструктуризации, от которого зависит завтрашняя позиция компании на рынке, может быть прекращен из-за того, что участники процесса просто оказались психологически не готовы к трудностям.
Третья, и наиболее существенная проблема состоит в том, что процесс реструктуризации компании – это выигрыш для одних и проигрыш для других. Кто-то получает возможность быстрого роста, а чья-то карьера рушится. Поэтому могут возникнуть различные группировки, «центры сил», интересы которых заставляют компанию постоянно перестраивать свою структуру. В результате, реструктуризация теряет первоначальный смысл и становится инструментом внутрикорпоративной борьбы. Процесс продолжает идти без всякой необходимости, подчас разрушая вполне адекватную и эффективную бизнес-модель.
Из всего выше сказанного может сложиться впечатление, что реструктуризация компании – задача сложная, ответственная, но вполне решаемая в рамках определенной технологии. Достаточно грамотно провести первичный анализ, учесть все нюансы, не забыть о человеческом факторе – и успех гарантирован. Почти верно, только проблема в том, что действительно конкурентоспособная компания не просто максимально адекватна рынку. Она умеет сама формировать рынок для своего бизнеса. И приобретение таких навыков – самая трудная часть процесса реструктуризации.
Примером решения, изменившего рынок, может послужить операционная система «Linux», которая обеспечила потребителю необходимый уровень функциональности и надежности за адекватную цену. И сумела это сделать на рынке, монополизированном такой сверхуспешной корпорацией, как «Microsoft». Как суметь включить в новую бизнес модель возможность таких прорывных решений?
Для того, чтобы понять, как построить компанию, способную не следовать рыночным тенденциям, а активно управлять своими рынками разберемся сначала, как искать новые рыночные возможности.
Первый этап предполагает анализ рынка с целью выявления рыночных сегментов, дающих перспективу действительно быстрого роста. По каким признакам их можно найти?
Прежде всего, это наличие потенциальных клиентов, которые заинтересованы в вашем товаре и услугах, но не могут ими воспользоваться, потому что им не хватает для этого специальных навыков. Пример? Основной компьютерной операционной системой сейчас является OS Windows. До ее появления от пользователя компьютера требовались навыки программиста и умение работать с набором команд, вводимых из текстовой строки. Этим требованиям соответствовала только узкая каста профессионалов, а для основной массы потенциальных потребителей компьютер был загадочной и пугающей машиной. Появление интуитивно-понятной операционной системы на популярной платформе PC взорвало рынок и сделало компьютер привычным инструментом для сотен миллионов пользователей.
Вторая целевая группа – покупатели, которые потребляют продукт или сервис, но не используют все его особенности или функции. Здесь есть возможность выйти на рынок с предложением, обеспечивающим достаточную функциональность за меньшие деньги. Этот принцип используют многие авиакомпании-дискаунтеры. Исходя из этой логики, Intel вывел на рынок семейство процессоров Celeron.
В процессе анализа зачастую удается выявить тенденции конкурентов не идти на сегменты рынка, которые кажутся им слишком маленькими, не обеспечивающими требуемых темпов развития или низкодоходными. Эти, кажущиеся непривлекательными сегменты рынка, могут послужить плацдармом для атаки на основной бизнес конкурентов. Так, например, в 1970 –х годах на рынке появились небольшие сталелитейные заводы. В отличие от промышленных гигантов они не имели полного цикла изготовления продукции, начиная с рудного концентрата, а использовали в качестве сырья металлолом. Это позволило существенно сократить издержки и сделать для таких компаний привлекательным рынок строительной арматуры. Большие корпорации с без сожалений ушли с этого рынка. Но, через некоторое время выяснилось, что конкурент, укрепившийся и отточивший бизнес-модель готов к атаке на основной источник доходов – производство стального листа. Крупные компании, не заметили, как изменилось бизнес окружение, и оказались не готовы к агрессивной конкуренции.
После того, как определены потенциально перспективные сегменты рынка, следует повести анализ технической возможности выхода на них и привлекательности новой бизнес-модели. Если в результате не было выявлено существенных проблем, необходимо еще раз убедиться, что выводимый на рынок продукт или услуга хорошо адаптирован под целевую нишу и, после этого, начинать действовать.
Эффективная коммерциализация выявленных рыночных возможностей, как правило, требует реструктуризации всей бизнес-модели компании. В противном случае слишком велик риск того, что хорошо адаптированная для других задач производственная цепочка, или негибкая система стратегического управления, не дадут эффективно реализовать выявленный потенциал. Таких примеров известно много. Например, сеть «Кофе Хауз» перестроила свою работу по стандартам фаст-фуд и сумела добиться впечатляющего роста. Их основные конкуренты остались в традиционном формате кофейни – места для общения, и в результате упустили окно возможностей и отстали в развитии.
Можно выделить несколько основных вопросов, ответ на которые позволит лучше понять, чем новый бизнес отличается от традиционного, и какие, для его успешного развития, необходимы изменения в сложившейся структуре компании (см. врезку).
|
Вопросы для анализа нового бизнеса
|
Для любой компании реструктуризация – сложный и болезненный процесс. Тем более, если целью становится качественный скачок в развитии. Со многими, из возникающих на этом пути, проблем значительная часть компаний никогда не сталкивается в процессе обычного развития. Выясняется, что текущего уровня знания потребностей клиентов и собственных конкурентных преимуществ недостаточно. Разрабатываемые инициативы начинают вступать в противоречие с заявленными стратегическими целями. Накопленный опыт менеджеров компании оказывается неприменим к новым рынкам.
Тем не менее, приз, в случае успеха, очень велик. Компания может приобрести другое качество бизнеса, возможность пробить потолок традиционного рынка и выйти на новое пространство развития. Глобальные изменения конкурентной среды, такие как вступление России в ВТО, уже не за горами. Шансы стать новыми лидерами имеют компании, активно влияющие на рынок, вместо пассивной адаптации к требованиям конъюнктуры. Но для этого требуется не просто традиционная реструктуризация, а умение находить дополнительные источники роста и менять бизнес-модель, обеспечивая эффективное использование новых возможностей развития компании.