Рост ради ценности бизнеса
Обзор того, как правильный вид роста может увеличить ценность бизнеса для акционеров и совладельцев
Ведение
Призыв приложить все силы для увеличения ценности бизнеса для его акционеров, а также пристальное внимание инвесторов и аналитиков, заставили многие компании забыть обо всём, кроме квартальных показателей. К сожалению, такой способ развития ориентирован на краткосрочные задачи и может быть губительным. Соблазн сокращения персонала и всех расходных статей может заманить даже самых проницательных менеджеров в ловушку погони за прибылью; такой курс может вызвать восхищение акционеров в краткосрочной перспективе, но не может задействовать потенциал компании для долгосрочного наращивания ценности бизнеса.
Существует и другая крайность, поскольку безудержный рост не является залогом созидания ценности бизнеса. Крупнейшие южнокорейские чеболи – включая LG, Hyundai и Daewoo (до раздела) – развивались в бесчисленном количестве отраслей в погоне за беспрецедентным ростом. Вал по выручке нарастал, но ценность бизнеса – нет. Только одна Daewoo сбавила в рыночной стоимости с 2 миллиардов долларов США в 1994 году до 500 миллионов в 1998 году в результате вышедшего из-под контроля соотношения долгов и капитала; по этой причине кредиторы начали расчленение конгломерата летом 1999 года. LG и Hyundai пережили похожий упадок, хотя они и не дошли до аналогичных крайностей.
Некоторые международные компании, такие как германская химическая группа Bayer, пробовали оба пути роста. В конце 1980-х Bayer сосредоточил усилия исключительно на наращивании оборота и произвёл ряд небольших приобретений, многие из которых лежали вне основной области его бизнеса. Такой выбор привёл к потере доверия акционеров и уменьшению возможностей привлечения капитала. Bayer переключил своё внимание на прибыльность операций и внедрил более жесткий порядок контроля. Упали и производительность труда, и мотивация; у Bayer осталось немного возможностей для роста. Тогда компания поняла, что ни простое наращивание оборота, ни агрессивная борьба за цифры прибыли сами по себе не дают наилучшего эффекта для совладельцев. Теперь Bayer начал поиск равновесия между двумя крайностями, сосредоточив внимание на возможностях роста в своей отрасли, здравоохранении, и удерживая при этом издержки под контролем.
Поиск стратегического равновесия
Вопросом возрастающей важности на повестке дня сегодняшних руководителей является стратегическое равновесие. Где точка равновесия между ростом оборота и снижением издержек? Какую роль рост и прибыльность играют в создании ценности бизнеса?
Осознавая важность нахождения точки равновесия для наших клиентов, А.Т. Карни выступила с инициативой исследования особенностей успешного роста. Мы проанализировали более чем 1100 компаний по всему миру за период в 10 лет, сделав выборку из более чем 20000 компаний в 24 отраслях из 34 стран; наш анализ включил в себя более 80 очень подробных аналитических обзоров. Кроме того, наши консультанты лично встретились с более чем 50 представителями высшего руководства ведущих компаний, таких как Bayer, Ericsson, Federal Express, General Electric, Mitsubishi Chemical, Norsk Hydro и Sprint.
Результаты исследования бросают вызов традиционным взглядам на рост валовых показателей. И в особенности, они чётко обозначили тот привлекательный тип роста, который мы назвали «рост ради ценности». Сознательное следование стратегии такого роста помогло избранной группе компаний создать такой уровень стоимости бизнеса, который существенно превосходит достижения, условно говоря, среднестатистических, пассивных, или зацикленных на сокращении издержек компаний, и гораздо выше темпов роста компаний, которые растут просто ради обеспечения более высоких цифр.
Эти Генераторы Ценности опередили своих коллег как по приросту оборота, так и по увеличению ценности бизнеса, за период с 1987 по 1998 год. Целью нашей работы было изучение стратегии таких компаний и секретов их успеха.
Заявляя, что Генераторы Ценности просто уделяют в поиске стратегического равновесия большее внимание росту, а не прибыли, мы слишком упростим и неверно истолкуем вопрос. Целью нашего поиска были более чёткие вопросы: почему компании-Генераторы Ценности оставляют позади другие быстрорастущие компании? Почему фондовые рынки в долгосрочной перспективе отдают предпочтение таким компаниям над компаниями, цель которых состоит в извлечении максимально возможной прибыли (такие компании мы в рамках нашего исследования назвали Охотниками за Прибылью)? И что, собственно, приносит компании рост, помимо увеличения доходов совладельцев?
Говоря о конкретных компаниях, которые А.Т. Карни изучал в разных странах мира, можно упомянуть такие вопросы:
- Что позволило таким компаниям как Johnson & Johnson, американскому гиганту фармацевтики и потребительских товаров; SAP, немецкому разработчику программного обеспечения; и компаниям розничной торговли, таким как Ноте Depot (сеть, торгующая товарами для дома) и Hennes & Mauritz (шведская сеть по торговле модной одеждой), стать Генераторами Ценности?
- Почему такие видные акционерные компании, как ЗМ и немецкая группа Veba, отстают от Генераторов Ценности в устойчивом долгосрочном наращивании рыночной капитализации?
- Почему такие компании, как американская медиа и развлекательная группа Time Warner, демонстрировали уверенный рост в период с 1987 по 1998 год, но всё равно отстали от похожих компаний в наращивании рыночной капитализации? Что отличает такой «обыкновенный» рост от роста ради ценности?
В рамках данного исследования, мы определим рост как динамику показателей оборота компании по сравнению со среднеотраслевой динамикой. Сравнив компании по относительной динамике прироста оборота, с одной стороны, и рыночной капитализации, с другой, мы увидели возможность разделения всех компаний на четыре категории: Генераторы Ценности, Охотники за Прибылью, Растущие, и Отстающие (см. Рис. 1).
Истоки роста ради ценности
Мы начали работу с намерения оспорить вековую догму руководителей, гласящую, что хорошо управляемый бизнес сам по себе обеспечит долгосрочный рост рыночной стоимости. И мы обнаружили пять отличительных свойств роста ради ценности. Для тех руководителей, кто намерен сознательно следовать стратегии роста ради ценности и кто намерен придерживаться равновесия между ростом и прибыльностью, наши наблюдения могут послужить хорошим подспорьем.
Свойство № 1: Значительный, успешный рост (рост ради ценности) возможен в любой отрасли, в любой стране, и в любой точке цикла деловой активности.
Таким образом, первое свойство искомого роста состоит в его универсальности. Генераторы Ценности составляют примерно 20% от общего числа компаний во всех частях света (Азия-Тихий Океан, Европа и Северная Америка). В совокупности, по всем частям света и за все десять лет, охваченные исследованием, они показали средний ежегодный прирост оборота в 19% и средний ежегодный прирост рыночной стоимости в 22%.
Очевидно, что в любой конкретной отрасли или части света мы увидим компании всех категорий, от Генераторов Ценности до Отстающих, но если мы проанализируем группировку компаний в зависимости от пары отрасль/страна, мы обнаружим определённые скопления. Наверное, неудивительно, что такие технологические компании США как Dell, Microsoft, и Oracle, оказались Генераторами Ценности исследуемого десятилетия. Даже в отдельности, эти три компании представляют более $600 миллиардов рыночной капитализации и поддерживают рост в десятки процентов на протяжении продолжительных периодов времени, хотя при этом они довольно молоды и по-прежнему находятся под управлением своих основателей (см. Рис. 2). Группа многопрофильных немецких холдингов находится в квадранте охотников за прибылью. Такие компании постоянно заботились о годовых отчётных цифрах и решались только на осторожный рост в исследуемый период, и такая стратегия привела к росту рыночной капитализации ниже средних показателей. С другой стороны, некоторые из крупнейших чеболей (южнокорейских холдингов, находящихся под семейным контролем) могут просто исчезнуть, послужив иллюстрацией рисков простого роста. Пытаясь обеспечить постоянное увеличение валового дохода, они достигли невероятно высоких пропорций задолженности и капитала, которые, в свою очередь, лишили их иммунитета против многих финансовых и общеэкономических заболеваний – от азиатского валютного кризиса и падения цен на компьютерные микросхемы до исчезновения рентабельности в бизнесе пластмасс и резин. Daewoo достигла финальной точки в 1999 г., когда кредиторы заставили компанию продать большое количество её подразделений. По плану распродажи, уцелеть должен только автомобильный бизнес.
Наконец, в квадранте Отстающих обосновались некоторые японские автопроизводители и финансовые учреждения. Нельзя сказать, что такие компании не смогли обеспечить никакого роста продаж или рыночной стоимости; но они постоянно отставали от похожих компаний по обоим показателям и не смогли вырваться за пределы своего квадранта.
Представители отраслей, находящихся в упадке или застое, часто используют общеотраслевые сложности как оправдание своих низких цифр роста, выбора безрисковых стратегий и сверх-консервативного образа мышления. В общем и целом, можно сказать, что они успешно создают атмосферу уверенности в неизбежности своего застоя.
Тем не менее, наши наблюдения показали, что рост ради ценности возможен и доступен для компании из любой отрасли. Каждая отрасль демонстрирует широкий диапазон роста, в котором возможно выделение Генераторов Ценности, даже в таких отраслях с солидной историей как драгоценные металлы (североамериканская Barrick Gold), строительство (ирландская CRH), и производство пищевой продукции (датская Christian Hansen). Таким образом, мы обнаружили, что нет никаких оправданий отсутствию роста.
Обратное тоже верно. Вопреки броским новостям от eBay и других дот-комов, наше исследование показывает, что вхождение компании в «модную» отрасль, такую как компьютерное ПО, электронная торговля или биотехнология, само по себе не открывает перед ней возможности делать деньги – либо через выпуск акций, либо при достижении прибыльности операций. Хотя в каждой отрасли есть ведущие компании, в любой из них есть место и Отстающим (см. Рис. У). И это один из основных мотивов, которые двигали нами при обнародовании результатов работы: рост ради ценности не происходит случайно! Это сознательный и постоянный процесс.
Генераторы Ценности успешно преодолевают экономические спады и последствия других внешних воздействий и не заявляют о своём иммунитете к таким явлениям. Их секрет заключается в уравновешенном и сознательном контроле над процессом роста ради ценности, и такой контроль, собственно, и позволяет им быстрее и увереннее отвечать на внешние «раздражители».
В чём вообще преимущества роста?
Один из наиболее важных выводов, который компания АЛ. Корни сделала, основываясь на исследовании законов роста, заключается в сильной взаимосвязи между приростом доходов и наращиванием ценности бизнеса в долгосрочной перспективе. И хотя данное наблюдение само по себе может побудить руководителей сдвинуть точку стратегического равновесия в пользу роста, рост ради ценности не стоит воспринимать только через призму красивой арифметики. Рост даёт компании множество явных и неявных преимуществ:
- Рост привлекает. Первая девятка компаний из списка компаний с самой высокой репутацией журнала Fortune – Генераторы Ценности, равно как и 26 компаний из списка 100 самых лучших компаний – работодателей по версии Fortune. Эти организации излучают оптимизм иуверенностъ в своих силах, и это притягивает людей и мотивирует их на качественную работу во имя общей цели. По этой же причине компания становится привлекательным партнёром или участником слияния. При правильном подходе такой образ может помочь и восприятию компании со стороны её клиентов.
- Рост побуждает. Энергия бьёт ключом том, где растёт бизнес. Можно сказать, что компания, которая постоянно опережает своих конкурентов – независимо от поля деятельности – по определению является лидером, а не ведомым. Генераторы Ценности находятся на переднем крае прогресса, там, где меняются целые рынки и появляются новые бизнес-процессы и услуги.
- Рост означает движение вверх. Многие компании смогли предложить своим сотрудникам привлекательные условия работы, но жизнерадостная атмосфера является не единственным фактором успешного создания производительного коллектива. По-прежнему не потеряла значение и денежная часть вопроса. Л те компании, которые преуспевают в деле созидания и поддержания роста ради ценности, естественно, предлагают больше возможностей для сотрудников: премии или права льготного выкупа ценных бумаг компании.
Свойство №2: Значителънъгй, устойчивый рост – ключевой фактор повъгшения стоимости акций компании.
Данное наблюдение проливает свет на значение таких широко используемых показателей как годовые результаты, добавленная экономическая стоимость, экономические доходы, или денежная прибыль на инвестиции. Основным двигателем роста цен на акции является долгосрочная тенденция роста, а не какой-либо из показателей прибыльности. Мы установили уверенную долгосрочную корреляцию – по всем компаниям в нашей базе данных – между наращиванием оборота и ростом рыночной капитализации.
Генераторы Ценности демонстрировали увеличение капитализации в среднем на 22.2% ежегодно, в то время как Охотники за Прибылью давали 14.7%. На первый взгляд, показатели Охотников за Прибылью выглядят вполне приемлемо, особенно на фоне невысоких цифр их роста. Зачем же в таком случае идти на риск и нагнетать дополнительные проценты прироста? На деле, «безопасное положение» Охотников за Прибылью – не более чем иллюзия. И их положение несёт в себе больше риска, поскольку их шансы спуститься в Отстающие выше. И такие шансы лишь увеличиваются по мере того, как период сокращения расходов подходит к концу, а компания не готова к новым инициативам, к новому росту (см. Рис. 4).
Более того, значение дополнительных процентов роста Генераторов Ценности возрастает со временем. К примеру, инвестиция в размере $100 в компанию-Генератор Ценности превращается в среднем в $743 по итогам десятилетнего периода, что почти на 90% выше, чем аналогичная сумма для Охотника за Прибылью ($394). А аналогичная инвестиция в компанию из квадранта Растущих сократилась бы со $100 до $90 за 10 лет.
Свойство №3: Освоение нового, географическое расширение бизнеса и взятие определённых рисков питают рост ради ценности.
Сложилось так, что Генераторы Ценности, которые удерживаются в квадранте (либо возвращаются в квадрант) роста ради ценности, достигают этого с использованием новых подходов, расширения географии деятельности и грамотного риска. Они прилагают усилия во всех трёх областях, постоянно переосмысливая свои рынки сбыта и свои задачи – полагаясь на рост на основе внутренних ресурсов, либо на поглощения.
Генераторы Ценности работают над ключевыми направлениями
Внимательный анализ поведения компаний-Генераторов Ценности показывает, что секрет их преуспевания – в опоре на ключевые, наиболее сильные стороны деятельности и в развитии этих ключевых областей. Они «сидят у своей печи», избегают широкомасштабных инициатив в различных областях и получают львиную долю доходов и прибыли, опираясь на ключевое направление своего бизнеса. Что ещё более любопытно, они не направляют средства от успешной части бизнеса для поддержки других частей бизнеса.
Это вовсе не означает, что Генераторы Ценности являются компаниями узкоспециализированными, нишевыми. Даже напротив. Они развивают такой диапазон товаров и услуг, который опирается прежде всего на качественно новые подходы и существенные, не-косметические улучшения. Именно поэтому Генераторы Ценности не урезают свои бюджеты на развитие в тяжёлые времена, как это делают многие для наращивания показателей рентабельности. Они постоянно развиваются, прекрасно понимая, что разработка новых услуг необходима для роста доходов в будущем; что, в свою очередь, в совокупности с жадным вниманием к новому, приводит к тому, что Генераторы Ценности в среднем вкладывают в четыре раза больше в «неизведанные области», трамплины для инноваций, чем компании из других квадрантов.
Географическое расширение бизнеса – главное удобрение для роста
Рост Генераторов Ценности сильно зависит от географии операций. Наше исследование показало, что Генераторы Ценности деятельно занимаются расширением географии своего бизнеса, а не сосредотачиваются только на возможностях развития на своих родных рынках.
На протяжении десятилетия исследования, Генераторы Ценности постоянно опережали другие компании в использовании возможностей, предоставляемых глобализацией. Их зарубежные операции составляют одну треть в их общем приросте продаж. В среднем, прирост доходов на зарубежных рынках у Генераторов Ценности на 20% больше, чем у Растущих, и более чем в четыре раза превосходит соответствующий показатель у компаний, чьи продажи растут медленнее среднеотраслевых.
Генераторы Ценности менее склонны расти просто «вместе с рынком». Они создают свои правила игры и далеко не всегда следуют общим веяниям, не нацеливая стратегию на удержание статус-кво. Они не просто являются участниками рынка – они сознательно определяют, переопределяют и расширяют рынки, в которых другие просто участвуют. Генераторы Ценности устанавливают правила, а не следуют чьим-то правилам, они стирают границы, а не почитают их.
И это внимание к новым возможностям на рынках является ещё одной причиной, почему они не приносят бюджеты на новые разработки в жертву сиюминутным показателям.
Исполнительская дисциплина определяет многое
Рост компаний может происходить как за счёт внутренних, так и за счёт внешних (таких как слияния и поглощения) факторов. Сегодня распространено мнение, что именно поглощения в большей степени, чем внутренние инициативы, ведут к успешному росту.
Наше же исследование показало, что по совокупной выборке компаний (включая и Генераторы Ценности) только 40% роста было достигнуто за счёт слияний и поглощений. Большая часть прироста темпов была достигнута за счёт внутренних факторов. Таким образом, хотя поглощение и может дать немедленное увеличение доходов, удержание положительных эффектов поглощения и интеграция бизнесов в более долгосрочной перспективе требует огромных усилий со стороны руководства. Следовательно, независимо от пропорций внутреннего и внешнего роста, главным фактором является способность исполнять решения; и именно в этом Генераторы Ценности особенно преуспевают.
Генераторы Ценности как группа не показывают никакой склонности к росту за счёт внутренних ресурсов; то же относится и к росту за счёт слияний и поглощений. Они справляются с обеими задачами одинаково хорошо.
Кроме того, Генераторы Ценности, с их потоком новых идей и постоянным прогрессом, лучше справляются с удержанием и расширением достигнутого, с завоеванием новых клиентов и новых регионов. Проще говоря, Генераторы Ценности создают такие возможности, которые Охотники за Прибылью и Растущие не могут создать, по крайней мере, если речь идёт о долгосрочных возможностях.
Свойство №4: Рост происходит по спирали, а не линейно.
До сих пор, мы в основном рассматривали компании в отдельные моменты их существования. И годы их успешного опережающего роста были сжаты в одну точку на матрице. На самом же деле, интересно проследить динамику развития компании в течение нескольких лет. Пребывают ли Генераторы Ценности в одном и том же квадранте год за годом? И если нет, то в какой квадрант они перемещаются?
Рассматривая поведение компаний во времени, мы видим, что большинство из них перемещаются между квадрантами. Наше исследование даже выявило тот факт, что ни одна компания из 1100 не смогла поддерживать рост ради ценности в течение всех десяти лет. И только 9% компаний смогли удерживать такой рост в течение более чем пяти лет. Очевидно, что постоянное опережение своих соперников, – тяжёлая задача, и даже самые лучшие временами теряют форму.
Генераторы Ценности, «отличники» нашего исследования, постоянно перемещаются по квадрантам матрицы роста. Более внимательный анализ позволяет утверждать, что рост происходит совсем не по линейным законам. Мы обнаружили, что он носит спиральный характер. В периоды консолидации, Генераторы Ценности берут передышку и используют спад как возможность для перераспределения своих ресурсов, лучшего понимания рыночных тенденций, и переосмысливания своих стратегий для встречи нового цикла роста (см. Рис. 5).
Тот факт, что ни одна компания не смогла удерживать показатели роста ради ценности в течение всех десяти лет исследования, позволяет нам сформулировать любопытный вопрос: какова тенденция развития Генераторов Ценности в периоды спада? Почти 53% стали просто Растущими, а менее чем 10% пополнили ряды Охотников за Прибылью. Типовым ответом Охотника за Прибылью на спад является остановка генераторов роста и концентрация на обеспечении прибыльности, включающая объёмные сокращения расходов для соответствия заданным показателям.
Генераторы Ценности ведут себя абсолютно по-другому: они никогда не убавляют оборотов генераторов роста, даже если для этого приходится на некоторое время жертвовать рентабельностью. Они понимают, что падение в квадрант Охотников за Прибылью может сделать будущее возвращение к росту ради ценности более медленным и тяжёлым. «Самой значительной ошибкой в истории нашей компании была добровольная приостановка процессов роста», сказал нам один из участников опроса.
Стремитесь к наилучшим темпам роста, а не к наибольшим
Следование стратегии успешного опережающего роста поднимает вопрос скорости: какими должны быть скорость и временная динамика роста, когда компания начинает движение по спирали роста и удерживается на ней? Мы обнаружили, что Генераторы Ценности избегают опасной, но привлекательной ловушки под лозунгом «чем быстрее – тем лучше». Они понимают, что жёсткое, агрессивное поведение Растущих не даёт им ни производительного, ни длительного роста.
Рис. 5: Циклы роста и отката Генераторов Ценности
Оказывается, у каждой компании есть наилучшая для неё скорость роста, которая позволяет наращивать ценность бизнеса в долгосрочной перспективе. Такая скорость уникальна для каждой компании. Выявление лучших темпов развития для вашей компании требует диагностики симптомов неоптимального роста (то есть, роста, который слишком быстр или весьма замедлен), некоторые из которых изображены на Рис. 6.
Вам следует подумать о балансе между проблемами слишком медленного развития – утечкой мозгов, утратой доверия акционеров или даже враждебным поглощением – и проблемами стремительного роста. Которые могут включать в себя потерю понимания основного бизнеса из-за чрезмерного расширения круга операций, ослабление производительной корпоративной культуры, превышение финансовых возможностей компании. Слишком быстрое развитие может подорвать возможности компании настолько, что это скажется на клиентах или приведёт к срыву поставленных акционерами задач.
Когда оптимальные темпы роста некой компании определены, к ним не надо относиться как к неизменной данности. Темпы могут успешно наращиваться, если компания улучшает внутреннюю организацию, распределение ресурсов, знания и квалификацию персонала.
Свойство №5: Рост ради ценности следует определённым закономерностям, которые можно изучить.
Если мы сделаем вывод о необходимости следования идеологии роста и отхода от поддержания цифр рентабельности, то мы слишком упростим проблему. Что заставляет Генераторов Ценности вести рынки в новом направлении, улучшать существующее предложение и услуги, расширять круг клиентов, и распространять своё присутствие по всему земному шару? Что отличает их от прочих компаний?
На эти вопросы нет однозначного ответа. И тем не менее, есть закономерности, объединяющие Генераторов Ценности. К примеру, Генераторы Ценности полагают, что почти 90% их роста обусловлено их способностью разумно задействовать определённые внутренние ресурсы – как показано в отдельной сноске; и лишь небольшой остаток в процентах обусловлен внешними факторами. Это означает, что они уверены в своей способности управлять своим будущим (см. Рис. 7).
Компания, которой не удаётся следовать стратегии роста ради ценности, обычно ищет объяснения этому во внешних факторах. Наше исследование показало, что компании, не являющиеся Генераторами Ценности, относят 44% своих успехов в приросте показателей на счёт внешних факторов, внешней среды. Многие склонны обвинять меняющуюся динамику рынка. Тогда как Генератор Ценности с гораздо большей вероятностью изменится сам, а не будет ворчать на рынок.
Готовясь к росту ради ценности
Что следует предпринять компании для того, чтобы начать восхождение наверх по спирали роста ради ценности или для того, чтобы укреплять свои позиции Генератора Ценности? Первый важный шаг – это понимание положения вашей компании по сравнению с конкурентами и формулировка верного стратегического направления роста (см. Рис. 8). В зависимости от ситуации, ваша стратегия роста ради ценности должна будет нацелена на решение разных проблем. К примеру:
- Генераторы Ценности должны непрерывно стремиться к наилучшей производительности, поддерживать высокую сопротивляемость, переосмысливать свой бизнес и свои рынки, и непрерывно находить новые возможности
- Охотники за Прибылью должны чётко и недвусмысленно положить конец нахождению в порочном круге обеспечения прибыли и сокращения расходов и обратить основное внимание на инвестиции в развитие, на рост и на рынки. Этот путь начинается с формулировки идеологии и пересмотра корпоративной культуры и подхода к мотивации сотрудников.
- Растущие обычно нуждаются в сосредоточении внимания и ресурсов на ключевых направлениях бизнеса с одновременным сохранением динамики роста
- Отстающим, возможно, необходима коренная перестройка и смена стратегии.
Рис. 7 Внутренние и внешние факторы, способствующие росту
Рис. 8 Маршруты, ведущие к росту ради ценности
Генераторам Ценности удается завести все восемь цилиндров
Bсe компании, следующие стратегии роста ради ценности, поражают своим сходством, невзирая на все их отраслевые и страновые отличия. Их общие характеристики, или моторы роста, являются основополагающими для утешного бизнеса таких компаний. Мы можем сравнить такие характеристики с цилиндрами в двигателе автомобиля. Генераторы Ценности продвигаются вперёд с наилучшей, эффективной скоростью, которую можно поддерживать длительное время; Растущие мчатся по самой левой полосе; а Охотники за Прибылью уткнулись в приборную панель и не видят дороги.
Ниже мы проводим подробный обзор каждой из характеристик. Только при всех включенных цилиндрах двигатель у спешного роста «поёт».
Идеология роста. Такая система взглядов и «включает» собственно процесс роста. Примерно 83% Генераторов Роста располагают классической идеологией развития, классической в смысле чёткости формулировки, амбициозности. С такой идеологией знаком весь персонал. Более половины компаний-Генераторов Ценности из числа тех, с которыми мы имели личный контакт, сообщили нам, что формулировка идеологии стала поворотной точкой для старта их новообретённого роста.
Стратегический охват. В увязке с идеологией развития, менеджер должен иметь амбициозную стратегию роста, которая работает на защиту, у крепление и расширение основного бизнеса. В наших интервью, 73°/о руководителей в компаниях-Генераторах Ценности следуют чёткой, продуманной стратегии, а в прочих компаниях этот процент составляет всего 27. Они прекрасно представляют себе основные сильные стороны компании и нередко прибегают к поглощениям для усиления основного бизнеса, и только его. Они редко падают жертвами соблазна выйти в другие сектора бизнеса.
Культура. Мы отметили наивысшие темпы роста j тех компаний, где культура означает не просто общие фразы о «внимании к клиенту». Их корпоративная культура поощряет развитие каждого сотрудника, полагается на открытость к общению, и в буквальном смысле слова насаждает дух конкуренции с целью избежать самоуспокоения и пассивности. Одна из компаний в нашем исследовании заявила, что она вознаграждает сотрудников, выявляющих «неудобные вопросы» и предлагающих конструктивные решения, а другая утверждает, что любит конкурентов и растёт в соответствии с лозунгом «ну-ка, налетайте». При личном контакте менеджеры постоянно говорили о важности понимания всем коллективом миссии компании. Они также указали развитие сотрудников и сильную, уверенную команду менеджеров в качестве важнейших характеристик, помогающих изжить такие препятствия для роста как самоуспокоение, высокомерие и зашоренностъ.
Идеология лидерства. Лучшими качествами менеджера остаются всё те же решимость, амбиции и энергия. Это особенно справедливо в тех компаниях, которые только начинают путь ку спешному росту. Но просто талантливый рут водитель более не является залогом победы. В наше время, международные компании прилагают значительные усилия для того, чтобы вся менеджерская команда работала наиболее эффективно, и изучают механизмы принятия и исполнения решений на всех уровнях. Наиболее успешные компании показывают пример, приглашая к себе менеджеров с опытом работы в разных странах и отраслях и на разных уровнях организации.
Структура организации (бизнес-процессы, ИТ). По мере того, какрастут сами компании, их внутренние ресурсы – организационная структура, технологическая инфраструктура и бизнес-процессы – должны также развиваться. Генераторы Ценности примечательны тем, что они ставят чёткие критерии – такие как темпы роста или размер подразделения – чтобы определить момент вмешательства в организационную структуру. Кроме того, инвестируя в новые разработки и развитие, они проводят мощные и грамотные инвестиции в информационные технологии (ИТ), поскольку такие инвестиции влекут за собой будущий рост. И, наконец, Генераторы Ценности следуют изречению «что можно измерить, то можно совершить». Ц действительно, около 84% от их числа увязывают свои системы поощрения с инициативами развития, а среди прочих компаний так поступают только 22%.
Распоряжение ресурсами. Ъсе руководители понимают значимость инвестирования в наращивание профессионального опыта и специализации. Генераторы Ценности не прекращают инвестировать ни в хорошие, ни в плохие времена. Переход мировой электронной промышленности с аналоговой на цифровую технологию является прекрасным примером значимости своевременных инвестиций в ресурсы, Ряд японских производителей продолжал спокойно эксплуатировать аналоговые достижения прошлого, а такие компании как технологический лидер Philips вложили значительные усилия в обучении инженерных подразделений «цифре». Цменно этот шаг позволил компании пожать первые же плоды прихода цифрового телевидения и прочих цифровых устройств.
Взаимодействие с клиентами. Клиенты являются первой и непреходящей ценностью для Генераторов Ценности. Эти компании используют знания о клиентах ирынках для постоянного улучшения своего понимания существующих клиентов и для привлечения новых. Генераторы Ценности сами работают над созданием разнообразных возможностей для взаимодействия с клиентами: ониудаляют все промежуточные «инстанции», знают о клиентах всё, что возможно, и используют это знание для того, чтобы повышать уровень своихуслуг.
Сила деловых связей. Успешные компании устанавливают и развивают отношения с обширным списком партнёров, от государственных ведомств и лоббистских объединений до аналитиков и даже компаний-конкурентов. Бережное отношение к таким полезным связям выгодно отличает Генераторов Ценности. Во многих отраслях создание наднациональных ассоциаций просто необходимо для обеспечения долгосрочного успеха.
Само-диагностика
Для того чтобы лучше понять потенциал вашей компании для роста ради ценности, мы используем диагностику роста А.Т. Карни, основанную на массиве подробных количественных и качественных данных, собранных в ходе всемирного исследования. Такая диагностика помогает компаниям ориентироваться в определении и отслеживании их возможностей роста. Начинаем с обширного списка вопросов. К примеру: Какие именно направления обделены вашим вниманием? Уделяете ли вы слишком много внимания одному из направлений в ущерб другим? Ответы на эти вопросы помогают нам оценить ваши индивидуальные внешние факторы, внутренние ресурсы и возможности для развития (см. Рис. 9).
Затем мы добавляем сведения о лучших отраслевых показателях и компаниях -«образцах», проводим детальный анализ и описываем в количественных терминах «дистанцию роста», то есть, потенциал роста данной компании по отношению к Генераторам Ценности в её отрасли. Анализ позволяет увидеть возможные пути развития на кратко-, средне – и долгосрочную перспективу, и становится основой для создания индивидуальной стратегии достижения (или поддержания) Роста ради Ценности.
Рис. 9: Определение стратегических параметров роста
Заключение
Современные компании должны найти разумное равновесие между доходами и расходами, понимая, что ни рост ради увеличения валовых цифр, ни простая погоня за прибылью не приведут на эффективный путь повышения стоимости бизнеса. Менеджеры, поддерживающие рост ради ценности, добиваются этого путём следования стратегии амбициозного развития, поддерживая новое, расширяя географию бизнеса, не боясь риска. Они заботятся о процветании своего основного бизнеса, в то же время расширяя само понятие направления бизнеса и включая в него неохваченные никем ранее возможности. Опираясь на опыт Генераторов Ценности, компании могут более эффективно добиваться здоровой динамики роста в долгосрочной перспективе, невзирая на ежегодные колебания темпов развития и фондовых рынков.