Сага о консалтинге

Единственная надежда и опора умного консультанта — это хороший и умный клиент.
«Когда уши машут ослом»

Решение о выборе бизнес-консультанта нужно принимать на интуитивном уровне, как при подборе семейного врача или психотерапевта.

Одна голова — хорошо, а две — лучше. Поэтому в западном мире простые смертные традиционно советуются с психотерапевтами, а собственники и топ-менеджеры компаний — с внешними консультантами по вопросам управления. По мере того, как украинская деловая среда приближается к общепринятым в мировой практике стандартам ведения бизнеса, консультационные услуги из предмета роскоши постепенно превращаются в товар массового спроса.

ВЗАИМНЫЕ ПРЕТЕНЗИИ

Украинский рынок консультационных услуг примечателен своей неструк-турированностью: на нем нет выраженной группы компаний-лидеров, позиционирование большинства операторов расплывчато, мало кто ясно представляет свою целевую аудиторию, консалтинговые продукты не декомпозированы по принципу «товар-сервис». Однако удивляться этому не стоит.
Отечественный консалтинг долгое время развивался по законам партизанской войны. Находящиеся «в глубоком подполье» консультанты, пароли и явки которых передавались из уст в уста, обслуживали продвинутых предпринимателей, имеющих желание что-то подправить в своем бизнесе. До последнего времени афишировали свою деятельность разве что западные компании, предоставляющие техническую помощь по линии международных финансовых организаций, консалтинговые фирмы, приближенные к госструктурам (например, ФДМУ) и тренинговые агентства различных направлений.
Процесс легализации начался года 3 назад, когда отечественный бизнес почувствовал потребность в притоке информации извне и психологически созрел для понимания необходимости платить за это. Большинство из наших «консалтеров» до сих пор не убедились в своей востребованности реальным бизнесом.
Действительно, владельцы компаний и наемные менеджеры нередко воспринимают консультантов как напичканных теоретическими знаниями и оторванных от реальной практики белоручек, которые направо-налево торгуют конфиденциальной информацией о своих клиентах. «Реалисты» чаще всего упрекают «консалтеров» в следующем:

• навязчивой саморекламе в стиле «канадской оптовой компании»;
• неумении четко обозначить сферу своей компетенции, в готовности браться за любую работу;
• нежелании нести ответственность за результаты проекта.

Основания для этого, конечно, есть. Детскому возрасту украинского консалтинга свойственны завышенное самомнение и недостаточный профессионализм. Но представители реального сектора тоже «не без греха». У консультантов, в свою очередь, есть к клиентам следующие претензии:

• отношение к консалтингу как к модной игрушке «первого лица»;
• невразумительно поставленные задачи, нечетко сформулированное техническое задание;
• неоправданные упреки за использование теоретических разработок;
• самоустранение заказчиков от участия в проекте;
• затягивание сроков принятия решений;
• преувеличенные ожидания в отношении результатов, в первую очередь, финансовых.

Тем не менее, у отечественных компаний уже появились свободные финансовые ресурсы, а обострение конкуренции заставило руководителей искать резервы повышения прибыльности в оптимизации внутренних управленческих механизмов, в том числе, привлекая внешних консультантов (см. рисунок).

Формы консультационной деятельности

АНФАС И ПРОФИЛЬ

В силу полулегального характера украинского рынка консультационных услуг оценить его объем «в деньгах» не представляется возможным. Если сравнить совокупный оборот отечественного консалтинга с аналогичным российским показателем 3-летней давности ($250-300 млн.), то речь может идти об обороте в $50-70 млн. с поправкой на «деньгоемкость» экономики. При этом следует понимать, что цены на консалтинговые услуги колеблются «от ведра до самолета». Разработка бизнес-плана студентом-старшекурсником может стоить $300, а обоснование полноценного бизнес-проекта обойдется, как минимум, на порядок дороже.

Предложение на рынке формируют «консалтеры» разных мастей: от преподавателей вузов до выходцев из «большой четверки». Операторы различаются спектром предлагаемых услуг, ценами, «родословной» и степенью свободы в выборе клиентов. В реальном секторе бытуют два мифа:

• транснациональные консалтинговые компании работают более профессионально;
• компании «полного цикла» обеспечены более квалифицированными специалистами.

Как и любые мифы, эти далеки от истины. Во-первых, «большая четверка» давно отчаялась разобраться в специфике работы бизнес-систем постсоветского пространства и сконцентрировалась на налогово-юридическом консалтинге и аудите. Во-вторых, консалтинговый бизнес по своей природе тяготеет к «нишизации». Нельзя объять необъятное, поэтому честные «консалтеры», как правило, выделяют 1-3 своих ключевых направления и оттачивают навыки на этой ниве.
Поэтому структура предложения постепенно меняется в 2-х опять-таки направлениях:

• консалтинговые компании постепенно вытесняют независимых консультантов;
• консультационные услуги становятся более специализированными, а требования к профессиональному уровню консультантов растут.

Приметой последнего времени также стал выход на рынок успешных топ-менеджеров, поработавших в крупных компаниях (как транснациональных, так и отечественных). Реализовав ряд успешных проектов (к примеру, постановки управленческого учета или бюджетирования), они ищут возможности для самореализации и зарабатывания денег, внедряя проверенные методики в других компаниях с учетом их отраслевой и индивидуальной специфики.
Потребителями консультационных услуг в равной мере являются компании крупного и среднего бизнеса, достаточно богатые, чтобы оплатить нелегкий труд внешних консультантов. Однако в последнее время в структурах холдингового типа часто создаются свои консалтинговые подразделения или «карманные» фирмы. Поэтому многие «свободные» операторы рынка переориентируются на малобюджетные проекты для средних предприятий, которые не имеют специалистов по стратегическому менеджменту и не занимают доминирующего положения на рынке.
В отраслевом разрезе основными потребителями услуг консалтинговых фирм являются динамично развивающиеся компании, работающие на высококонкурентных рынках. Маржа во многих бизне-сах снижается — это наблюдается и в торговых компаниях, и в пищевой, и легкой промышленностях. В такой ситуации лидером становится компания, которая сумеет более эффективно воспользоваться имеющимися ресурсами.

Достоинства и недостатки внешних консультантов по сравнению с внутрифирменным консультационным подразделением *

Сравнительная характеристика консалтинговых компаний и независимых консультантов

КАК ВЫБРАТЬ КОНСУЛЬТАНТА

Подводя итоги сказанному, согласимся, бизнес-консультанты нужны компаниям реального сектора,потому что:

• они владеют системой знаний, новыми технологиями;
• свежий взгляд со стороны может стать двигателем корпоративного прогресса;
• привлечение экспертов со стороны позволяет повысить квалификацию собственного персонала.

Это справедливо только в том случае, если заказчик выбрал «правильного» консультанта, обладающего нужными компетенциями. Проблему выбора существенно усложняет неоднородность предложения: наряду с услугами чуть ли не «от кутюр» (по заверениям компаний-провайдеров) встречается откровенный «second hand». Поэтому время от времени участники рынка возвращаются к проблемам сертификации консультантов и составления отраслевых рейтингов.
Однако воз и ныне там. Реально работающих общественных организаций, способных заняться развитием рынка, в отрасли нет. Совершенно неконструктивно отношение представителей консультационного бизнеса к идее разработки отраслевого рейтинга, например, под эгидой одного из ведущих деловых изданий. Предлог сохранения конфиденциальности и индивидуального подхода к клиенту в этом случае не уместен. Всегда есть возможность рассказать о проекте, не нарушая требований информационной безопасности. Рейтингование консультационных компаний хотя бы по принципу субъективно воспринимаемой репутации ничего кроме пользы не принесет. Если «консалтинг» не проранжируют сами себя, это сделает за них кто-то другой.
Но пока нет ответа на вечный вопрос «а судьи кто?», у потенциальных клиентов не будет возможности объективного выбора консультанта по формальным критериям. Титулы «сертифицированный бизнес-тренер» и «сертифицированный консультант» часто присуждаются за участие в различных образовательных программах поверхностного уровня (как правило, западных). Поэтому знающие люди рекомендуют следующий алгоритм выбора консультанта:

• формирование досье на потенциального внешнего консультанта;
• личная встреча с «консалтером»;
• продиагностика методики предоставления консалтинговых услуг;
• разбивание проекта на этапы, чтобы можно было остановить работы в случае необходимости с минимальными потерями;
• реализация пилотного проекта сотрудничества с консультантом.

Если время терпит, неплохо провести тендер. Не секрет, что множество операторов рынка консультационных услуг не держат постоянный штат консультантов, а формируют команды «фрилансеров» под конкретный проект. У такого подхода есть свои преимущества для консультантов, но для заказчиков он более рискован. У «фрилансеров» меньше ответственности, а их профессиональный уровень не всегда известен.
Но, несмотря на все приведенные ранее рекомендации, единой методики отбора консалтинговых компаний или независимых бизнес-консультантов не существует. Поскольку большое значение имеет такой фактор, как доверие заказчика к «консалтеру», необходимо учитывать его деловую репутацию, опыт работы на рынке, отзывы клиентов, уровень квалификации специалистов (например, частота их появления в деловой прессе и на профессиональных конференциях) и т. п. Но решение в итоге должно приниматься на интуитивном уровне, как и в случае подбора семейного врача или психотерапевта. Поэтому эксперты советуют нанимать тех людей, которым вы доверяете на уровне подсознания. Как говорится, первое впечатление от Бога, второе — от лукавого.