Совершенствование систем управления: хирургия или терапия?
История реинжиниринга как новой концепции совершенствования деятельности компании и управления ею насчитывает около десяти лет на Западе и примерно вдвое меньший срок в России. Несмотря на растущую популярность этой концепции как в среде консультантов, так и, с подачи консультантов, в среде руководителей предприятий, представляется нелишним попытаться, несмотря на недостаточность соответствующей статистики, проанализировать практическую ценность ее применения в специфических отечественных условиях.
Термин «реинжиниринг» по практике его использования обозначает не столько какую-то одну четко оформленную методику, сколько целый класс методик, объединенных общим понятием процессного подхода. Популяризация реинжиниринга по сложившейся традиции основана на противопоставлении его с традиционными методиками построения и преобразования систем управления, объединенных общим обозначаемым «функциональный» подход. Последнее обозначение в принципе не совсем верно, т.к. методы, применявшиеся до «эпохи реинжиниринга», отнюдь не сводились к одним лишь функциям (в частности, еще с 70-х годов в управленческой теории распространилась концепция системного подхода, которая в равной степени уделяла внимание как функциям, так и процессам).
Представляется, что также неверно противопоставление процессного и «функционального» подхода. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и «функционального», и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов) – разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями. Более того, у этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов/функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию.
Если судить объективно, то необходимо признать, что противоречий между двумя подходами не существует – они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно. Поэтому основное расхождение между реинжинирингом и традиционными подходами заключается в степени радикальности преобразований, на которые изначально нацелен тот или иной подход. В этом смысле реинжиниринг представляет собой организационную «хирургию», т.к. предусматривает проектирование новой организации деятельности и системы управления «с нуля». Существующая система управления рассматривается в данном случае лишь как исходная точка процесса перехода. Традиционный подход, напротив, вовсе не предусматривает обязательного отказа от существующей системы, предусматривая ее улучшение по необходимым направлениям и в необходимой степени, и в этом смысле является скорее «терапией».
Безусловно, концепция реинжиниринга является более действенным способом построения эффективной системы управления – при прочих равных условиях. Однако эти прочие условия далеко не равны. Наиболее принципиальными различиями в условиях являются следующие:
- Разница в совокупных затратах на проведение преобразований (как на проектирование, так и на внедрение) – у реинжиниринга она существенно выше;
- Разница в риске неудачи преобразований – процент неудачных попыток реинжиниринга, по оценка Хаммера и Чампи (авторов книги «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» – библии реинжиниринга), составляет 50-70% в условиях США;
- Разница в цене неудачи – тотальная перестройка в случае неудачи может привести к более высоким потерям, чем неудачное проведенные отдельные улучшения в действующей системе управления.
При этом впечатляющие показатели эффекта от применения реинжиниринга в западных компаниях также необходимо корректировать применительно к отечественным условиям. Эти показатели обусловлены следующими факторами:
- Эффект реинжиниринга в значительной степени связан с внедрением IT-решений достаточно высокого уровня (экспертные системы, компоненты В2В);
- Значительную долю эффекта дает сокращение рабочих мест по результатам реинжиниринга, в т.ч. с применением информационных технологий;
- Снижение общих временных затрат деятельности, связанное в т.ч. с предыдущими двумя факторами также вносит свою лепту в повышение эффективности деятельности.
На типичном российском предприятии даже успешно проведенный реинжиниринг покажет более скромные результаты в силу ряда обстоятельств:
- Уровень реализуемых на отечественных предприятиях IT-решений недостаточен для достижения результатов, аналогичных западным примерам (те же экспертные системы и компоненты В2В у нас пока слабо распространены в силу ряда объективных и субъективных причин);
- Стоимость рабочей силы в России на порядок меньше западной, даже с учетом совокупных затрат на содержание рабочих мест, а существенное сокращение персонала само по себе представляет собой отдельную проблему;
- Снижение временных затрат будет не столь значительным в силу меньшего эффекта предыдущих двух факторов.
Иными словами, имеет место соотношение «затраты-результат». Совершенствование системы управления – такой же инвестиционный проект, как и строительство новых производственных мощностей и для принятия решения здесь должны применяться некоторые экономические критерии.
Как можно оценить сравнительную экономическую эффективность двух подходов, если результат подобного преобразования проявляется в долгосрочной перспективе и к тому же трудно измерим. Некоторую условную оценку можно попытаться получить с помощью правила Парето (известного также как правило «20-80»). Если оптимальная (т.е. «идеальная») система управления – это максимально возможный результат (100%), то реинжиниринг – это подход, который позволяет добиться подобного результата с затратой всех необходимых усилий (также 100%). Традиционный же подход можно оценить, как попытку добиться 80%-ов максимального результата 20%-ами всех возможных усилий. Если, на основе некоторого практического опыта, пересмотреть правило Парето применительно к рассматриваемому случаю как «30-70», то это, по нашему представлению, дает приемлемую оценку соотношения затрат и результатов двух подходов.
Отталкиваясь от этой исходной посылки, можно попытаться применить методы принятия управленческих решений (например, максимин и т.п.). В любом случае мы получим некоторые количественные ограничения применения реинжиниринга (по сравнению с традиционными подходами). Кроме того, есть и некоторые качественные ограничения, например:
- Реинжиниринг нецелесообразно применять для совершенствования структур, осуществляющих исключительно управленческую деятельность, но непосредственно не ведущих хозяйственную деятельность (т.е. где нет бизнес-процессов как таковых) – например, для управляющих компаний холдингов;
- Реинжиниринг не совсем целесообразно применять тогда, когда еще не исчерпаны резервы эволюционного совершенствования, как на самом предприятии, так и в его отраслевом окружении в целом;
- Реинжиниринг рано применять в на предприятии, действующем в условиях относительно слабой конкуренции (например, на предприятии с рыночной позицией, близкой к монопольной) и т.п.
Можно также сформулировать и обратные ситуации, т.е. когда хирургия однозначно предпочтительнее терапии. Например:
- На вновь создаваемом предприятии (все равно с нуля начинать);
- На предприятии, испытывающем острый кризис, предприятии-банкроте (все равно хуже уже некуда);
- На предприятии, испытывающем резкий, скачкообразный рост (все равно предстоит большая ломка существующей системы управления);
- На предприятии, у которого счет в борьбе с конкурентами пошел уже на проценты и доли процентов преимущества, т.е. тогда, когда пресловутые 70% эффекта уже полностью выбраны как самим предприятием, так и его окружением (все равно кто-то сделает это первым и тогда получит преимущество).
Во всех прочих ситуациях выбор между хирургией и терапией должен осуществляться по некоторому набору критериев целесообразности.