О тенденциях
У меня складывается ощущение, что в последние несколько лет происходит серьезный пересмотр понимания того, что такое успешная компания, как она работает, и какие цели перед собой ставит. Наверное, это закономерный процесс. Бизнес-сообщество реагирует на изменение среды, стремительное развитие информационных технологий, рост значения интеллектуальной составляющей в успехе компании.
Происходящие изменения все видят по-разному. Для кого-то это умение получать удовольствие от своего дела, умение сломать стереотипы и собрать вокруг себя свое племя потребителей. Одним словом – бизнес в стиле фанк. Другие говорят о великих компаниях, о компаниях построенных навечно, переживающих поколения менеджеров и сохраняющих свою идентичность. Еще иногда используется термин «живая компания» (Ари де Гиус), но суть не меняется – это выстраивание самоподдерживающей системы, которая позволяет компании жить и развиваться в изменчивом окружении. От «гуру» бизнеса мы слышим о концепции «динамических способностей» – некоем трудноопределимом и почти нематериальном качестве, которое позволяет компаниям вырабатывать новые ключевые компетенции, обеспечивающие ее конкурентоспособность в меняющемся мире, либо позволяющие расширяться, захватывая новые рынки. Наверное, есть и другие схожие тенденции, но мне хватило и этих. Что я имею в виду?
Когда сравниваешь эти концепции, возникает ощущение, что авторы говорят об одном явлении, но разными словами. Или, скорее, как те слепые из притчи – кто – то потрогал ногу слона и сказал, что слон похож на столб. Кому-то достался хвост – и был сделан поспешный вывод о похожести слона на веревку, и так далее. Но, над всей этой историей витает мощный аромат остающегося невидимым слона. Можно ли его найти?
О санитарах
Автор предупреждает, что, будучи в здравом уме не может согласиться с собственными рассуждениями, приведенными далее.
Итак, чем отличается успешная, может быть даже великая компания от своих конкурентов? Она не просто существует в среде, она умеет к ней приспосабливаться и управлять этими изменениями. Эта ее способность отделена от людей. Выстроен механизм («часы», пользуясь терминологией Джима Коллинза) позволяющий сохранять идентичность компании вне зависимости от того, кто сейчас руководит ею. Компания не просто ведет бизнес, она создает из своих потребителей своеобразную экосистему, обеспечивая себе их долговременную лояльность. На что это похоже? Правильно, на живое существо. Более того, эти слова уже были сказаны, например тем же Ари де Гиусом из Шелл. Я не уверен, что авторство концепции живой компании принадлежит именно ему, но идея витает в воздухе достаточно давно. Попробуем развить ее.
Вы когда-нибудь слышали о растениях или животных занимающихся бизнесом? Никогда? Конечно, есть коты-миллионеры, но они получили свое состояние в наследство. Были кони – сенаторы (это не у нас в совете Федерации, а давно и в древнем Риме). Однако животное-предприниматель – нонсенс, даже для автора статьи. Тогда, почему, наделяя компанию всеми чертами живого существа, мы отказываем ей в разуме?
Здесь необходимо сделать небольшое отступление. Идея о своеобразном «коллективном разуме» свойственном группам людей работающем над общей задачей высказана достаточно давно. Например, один успешно скрывающийся от санитаров эксперт (С. Переслегин, группа «Конструирование будущего») считает, что подобный эффект достаточно давно и эффективно эксплуатируется военными. Собственно, «изобретенный» в Германии до первой мировой войны генеральный штаб и является такой структурой, создающей качественный скачек в стратегическом мышлении. Не даром идея генерального штаба была в той или иной форме скопирована во всем мире. Так что, идея «коллективного разума корпорации» тоже не нова.
О тесте «и что?»
Хорошо. Предположим, мы приняли очевидную нелепицу о наличии у крупных и успешных корпораций некоего подобия разума в качестве рабочей гипотезы . Ну и ладно, пусть разум. Какое это может иметь практическое значение?
С моей точки зрения может, и достаточно большое. Суть в том, что, поняв «психологию» «разума» корпорации можно эффективно прогнозировать результаты тех или иных действий менеджмента, понимать какие решения действительно могут быть реализованы сравнительно легко, а какие нет, потому, что они не соответствуют «психотипу» компании. Например, кабинетный ученый может разработать потрясающую инновацию, которая завоюет рынок. Но быть хорошим торговым агентом он не сможет никогда. Так и здесь, понимание «психологии» корпорации позволит разработать для нее не только оптимальную, но и действительно реализуемую стратегию.
И еще один момент. Технология визуализации «корпорация как человек» – очень эффективная штука, позволяющая достаточно четко увидеть сильные и слабые места, понять, что надо делать, чтобы использовать первые и устранить последние, наконец, просто донести логику стратегии и планируемых изменений до менеджмента и привести людей к консенсусу по планируемым изменениям.
О популярной психологии
Идея заняться анализом психологии корпорации по Фрейду занимательна, но, если ее реализовать, видимо скрыться от санитаров все-таки не удастся. Хотя, если вспомнить «Евросеть» (до продажи) или «Virgin», можно подумать, что эта идея не столь и безумна.
Проблема здесь в том, что для консультанта по управлению психология – чужое игровое поле. Своими сентенциями мы рискуем вызвать смех профессионалов, а этого бы не хотелось. Но, с другой стороны, объект анализа у нас в чем-то проще. Это не живой человек, а компания, для которой не свойственно подавляющее большинство черт, определяющих психику человека. Поэтому, я рискну предположить, что для корпративного психоанализа могут подойти достаточно простые и не вполне принятые психологическим сообществом инструменты, например, так называемая «соционика». Суть ее состоит в том, что сознание рассматривается как набор дуальных пар, противоположных свойств личности: интроверт-экстраверт, рациональный-иррациональный, логика – этика, сенсорика-интуиция. Всего получается 16 различных психологических типов, каждый со своими особенностями, предпочтениями, областями, где его таланты находят наилучшее применение. Словом – все то, чего мы и хотим добиться от нашего «психоанализа компании».
Очевидно, что придуманные для людей дуальные пары в случае компании работать не будут, и наиболее ответственный вопрос здесь – это найти аналогичные базовые противоречия. Я предлагаю следующую трактовку:
- Экстраверт – Интроверт, то есть ориентированность на внешнюю среду, на общение, либо на внутренние переживания, на «работу с собой». Этой паре, на мой взгляд, очень хорошо соответствует классический выбор «Рост-Эффективность».
- Рациональный-Иррациональный подход: Рационалы склонны к планированию, доводят начатое до конца, работоспособны, сами соблюдают дисциплину и требуют того-же от других – словом олицетворение «менеджерского « подхода к бизнесу. Иррационалы могут начинать сразу много дел, постоянно интересуются новинками, часто действуют без подготовки, рассчитывая скорее на свое чутье – довольно точное описание предпринимательского подхода к бизнесу – рискованного но позволяющего добиваться результатов там, где бесполезны усилия менеджеров. Итак, получается второе базовое противоречие: «Менеджер-Предприниматель»;
- Сенсорика-Интуиция. Сенсорный подход – ориентирован на жизнь «здесь и сейчас», быстро ориентиеруется, практичен и деятелен, многое делает сам, «своими руками». В бизнесе на мой взгляд этому соответствуют компании, эффективно работающие на тактическом уровне, выстраивающие продажи, открывающие магазины, но не слишком задумывающиеся, зачем собственно все это. Интуитивный подход предполагает умение анализировать прошлое и строить прогнозы на будущее, некотрую «теоретичность», колебания и долгие процедуры принятия решения. В нашей терминологии это компании в которых высший менеджмент отдает приоритет стратегическим проблемам развития бизнеса, оставив тактические вопросы исполнителям. Таким образом, третье базовое противоречие это: «Тактика-Стратегия»;
- Четвертый выбор оказался самым сложным с точки зрения подбора аналогии. В человеческой психологии он звучит как «Логика-Этика». Логик – это тот, кто ориентирован на систему, закон и порядок, любит анализировать и устанавливать логические связи, не любит выяснять причины ссор и недоразумений, не обращает существенного внимания на чувства других людей. Этик наоборот, готов к компромиссам, заинтересован и разбирается в чувствах других людей, способен влиять на эмоции и сам подвержен такому влиянию. Такому противопоставлению, на мой взгляд может соответствовать сразу несколько возможных аналогий: линейная или дивизиональная система управления, Авторитарный, либо демократический подходы, управление опираясь на жесткие, либо на мягкие факторы. Выбрать, наиболее адекватный вариант достаточно сложно, но мне кажется что наиболее полно суть подхода будет отражать пара «Авторитаризм-Демократия».
Казалось бы, существенным возражением против всего сказанного может стать тезис Джима Коллинза и Джерри Порраса о гениальности союза «и». Но мне кажется, что это не так. Почему – в конце текста.
О практическом применении
Инструмент готов – пора применить его на практике. На мой взгляд, наилучший способ сделать это – воспользоваться уже имеющимися результатами исследования крупных корпораций и посмотреть, как они будут выглядеть с точки зрения такого «психологического» подхода. Например, есть исследование «Построенные навечно», проведенное в 2002 году. Интересно, удастся ли предсказать те события, которые происходили с компаниями, вошедшими в исследование за прошедшее время?
Когда я пишу этот абзац, я еще не знаю ответа. Итак:
BOEING
- Компания, которая считает, что она должна быть на переднем крае развития авиации, быть первопроходцем, заявляет, что собирается «Есть, спать, дышать с авиацией». Такая увлеченность, на мой взгляд, говорит о том, что Боинг, несмотря на миллиардные обороты сумел остаться предпринимательской компанией;
- Устремленность в будущее, большой объем научных разработок, широкое использование аутсорсинга – компания явно отдает предпочтение стратегическим аспектам управления, отдавая прикладные аспекты «на сторону».. Не то, чтобы на тактику не обращают внимания. Просто она отработана, надежна и поэтому неинтересна;
- Система управления в Боинге четко выстроена по дивизиональному принципу. Никаких признаков жесткого, авторитарного давления сверху нет. Очевидно, что в управлении активно используются «мягкие» факторы и нефинансовые показатели. Вывод – Боинг – демократическая компания;
- Наконец, не видно четкого акцента на наращивание объемов, оборота компании, глобальное присутствие и т.п. Скорее речь идет о качественном развитии, новых технологиях и т.п. Поэтому последний выбор это – эффективность.
Итак, мы получили довольно симпатичную личность. Этот тип носит кодовое наименование «романтик». Если бы Боинг был человеком, он был бы (держите меня) Есениным. Да ну? Посмотрим, насколько подходят для реального Боинга особенности, характерные для этого типа (за исключением, разумеется, чисто человеческих).
Как главную положительную черту можно выделить способность увлечься делом, поставить все на карту ради того, что кажется ему интересным, умение заразить всех своим энтузиазмом. Похоже на БИХАГ? Разработка революционной модели 747 была огромным риском, но он оправдал себя.
Главная проблема – в неумении хорошо делать неинтересные дела, и в неумении составить детальный план достижения поставленных целей. Похоже, это также подтверждается практикой. Пассажирский Боинг 777 не был такой же революционной машиной как его предшественники, он должен был стать просто лучше, пусть и лучше всех, присутствующих в тот момент на рынке. Похоже, такая задача оказалась не слишком вдохновляющей для Боинга – и мы получили «обычный» самолет и значительный провал в продажах, обусловленный неудачей на рынке этой модели. Впрочем, эта ошибка, видимо, была понята, и новый 7Е7 обещает быть действительно революционной машиной. Снижение расхода топлива на 20%, принципиально более высокий уровень комфорта, широкое применение композитов – все эти обещания заставляют ведущие авиакомпании выстраиваться в очередь за этим самолетом. Но здесь Боинг столкнулся со второй своей проблемой – сроки по 7Е7 переносились уже много раз, и не очевидно, что заявленный сейчас 2008 год действительно станет годом премьеры этой машины. (и не стал)
NORDSTROM
- Четко прописанные процедуры, механизмы, управление по показателям, постоянный контроль – очевидные признаки менеджерской компании;
- Основной акцент в работе делается на покупателя, его обслуживание и удовлетворение. Внятных стратегических заявлений, выходящих за рамки декларации о том, как сильно мы любим покупателя, мне найти не удалось. Следовательно – тактическое управление;
- Nordstrom контролируется и управляется одной семьей на протяжении многих лет. И управляется очень жестко. После прочтения описания работы в этой компании у Коллинза, первая моя мысль была: «И эти люди обвиняли нас в тоталитаризме?» Поэтому – авторитарная компания;
- Последнее – это низкие темны расширения сети (4-6 магазинов в год), перфекционизм в обслуживании. Однозначно – компания делающая ставку на эффективность.
Итак, тип Nordstrom`а это «инспектор» или «механик». Реальная личность – Максим Горький. Это хороший организатор и тщательный исполнитель, нетерпимый к расхлябанности. Очень работоспособный, требовательный, с высоким чуством долга, бескомпромиссный, по отношению к тому, что считает важным. Похоже? Без сомнения. И, видимо, Nordstrom удается успешно реализовывать эти свои сильные качества. Основные показатели компании несколько последних лет устойчиво растут.
А что с недостатками? От него нельзя ожидать индивидуальной «пристройки» к людям (и это абсолютно верно), он консервативен и не умеет быстро перестраиваться, не следует ждать от него генерации концептуальных идей. Вообще, найти проблемы в работе Nordstrom оказалось нелегкой задачей, но я с ней справился. В 2001 году произошло значительное снижение соотношения gross profit/sales, а также упала выручка с квадратного метра площади магазина. Почему? Годовой отчет объясняет это проводившимися для ликвидации складских излишков масштабными распродажами. Но простите, это сколько надо было скопить складских изишков (то есть непопулярных моделей одежды) чтобы это вызвало действительно существенное снижение годовых показателей? Видимо, это и есть как раз неспособность быстро перестраиваться. Не заметив существенных изменений Nordstrom продолжал упорно заполнять склады тем, что не пользовалось спросом. И еще один момент в 2003 году компанией была приобретена итальянская дизайнерская фирма. Логичное решение, если креатив – не наша сильная сторона, то лучше не пытаться что-то «выжать» из себя, а купить на рынке уже готовое.
CITICORP
- В компании всегда уделялось большое внимание четко прописанным процедурам. Джеймс Стиллман, президент компании с 1891 по 1909 и председатель совета директоров до 1918, специально уделял очень большое внимание ному, чтобы работала именно система. Наконец, это просто банковский бизнес, в котором четкость и отлаженность системы управления играет очень большую роль. Поэтому – менеджерская компания;
- По оценке Коллинза и Порраса внятной стратегии у компании не было почти 70 лет. То, что появилось в конце 19 начале 20 веков – это скорее видение цели – стать банком национального масштаба. С другой стороны, компания всегда уделяло большое внимание новым методам работы, иногда значительно опережая в этом отношении своих конкурентов. Отсюда можно сделать вывод о приоритете для Citicorp тактического управления;
- Технология развития Citicorp предусматривает наличие широкой филиальной сети и достаточно высокую степень самостоятельности в этих филиалах. Стиль руководства легендарного Джеймса Стиллмана никогда не оценивался как авторитарынй, скорее наоборот. Так что корпоративный стиль здесь можно считать демократическим;
- И, наконец, политика быстрого развития проводимая компанией не оставляет никаких сомнений в ее ориентации на рост.
Таким образом, тип Citicorp это – друг для всех и каждого, энтузиаст. Санта-Клаус или Виктор Гюго. Активный, оптимистичный, доброжелательный. Не любит пустой траты времени, восприимчив к новым идеям. Описание достаточно адекватное для компании, которая стала крупнейшим в мире эмитентом такого инновационного продукта как пластиковые карточки.
Каковы источники возможных проблем Citicorp? Это неготовность оценить последствия своих действий, неумение отличать главное от второстепенного. И это так. Согласно анализу Harvard Business Review, работая на японском рынке, Citi активно действовал в «серых» зонах, помогая манипулировать отчетностью и используя не вполне законные схемы кредитования. При этом менеджеры японского филиала не обращали внимания на предупредительные сигналы, подаваемые правительством Японии. Дело закончилось отзывом лицензии у четырех частных банков компании.
Кроме того, этот тип недостаточно гибок и не готов адаптироваться к ситуации и, внимание, недостаточно пунктуален. Возможно, именно эти особенности корпорации привели к тому что, в народном рейтинге банков (сайт www.banki.ru) Citi оказался на последнем месте из 51 банка с рекордным отрицательным баллом: – 438, Ближайший сосед «сверху» имеет лишь 276 штрафных очков. Причем значительная часть жалоб связана именно с непунктуальностью банка и нарушением своих обязательств (неправильная доставка карты, волокита с принятием решения, назойливая реклама и т.п.). Видимо, бывают случаи, когда демократия и дивизиональная структура идут во вред. По крайней мере, мне не понятно, как руководство одного из крупнейших мировых банков может допускать такое. Может снова дело в зашоренности и неумении увидеть сложившуюся проблемную ситуацию, ведь внешне дела идут неплохо – ведь клиентская база растет, филиалы строятся.
ЕВРОСЕТЬ. (до ее продажи) Эту компанию я оставил на «сладкое».
- Компания однозначно предпринимательская, готовая идти на риск, встревать в авантюры, но умеющая ловить неочевидные для других тенденции и выигрывать на этом;
- Приоритет скорее у тактики – как использовать все свободные площади на прилавке и в магазине, как сделать так, чтобы магазины были повсюду. Стратегия компании до последнего времени заключалась в стремительном расширении и захвате рынка. Сейчас ситуация меняется, но все-таки предпочтение остается у тактических решений;
- Стиль управления – авторитарный. Без комментариев;
- Приоритет развития – рост! Нет, РОСТ!!!!;
Получившийся тип называется «Маршал», среди людей ему соответствует такая небезызвестная личность, как Жуков Георгий Константинович.
Одной из основных черт таких компаний должна быть их ориентация на настоящее, без беспокойства о том, что будет в будущем. На возникающие конфликты они реагируют «чрезвычайными мерами». Похоже? Если опубликованные в Интернете письма Чичваркина подлинные, то это именно стиль «Евросети». Возник конфликт с «Самсунгом» – принимаем экстренные меры и перестаем активно продавать и продвигать его. Ситуация повторяется с Nokia? Опять «ставим в угол» и запрещаем сотрудникам использовать телефон данной марки.
С другой стороны для такого типа компаний характерно умение быстро воспринимать факты и находить разумные и логичные решения. Они достигают поставленной цели за счет сочетания умения работать и выкладываться, готовности использовать нетрадиционные подходы и умения убеждать. Является ли это одним из факторов, определивших рыночный успех «Евросети»? Вполне возможно, что это именно так.
Как одна из слабых сторон для человеческого аналога этого типа корпораций называется неумение строить долговременные стратегические планы и желание жить сегодняшним днем. Действительно, не вполне очевидно, есть ли у «Евросети» четкая стратегия. По крайней мере, на официальном сайте упоминаний об этом нет. До последнего времени стратегией компании было стремительное расширение своего присутствия на рынке России. Теперь, когда основные игроки активно говорят о насыщении рынка, бизнес-модель компании меняется:
- «Евросеть» расширяет спектр своих интересов и становится сетью салонов цифровых технологий;
- Не так давно приобретенная сеть салонов «Ультра», видимо, станет премиум-брендом «Евросети»;
- По заявлению президента «Евросети» Элдара Разроева, компания не намерена более расширять свою сеть и готова сократить часть салонов с низкой рентабельностью;
- Тот же Элдара Разроев говорит о желании своей компании поработать провайдером WiFi сети.
Но, по всей видимости, эти действия – не новая стратегия, а свойственная для этого типа быстрая и эффективная реакция на происходящие на рынке изменения. Кроме того, основная бизнес-модель все-таки продолжает действовать – «Евросеть» «взрывает» рынки Украины и Казахстана.
Из всего изложенного можно сделать вывод о том, что четко сформулированной стратегии, судя по всему нет. Другое дело, что компании это особо и не мешает. Только вот надолго ли?
О раздвоении личности и выводах
По результатам проведенного анализа у меня осталось двойственное впечатление. С одной стороны, результаты получаются достаточно адекватные, а прогнозы вроде подтверждаются фактами. С другой стороны остается такое чувство, что часть фактов была «притянута за уши». Поэтому я попробую поспорить сам с собой по поводу применимости и эффективности предложенной методики анализа.
Можно ли в принципе опираться на использование такого инструмента как «Соционика»? Ведь официальной психологией он до конца так и не признан.
Если честно, я сам считаю соционику, в приложении к человеку, порядочным бредом. Но дело в том, что мы занимаемся не людьми, а компаниями. Они в этом отношении «проще», к ним легче применять стандарты и модели. Кроме того, адепты соционики заявляют, что их «наука» занимается «информационным метаболизмом» человека, то есть процессами обмена и переработки информации. Не знаю как у человека, а у любой компании такие процессы точно есть, и, более того, они достаточно легко отслеживаются и контролируются. Поэтому, мне кажется, что если не тупо копировать все, а использовать главную идею (те самые противопоставления) то можно получить довольно интересный аналитический инструмент.
Не является ли все сказанное бредом, так как бредом является изначальная установка о «разумности» компаний?
Нет, не является. Собственно, все рассуждения о «разумности» это описание того, как мне пришла в голову идея свести вместе такие вещи как противоречия предприниматель/менеджер, рост/эффективность и так далее. К «разумности» компаний полученный инструмент абсолютно индефферентен.
Не притянуты ли результаты анализа «за уши»?
Есть такое опасение. Вообще, использовать описания «человеческих психотипов» применительно к компаниям – занятие не слишком благодарное. Но, у меня сложилось впечатление, что доля совпадений очень высока. Вывод – надо нарабатывать базу анализа, разбираться с «типами», формулировать «портреты» именно для компаний, и тогда можно будет уже уверенно сказать, есть от этого толк, или нет.
Может ли компания изменить свой «тип»?
Да, может. Но это, безусловно, будет очень сложным и болезненным процессом. Как пример успешного проведения подобных изменений можно привести Кофе Хаус. В любом случае, если мы увидим, что у компании есть 2 варианта развития, при которых она или сохраняет или меняет свой тип, то второй вариант будет гораздо более труднореализуемым и рискованным.
Так что же делать с гениальностью союза «и»?
Мне кажется, что суть этой гениальности заключается в том, что в действительно великой компании удается разделить функции. Топ-менеджмент занимается наиболее важными вопросами, определяющими бизнес-модель и корпоративную структуру компании, например занимается расширением бизнеса . Вопросы эффективности не требуют его внимания, потому что корпоративная культура и основные бизнес процессы выстроены так, что линейный персонал самостоятельно, без контроля сверху уделяет вопросам эффективности максимально возможное внимание. Так и получается гениальность союза «и». В рамках «гипотезы» о «разумности» великих компаний можно сказать, что корпорация занимается одной стороной вопроса, а входящие в ее состав люди – другой. Поэтому, мне кажется, что изложенный подход не противоречит тезису Коллинза и Порраса о «гениальности союза «и».