Цена ошибки
«Чтобы правильно и хорошо жить,
нужно уметь и хотеть жить правильно и хорошо».
Эпиктет (50 – 140 годы н. э.)
Традиционно менеджеры были уверены – производить высококачественные товары и услуги накладно. И в течение многих лет это было оправданием того, отчего компаниям так и не удавалось в полной мере реализовать свой потенциал. Но в 70-тые – 80-тые стало очевидно, что высококачественные продукты обеспечивают высокую прибыль на инвестированный капитал и дают возможность компаниям максимально увеличить свою долю рынка. Взгляды менеджеров на качество начали изменяться. Вот, к примеру, рассуждения Джеймса Олсона, бывшего президента AT&T: «Многие говорят, что качество обходится слишком дорого. Но это не так; высокое качество даст вам возможность сэкономить деньги».
Какие же новые истины открылись менеджерам компаний? Прежде всего, то, что производить продукты и услуги высокого качества выгодно. Если компания не жалеет средств для достижения качества продукции, соответствующего запросам потребителя, то в конечном итоге ее общие затраты будут ниже, чем в случае когда качество не удовлетворяет заказчика (расходы на выяснение причин отказа от продукции, ее переделку, ремонт, замену и т.п.). Профессор Джуран, ведущий специалист по качеству, сравнивает это с добычей «золота в шахте»: чтобы спуститься под землю, могут понадобиться значительные суммы инвестиций и большие усилия, но в дальнейшем «золото» (высокое качество продукции) даст компании возможность увеличить прибыль.
Основой любого решения, принимаемого менеджерами, должно стать качество. Однако большинство терминов, используемых экспертами по качеству, чужды менеджерам, к тому же эти термины не всегда понятны всему персоналу. Но такие из них как «критический отказ», «дефекты на единицу продукции», «отбраковочные испытания» всегда можно растолковать всем сотрудникам компании и выразить эти понятия, к примеру, в долларах либо в другой денежной единице.
Система «затраты на качество» Арманда Фейгенбаума: язык понятный всем
В 1943 году Арманд В. Фейгенбаум, работавший в то время в General Electric Company's Schenectady Works, разработал систему «затраты на качество», которая включала затраты на контроль качества, а также затраты, понесенные в случае когда продукт не соответствовал потребностям клиентов. Система была адаптирована к языку топ-менеджеров и акционеров: в ее основе лежал доллар. И поэтому, когда Фейгенбаум представил систему руководителям компании, она сразу же привлекла их внимание. Вскоре концепция «затраты на качество» была внедрена в GE Jet Engine Group в Массачусетсе; а к 1948 году – во всей компании GE в США. Система Фейгенбаума учитывала следующие категории затрат: на предотвращение дефектов, на оценку качества продукта, а также затраты, обусловленные внутренними и внешними дефектами продукта.
По словам самого Фейгенбаума, «при разработке концепции и способов количественного измерения затрат на качество, основной задачей было дать менеджерам практический инструмент и экономическое ноу-хау, с помощью которых они могли бы управлять затратами на качество в своих компаниях». Позже Фейгенбаум переименовал свою концепцию, определив ее как «затраты на обеспечение удовлетворенности клиентов».
Арманд В. Фейгенбаум более 10 лет проработал в General Electric, затем основал собственную консалтинговую фирму General Systems Company, Ltd, которая ныне стала одним из мировых консультационных центров по менеджменту качества.
Различные модификации системы затрат на качество были внедрены в целом ряде компаний, в частности IBM, Bendix, Komatsu Ltd., Abbott Laboratories, Westinghouse, Honeywell, General Electric, International Telephone & Telegraph, Irving Trust, Eaton, Digital Equipment, Allis-Chalmers Canada, General Motors и многих других. Такие системы должны были помочь менеджерам найти ответы на вопросы: как реорганизовать деятельность компаний; как сделать концепцию качества основой деятельности всей организации; как оценить эффективность системы управления качеством.
Само понятие «затраты на качество» имеет некий негативный оттенок, в значительной мере отражая подходы, доминировавшие в 50-тые, когда бытовало мнение – чем выше качество продукции, тем выше и затраты на ее производство. Но по мере того как изменялось отношение менеджеров к концепции «затраты на качество», изменялось и само содержание этого понятия. Поскольку задача системы «стоимость качества» состоит в снижении затрат компании, обусловленных плохим качеством продукции или услуг, суть такой системы более точно отражает термин «затраты на неудовлетворительное качество» (poor-quality cost, PQC).
Концепция PQC и другие
Концепция PQC отличается от других некоторыми положениями.
Для того чтобы идея была принята «белыми воротничками», термин «дефект», преимущественно относящийся к производству, был заменен на «ошибка». Смысл понятия «оптимальные затраты на качество», ориентированного на производственную деятельность, был расширен так, чтобы в концепции были отражены экономические преимущества безошибочности всех направлений деятельности компании, а не только связанных с изготовлением продукции. Процесс улучшения качества рассматривается как «непрерывное движение в сторону совершенствования». Принимаются во внимание затраты, понесенные клиентом из-за неудовлетворительного (плохого) качества продукции или услуги. Кроме того, затраты на тестирование оборудования вынесены из статьи «оценка качества» и равномерно распределены по статьям затрат, относящимся ко всем этапам производства продукции или услуги.
Сколько стоит плохое качество?
Затраты на качество в разных компаниях различаются и зависят от целого ряда факторов, как то: сложности производимой продукции, особенностей технологии, от того, как продукция используется клиентами; от гарантируемого уровня качества, и от совершенства системы управления качеством в организации.
И хотя руководители большинства компаний знают, что цена плохого качества очень высока, реальные суммы часто оказываются настоящим откровением. В большинстве случаев финансовые потери компании, обусловленные низким качеством продукции, составляют 20-40% от суммы продаж, но нередки случаи, когда они значительно превышают эту сумму. Бывший председатель IBM Джон Эйкерс признавался: «Когда мы проанализировали, сколько тратим на качество: а именно – на предотвращение сбоев и устранение дефектов, мы были удивлены и обеспокоены. Прежде всего, наши общие затраты на качество оказались выше, чем мы ожидали. И кроме того, если то, что мы определяем как стоимость профилактики дефектов и оценки качества составляла в общей сумме одну четвертую часть; то доля стоимости устранения последствий дефектов – около трех четвертых».
Слова Эйкерса находят подтверждение и в высказываниях топ-менеджеров других корпораций. Так, согласно Джеймсу Э. Прэстону, экс-президенту компании Avon – крупного мирового производителя косметических средств: «Затраты на то, чтобы в продукт «встроить» качество, составляют 5%, а затраты, связанные с несоответствием продукта – 20% суммы продаж».
Неудовлетворительное качество: управление затратами
Невозможно управлять затратами, которые нельзя измерить. Финансовый контроль затрат на приобретение материалов осуществляется всегда. Но затраты на неудовлетворительное качество достаточно часто не удостаиваются внимания менеджеров компаний, хотя как раз они нередко оказываются выше совокупной стоимости приобретенных материалов. К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет системы для ее сбора и анализа, хотя регистрация и учет затрат на качество – несложная и уже отработанная процедура.
Какие же виды затрат включает PQC?
Затраты на неудовлетворительное качество определяются как совокупная сумма затрат на:
- помощь сотрудникам в выполнении их работы с минимально возможным количеством ошибок,
- оценку того, является ли качество произведенной продукции или услуги удовлетворительным;
- убытки, понесенные в связи с несоответствием продукции потребностям клиентов.
Анатомия прямых затрат
Система PQC включает прямые и непрямые затраты, связанные с неудовлетворительным качеством. Прямые затраты по сравнению с непрямыми затратами более очевидны; они материальны, осязаемы, их оценка в отличие от непрямых затрат может быть достаточно объективной; они могут найти отражение в балансе компании.
Прямые затраты включают:
- затраты, связанные с тем, что руководство опасается, что люди будут совершать ошибки;
- затраты, связанные с тем, что люди совершают ошибки;
- затраты, связанные с обучением сотрудников, с тем, чтобы они могли работать эффективно;
Далее, прямые затраты, связанные с неудовлетворительным качеством, делятся на следующие группы:
- управляемые PQC;
- PQC на устранение последствий совершенных ошибок;
- PQC, связанные с оборудованием.
Управляемые PQC – это затраты на осуществление прямого контроля за соответствием качества продукции и услуг потребностям клиентов. В эту категорию входят затраты на предотвращение ошибок; затраты на проведение оценки качества продукта или услуг и затраты, не связанные с созданием добавочной стоимости.
Затраты на предотвращение ошибок, включают все затраты, связанные с оказанием помощи работникам в постоянном выполнении их работы соответствующим правильным образом. С финансовой точки зрения – это не столько затраты, сколько инвестиция в будущее развитие (иногда специалисты используют термин «инвестиция в предотвращение ошибки»). Обычно затраты на предотвращение включают: тренинги, направленные на профессиональное развитие сотрудников; тренинги, связанные с вопросами менеджмента качества; исследования мнения потребителей; внедрение программ организационных изменений, направленных на усовершенствование бизнес-процессов; анализ и пересмотр процессов создания продукта или услуги; действия по предотвращению повторного проявления ошибок.
Инвестирование в предотвращение ошибки является наиболее эффективным способом сокращения затрат на неудовлетворительное качество. Но почему же такой ценный инструмент используется столь редко? Возможно, потому, что уровень PQC достаточно сложно соотнести с прибылью на инвестированный капитал.
Затраты на оценку качества связаны с определением соответствия качества произведенного продукта или оказанной услуги установленным критериям или процедурам. В частности, это затраты на аудит производственного процесса, на проведение различных испытаний и тестирований продуктов, на сертификацию.
Затраты на оценку качества возникают тогда, когда менеджеры не уверены в том, что средства и время, вложенные компанией в предотвращение ошибки, полностью исключают ее возникновение.
Концепция подразумевает, что высокое качество продукта может быть достигнуто только тогда, когда качество инкорпорировано во все аспекты деятельности компании, а не только в те, которые имеют прямое отношение к созданию продукта. Таким образом, прямые затраты на неудовлетворительное качество также включают и затраты, не связанные с созданием стоимости и которые не имеют непосредственного отношения к производству продукта для конечного потребителя.
PQC на устранение последствий совершенных ошибок включает все затраты, которые являются последствием совершенных ошибок, в том числе и управленческих ошибок, относящихся к категории управляемых затрат на неудовлетворительное качество. PQC на устранение последствий совершенных ошибок состоят из затрат на устранение последствий внутренних и внешних ошибок.
Под затратами на устранение последствий внутренней ошибки подразумеваются те, что возникают вследствие выявленных ошибок, но до того момента, как продукт попадает к конечному потребителю (например затраты на устранение несоответствий, на корректирующие действия).
Затраты на устранение последствий внешней ошибки компания несет в случае, если ее система не распознает ошибку до того, как продукт (услуга) неприемлемого качества попадает к конечному потребителю. Такие затраты, в частности, включают: затраты на рекламацию продукта (услуги), затраты на обработку жалоб, на гарантийное обслуживание, накладные расходы на содержание центров технического обслуживания.
PQC, связанные с оборудованием включают инвестиции в испытательное оборудование (плюс стоимость площади, занимаемой этим оборудованием). Чаще всего компании делают одномоментные инвестиции в оборудование, что приводит к скачку в росте затрат этого вида. Но более рациональным является равномерное распределение затрат на испытательное оборудование на весь срок «жизни» проекта, что позволяет сравнивать эффективность различных подходов к испытаниям.
Взаимодействие между управляемыми затратами и затратами на устранение последствий совершенных ошибок представлено на рис. 1.
Примечание: Best interim operating point – Оптимальная промежуточная операционная точка
Рис. 1. Взаимодействие между управляемыми затратами и затратами на устранение последствий совершенных ошибок
Если управляемые PQC невысоки, то PQC на устранение последствий совершенных ошибок оказываются высокими, поскольку в предотвращение ошибок или их выявление до доставки продукта клиенту были вложены незначительные суммы. И наоборот, при росте управляемых PQC затраты на устранение последствий совершенных ошибок снижаются в результате уменьшения количества ошибок или их выявления до того, как продукт (услуга) доставляется клиентам. Но возможна и такая ситуация: управляемые PQC возрастают, однако при этом PQC на устранение последствий совершенных ошибок, поскольку все возрастающие инвестиции в управляемые PQC оказываются неэффективными.
При суммировании управляемых затрат и затрат на устранение последствий совершенных ошибок возникает еще одна кривая, которая представляет сумму затрат обоих видов.
На этом же рисунке на кривой обозначена точка, определенная как «оптимальная промежуточная операционная точка». Качество глубоко пронизывает все аспекты деятельности компании, вследствие чего сумма затрат обоих видов минимальна, и наряду с этим прибыль на инвестированный капитал становится максимально высокой. Любое изменение сложившихся условий влечет за собой смещение «точки». Так, положение «оптимальной промежуточной операционной точки» изменяется, если компания учитывает свои непрямые затраты на неудовлетворительное качество.
«Товары возвращаются, покупатели – нет»
Непрямые затраты, связанные c неудовлетворительным качеством – еще одна важнейшая составляющая системы PQC. Эти затраты не всегда очевидны для менеджеров компаний, но они составляют часть жизненного цикла продукции, будучи индикатором того, какую ценность представляет продукция для клиента. Непрямые PQC включают следующие виды затрат: затраты, понесенные клиентом из-за неудовлетворительного качества продукции; потери компании, обусловленные неудовлетворенностью клиента; стоимость утраченной репутации; стоимость утраченных возможностей.
Затраты, понесенные клиентом из-за неудовлетворительного качества продукции
Затраты, которые несет клиент из-за плохого качества продукции, могут включать, в частности: затраты на ремонт после завершения срока гарантийного обслуживания; утраченные доходы клиента в результате простоя, вызванного сбоями в работе оборудования; затраты на запуск резервного оборудования.
Часто такие затраты значительно превышают затраты компании на устранение дефектов или на замену товара. Например, приобретя детский велосипед, клиент обнаруживает отсутствие мелкой детали, без которой велосипед использовать нельзя. Если перевести в денежный эквивалент затраченное время и транспортные расходы клиента на поездку в магазин, то затраты клиента могут оказаться в десятки или сотни раз выше, чем затраты компании на замену велосипеда.
Затраты, обусловленные неудовлетворенностью клиентов
Не существует частично неудовлетворенных клиентов – клиенты бывают либо удовлетворенные либо нет. На рис. 2 представлена взаимозависимость утраченных доходов компании и уровня удовлетворенности клиентов.
Рис. 2. Взаимозависимость утраченных доходов компании и уровня удовлетворенности клиентов
Как видно, небольшое улучшение качества приводит к существенному сокращению падения доходов компании (левая часть кривой); однако после того как продукция достигает приемлемого для клиентов уровня качества (правая часть кривой), кривая превращается в прямую: хотя качество и продолжает улучшаться, это практически не отражается на сумме утраченных доходов. Изгиб кривой имеет тенденцию к постоянному смещению вправо: то есть минимизация потерь доходов компании из-за неудовлетворенности клиентов требует постоянного улучшения качества. Следовательно, анализ требований и ожиданий клиентов должен приводиться компаниями постоянно.
Стоимость утраченной репутации
Этот вид затрат спрогнозировать и выразить в количественных показателях крайне сложно. Затраты компании в связи с утраченной репутацией отличаются от затрат, обусловленных неудовлетворенностью клиентов, тем, что они отражают отношение клиента к компании в целом, а не к отдельному виду ее продукции. Клиенты перестают покупать продукцию компании; сума недополученных в результате этого доходов и составляет затраты на утраченную репутацию.
Стоимость утраченных возможностей
Стоимость утраченных возможностей отражает финансовые потери, которые несет компания, когда из-за неадекватной оценки ситуации или неудовлетворительного качества продукции она упускает возможность получить определенный доход. Если клиент расторгает контракт стоимостью $1 млн., соответственно, цена утраченной возможности для компании составляет $1 млн. Еще один пример утраченной возможности – клиент меняет продукт компании на аналогичный продукт конкурента. Так, стоимость «переметнувшегося» клиента для американского супермаркета составляет утраченный годовой доход в сумме $12 тыс. Во многих организациях PQC, обусловленные утраченной возможностью, составляют более 100% от суммы совокупных доходов. А во что вылились доходы, недополученные IBM в период, когда компания отвергла предложение Билла Гейтса о продаже IBM патентов на продукты, которые сейчас производит Microsoft?
Как компании используют непрямые PQC?
Ряд организаций не учитывают эту категорию затрат; другие учитывают их только тогда, когда вносят изменения в систему оценки качества; третьи интегрируют эти затраты в свою систему PQC. Такие разные подходы к использованию непрямых PQC в значительной степени определяются тем, насколько велико внимание компании к клиентам. Так, если организация осознает, какие последствия та или иная ошибка может иметь для клиента, то в общую сумму затрат компании на неудовлетворительное качество должны быть включены как минимум затраты клиента из-за неудовлетворительного качества. Анализ непрямых затрат (попытка оценить их и найти ответ на вопрос, почему они возникли) может помочь менеджерам компании правильно оценить ожидания клиентов и сделать так, чтобы PQC, связанные с неудовлетворенностью клиентов, находились в правой части кривой (рис. 2).
В чем ценность системы PQC для компаний?
По мере освоения системы PQC качество становится для менеджеров таким же привычным понятием, как, например, ценообразование, сроки производства или поставок. Менеджеры и остальные сотрудники начинают осознавать, сколько стоит допущенная ошибка. Бракованный привод, оказавшийся в груде отходов, престает быть просто куском металла, а превращается в 100-долларовую купюру.
PQC дают возможность оценить в денежном выражении, насколько эффективны внедряемые изменения.
По словам Джеймса Р. Хоугтона, экс-председателя компании Corning Glass, «в Corning анализ затрат на качество дает возможность повысить эффективность работы компании в целом. Это чрезвычайно ценный инструмент, но обращаться с ним надо крайне осторожно, чтобы он не превратился в… обычный молоток».