Диверсификация – это хорошо для экономики, но не всегда хорошо для бизнеса. Если хвататься за что попало, можно остаться ни с чем. А уж в кризисные времена тем более стоит сосредоточиться только на самом главном, на том, что без всяких оговорок соответствует избранной стратегии. Всему остальному следует сказать твердое «нет».
Еще в начале 1970-х годов профессор Гарвардской бизнес-школы Викхэм Скиннер сформулировал принцип «сфокусированного предприятия». Невозможно организовать такую деятельность, которая бы демонстрировала наилучшие результаты во всех своих параметрах одновременно, – гласит этот принцип. Для того, чтобы чего-то добиться, необходимо сконцентрироваться на чем-то одном и работать в этом направлении, не покладая рук. В общем, «за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь». Тем более не стоит гнаться за зайцами третьим, пятым и десятым.
Надо уметь отказываться от тех порой весьма соблазнительных возможностей, которые перед вами открываются, если они не соответствуют стратегии. Надо научиться говорить твердое «нет».
«Нет» чужому клиенту
Крылатая фраза «клиент всегда прав» в этом году отмечает вековой юбилей. Появившись в эпоху перехода от рынка продавца к рынку покупателя, эта фраза выражала необходимость постоянного повышения качества обслуживания в жесткой конкурентной борьбе за потребителя.
Казалось бы, сейчас, в условиях кризиса, нужно хвататься за каждого клиента. Большинство компаний так и поступают. Но не всегда это идет им во благо. Заставляя своих сотрудников нянчиться с каждым клиентом, как с избалованным ребенком, выполнять все его прихоти и капризы, вы лишь снижаете общий уровень обслуживания. И проблема эта способна разрастаться, как снежный ком.
Повышение требований к результативности работников – вполне естественная, почти рефлекторная реакция на спад в экономике. К сожалению, во многих компаниях не могут удержаться и от других рефлексов. Мало того, что проведено сокращение штатов, урезана зарплата. Неоправданно ужесточается дисциплина, вводятся штрафные санкции – столкнувшись с трудностями в бизнесе, руководители порой просто «срывают зло» на своих сотрудниках. Все это отнюдь не способствует усилению мотивации и повышению работоспособности персонала.
Клиенты тоже пребывают сейчас не в самом лучшем расположении духа и более склонны к предъявлению претензий, готовы идти на конфликт. На сотрудников давят со всех сторон, а они живые люди, со своими эмоциями. В результате качество обслуживания действительно падает. Потребители разочарованы, финансовые результаты ухудшаются, руководители снова «вызывают на ковер» своих менеджеров… Новые клиенты не приходят, прежние – уходят. Этот порочный круг должен быть разорван.
Руководителю следует сделать так, чтобы сотрудник был всегда прав, организовав, конечно, бизнес-процесс и систему мотивации таким образом, чтобы максимальная удовлетворенность клиента была высшим приоритетом сотрудника. И не надо бояться отказывать некоторым клиентам.
В качестве примера можно привести случай, произошедший недавно в компании Southwest Airlines. Это один из крупнейших авиаперевозчиков в мире, его стратегия – рейсы с более низкими эксплуатационными расходами, чем у конкурентов. В цену билета включен минимальный набор услуг (например, нет обедов и не предусмотрена возможность резервирования определенных мест в саолне), зато цена билета невысока, а дополнительные услуги всегда можно приобрести на месте.
И вот у авиакомпании появился, так сказать, «друг по переписке»: одна из клиенток постоянно, рейс за рейсом строчила жалобы. Ей не нравилось, что во время полета не кормят обедом, она возмущалась сложностью процедуры посадки в самолет и невозможностью забронировать себе то или иное место. Словом, ей не нравилось именно то, что составляло основу стратегии компании.
В определенный момент сотрудники по работе с клиентами Southwest Airlines передали очередное письмо этой женщины СЕО компании, Герберту Келлеру. Тот ответил ей короткой запиской: «Уважаемая госпожа N. Нам Вас будет не хватать. С любовью, Герберт».
Сосредоточенность на «своих» клиентах крайне выгодна. Поддержание клиентской базы обходится примерно в 5 раз дешевле, чем приобретение новых. В кризис логично сократить расходы на привлечение новых клиентов и усилить работу по удержанию старых, повышая их удовлетворенность и лояльность.
«Нет» чужим поставщикам
В условиях кризиса редкого руководителя не посещала мысль о том, чтобы сэкономить средства, снизив качество, сменив поставщиков на менее дорогих. Этому могло способствовать и ухудшение характеристик продукции прежних поставщиков, но обычно такие решения принимаются по собственной инициативе, исключительно для того, чтобы улучшить финансовые результаты в краткосрочной перспективе. Однако в долгосрочной перспективе обращение компании к «чужим» поставщикам способно лишить компанию конкурентных преимуществ, погубить ее имидж, и лояльность клиентов тоже будет утрачена.
Показателен пример Sony. Поддавшись в какой-то момент соблазну «оптимизации расходов», компания перевела часть производства в соседний Китай. Столкнувшись некоторое время спустя с резким падением качества выпускаемой продукции, снижением производительности труда и повышение недовольства потребителей, компания вернула производство обратно в Японию.
Наоборот, в сложившейся ситуации надо не снижать качество, а нацелиться на развитие стратегических конкурентных преимуществ. Из-за резкого снижения спроса цены на ресурсы более высокого уровня падают. А рост безработицы позволит усилить кадры за счет новых возможностей на рынке труда, что в сочетании с грамотной мотивационной политикой повысит производительность и снизит уровень брака.
«Нет» чужим кадрам
Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» писал, что правильно подобранные сотрудники не нуждаются в дополнительном стимулировании, они уже обладают всем необходимым, чтобы реализовывать стратегию. Еще год назад найти сотрудника нужной квалификации за разумные деньги было непросто. Сейчас, когда многие компании сократили персонал и настолько ухудшили условия работы, что и те, кого не уволили, смотрят на сторону, легко найти специалиста не просто требуемой квалификации, но и соответствующего вашей корпоративной культуре.
Обратите внимание и на тех, кто уже работает в компании. Пришло время распрощаться с неэффективными сотрудниками.
Изучите возможность замены даже тех, кто демонстрирует неплохие результаты, но не вполне вписывается в коллектив. Если модель поведения человека не соответствует корпоративной культуре, это негативно сказывается на окружающих и результатах их работы.
Например, один сотрудник чрезмерно «зациклен» на соблюдении всех формальных процедур – это замедляет принятие решений. Другой любит посплетничать, отвлекая коллег, снижая сосредоточенность на работе. Третий то и дело не выполняет своих обещаний. Кризис предоставляет прекрасную возможность избавиться от «балласта» и сформировать сплоченную команду единомышленников, реализующих избранную стратегию с максимальной эффективностью.
«Нет» чужим возможностям
Провозгласив стратегию и требуя ее соблюдения, руководитель покажет дурной пример, если сам будет периодически предпринимать действия, идущие вразрез с выбранным курсом.
Иногда клиент просит о том, что не соответствует стратегии. Поставщику компьютерной техники заказчик предлагает организовать IT-обучение для своих сотрудников. Иногда инициатива исходит от того, кто оказывает услугу. Например, компания, специализирующаяся на аудите, может не удержаться от искушения предложить оказать клиенту и консалтинговые услуги.
Лучше не поддаваться такого рода искушениям. Так, соблюдая свою стратегию, сеть быстрого питания «Ростикс» ни за какие деньги не станет готовить для своих посетителей суши, а компания Bask, обеспечивающая туристов снаряжением и одеждой, не возьмется шить футбольные бутсы, даже если ее об этом попросит лично Дэвид Бэкхем. Нарушение стратегии приводит лишь к предоставлению товаров и услуг более низкого качества (из-за недостатка оборудования и квалификации) и ухудшению финансовых результатов основной деятельности из-за необходимости направить часть сил на решение новых задач.
Если, отказывая клиенту в оказании непрофильной услуги, вы объясните, что цените его интересы выше своей краткосрочной прибыли, лояльность клиента только повысится.
«Нет» самому себе
В начале 2009 года государственный совет Китая отозвал лицензии на экспорт у 700 компаний, занимающихся производством детских игрушек. Причина – нарушения стандартов безопасности продукции. Изъятие из оборота в 1982 году таблеток тайленола, в которых были обнаружены вредные для здоровья вещества, стоило компании «Джонсон и Джонсон» многие миллионы. В середине 2008 года компания Volkswagen вернула на свои заводы почти 200 тысяч автомобилей, только потому, что в некоторых их них мог быть брак в системе зажигания.
Это были трудные решения, но без них было бы еще труднее. Когда стратегия требует, чтобы вы сказали «нет» самому себе, незамедлительно выполняйте это требование, не считаясь с материальными потерями. Вы приобретете большее: безукоризненную репутацию и уважение клиентов, собственных сотрудников, всего общества.
Любая компания рано или поздно сталкивается с тем, что возможностей открывается больше, чем можно реализовать. И если не научиться отказываться от «чужих» возможностей, если не говорить время от времени «нет» самому себе, можно упустить «свою» возможность. Недаром Джим Коллинз говорил, что список дел, от которых необходимо отказаться, важнее списка того, что нужно делать. Не делайте ничего лишнего, и у вас все получится.
Проводя антикризисное сокращение расходов, не допускайте снижения качества продукции. Наоборот, сейчас самое время нацелиться на развитие своих стратегических конкурентных преимуществ.