В бизнесе менеджерам приходится планировать, контролировать и принимать решения. Принимая решения, связанные с движением денег, менеджер будут опираться на информацию, предоставленную финансовым отделом. Финансовая отчетность должна подробно описывать возможные финансовые последствия различных вариантов действий; она может порекомендовать менеджеру предпочесть один вариант другому. Любые предположения и оценки должны быть указаны в явном виде. Функция принятия решений остается в руках менеджеров, а не финансистов, но менеджеры должны иметь своевременную, точную и релевантную информацию, а также понимать, что такое «релевантная» информация.
4.1 Релевантность.
Решения нужно принимать, когда есть выбор. Ничего не делать – это тоже решение! Решения можно разбить на два основных типа:
да или нет – есть только одна возможность принять решение;
ранжирование – есть несколько возможностей, но не все из них можно использовать, потому что ресурсы ограничены или возможности взаимоисключающие.
Финансовая информация, используемая при принятии управленческих решений, должна быть:
- релевантной;
- точной;
- своевременной;
- относящейся ко времени принятия решения, т.е. к будущему.
Релевантные затраты. Некоторые затраты релевантны для принятия определенного решения, тогда как другие затраты, нерелевантные для данного решения, можно проигнорировать. Примерами релевантных затрат могут служить:
- будущие маржинальные затраты;
- приращение затрат; (разница между затратами, связанными с одним вариантом действий, и затратами другого варианта действий, иногда ее называют также «дополнительными затратами» (differential cost, incremental cost). Эту концепцию часто используют при выборе между двумя конкурирующими проектами. Затраты, общие для обоих проектов можно игнорировать)
- вмененные издержки (альтернативная стоимость – opportunity cost); (маржинальная прибыль, потерянная в результате предпочтения одного варианта другому)
Например, анализируя, стоит ли самостоятельно изготавливать некую специальную деталь, которую в настоящее время покупают на стороне, нужно сделать выбор: сдать ли излишние производственные площади в аренду за $5,000 в год или использовать их для производства этой детали.Решение изготавливать деталь влечет за собой вмененные издержки в размере $5,000 – это упущенная выгода от сдачи в аренду. Это нужно будет учесть, выбирая между самостоятельным производством и покупкой на стороне.
Использование для изготовления детали материалов, первоначальная стоимость которых составляет $10,000, но продать которые можно за $3,000, влечет за собой вмененные издержки в размере $3,000 – потерянную маржинальную прибыль. Это релевантные затраты. $10,000 – это невозвратимые затраты, а потому они нерелевантны.
Различные затраты для различных целей.
Необходимо понимать, что, принимая решения, нужно с осторожностью относиться к величинам затрат и выручки, которые выдает нам система финансового учета. Вмененные издержки, конечно же, совсем не являются затратами. Это упущенная выгода, которая не находит отражения в финансовом учете.
Еще один пример затрат управленческого учета, которые не фиксируются в финансовом учете, – это «воображаемые» затраты (notional costs), такие, как норма прибыли на инвестированый капитал (даже если у фирмы нет заемных средств).
В финансовом учете существуют установленные Ассоциацией Бухгалтеров правила определения стоимости. Они ни в коей мере не должны ограничивать использование других методов, которые более приемлемы для управленческого учета.
Нефтеперерабытывающая отрасль – хороший пример использования концепции «различных затрат для различных целей». Переработка нефти – это непрерывный процесс, в ходе которого получаются побочные продукты. Выручку от реализации побочных продуктов часто рассматривают как уменьшение затрат на производственый процесс, в ходе которого получается один или несколько видов основной продукции. Как распределить затраты на производственный процесс между несколькими видами продукции – вопрос интересный. Побочные продукты, вероятно, можно обрабатывать дальше, после точки расщепления (в которой продукты отделяются друг от друга). Чтобы решить, продавать ли побочный продукт как он есть или обрабатывать его дальше, нужно сопоставить выручку от его реализации в необработанном виде с выручкой от его реализации в обработанном виде за вычетом затрат на дополнительную обработку.
Пример 1.
Фирма, занимающаяся организацией обучения для менеджеров, потратила $1,500 на то, чтобы напечатать 5000 брошюр и разослать их потенциальным клиентам. Она заказала конференц-зал в отеле, что обошлось в $250 в день. Питание и напитки будут стоить $12 на одного участника. Штраф за отказ от аренды – 25% арендной платы. Лектор согласился читать лекции за $400 в день. В случае, если семинар не состоится, оплата ему не причитается. Брошюры и раздаточный материал стоят фирме $3 на одного участника. Участники платят $200 за день. За неделю до начала курсов записалось четверо желающих. Следует ли отменить семинар?
Решение.
Организаторы семинара должны поделить затраты на те, которые уже произведены (т.е. невозвратимые) и будущие маржинальные затраты.
| Релевантные, $ | Нерелевантные, $ | |
| Невозвратимые затраты | ||
| Типографские и почтовые расходы | $1,500 | |
| Будущие маржинальные затраты | ||
| Аренда помещения | $250 | |
| Плата за питание участников | $48 | |
| Лектор | $400 | |
| Брошюры | $12 | |
| $710 | ||
| Плата от участников | $800 | |
| Чистая выгода | $90 |
Семинар следует проводить, поскольку это поможет покрыть $90 из $1,500 невозвратимых затрат. Общий убыток от этого мероприятия составит $1,410. Если семинар отменить, то невозвратимые затраты увеличатся на $62,5 – штраф за отказ от помещения.Еще одно сображение против отмены семинара – потеря репутации фирмы. Вряд ли четыре участника запишутся на дальнейшие семинары. Проведение семинара для четырех участников будет хорошим упражнением для общения с людьми (которые получат дополнительное преимущество: ведь к каждому из них будет индивидуальный подход).
Пример 2.
У фирмы ABC Ltd. есть избыточные производственные площади, которые она может сдать в аренду соседней фирме за $10,000 в год. Менеджер по сбыту хочет взять заказ на сумму $30,000. Материал, который будет использован, первоначально стоил $12,000, но его рыночная стоимость – $3,000. Заработная плата основных рабочих, занятых на выполнении этого заказа, составит $15,000. Переменные накладные расходы, затраты на энергию, транспортные расходы и прочие расходы составят $8,000.Постоянные затраты распределяются на продукцию по правилу: $1 постоянных затрат на $1 затрат на основную зарплату.
Следует ли выполнять заказ?
Решение:
| Релевантные, $ | Нерелевантные, $ | ||
| Материалы | 3,000 | Вмененные издержки | |
| 12,000 | Невозвратимые затраты | ||
| Зарплата производств. рабочих | 15,000 | Будущие маржинальные затраты | |
| Переменные накладные расходы | 8,000 | Будущие маржинальные затраты | |
| Постоянные затраты | 15,000 | Возникнут в любом случае | |
| Упущенная выгода от аренды | 10,000 | Вмененные издержки | |
| ИТОГО | 36,000 | ||
| Выручка | 30,000 | ||
| Затраты | 6,000 |
Поскольку затраты больше выгоды на $6,000, от заказа следует отказаться.
Задание 3.
Компания AK Motors собирается закрыть свой завод в Брайтоне, где изготавливались спортивные автомобили. Прежний постоянный покупатель спросил, не может ли он заказать одну последнюю машину, пока завод не закрылся.
- На складе накопились значительные запасы материалов для производства корпусов, первоначальная их стоимость $3,000, но продать их можно за $950.
- На складе лежит большой запас деталей мотора, первоначальная стоимость которых $2,200. Их можно перевезти на другой завод, в Бристоль, что обойдется в $300. Ожидается, что Бристоль заплатит за эти детали $2,000.
- Заработная плата рабочих и переменные накладные затраты, как ожидается, составят $2,800.
- Одного инженера из Бристоля нужно будет отправить в командировку на неделю – срок, необходимый для изготовления машины. Его заработная плата составляет $300, плата за билеты и отель – $400.
- Постоянные затраты возмещаются по ставке $2 на $1 прямых затрат.
Приняли бы Вы этот заказ, если цена составляет $7,000?
Решение:
| Релевантные, $ | Нерелевантные, $ | ||
| Материалы | 950 | Вмененные издержки | |
| 3,000 | Невозвратимые затраты | ||
| Детали мотора | 1,700 | Чистые вмененные издержки | |
| 2,200 | Невозвратимые затраты | ||
| Заработная плата рабочих и переменные накладные расходы | 2,800 | Будущие маржинальные затраты | |
| Заработная плата инженера | 400 | Будущие маржинальные затраты | |
| 300 | Постоянные затраты (возникнут все равно) | ||
| Возмещение постоянных затрат | 5,850 | ||
| Цена | 7,000 | ||
| Чистая выгода | 1150 |
Таким образом, основываясь на чисто финансовых соображениях, заказ следует принять.
Решение «изготовить или купить».
Зачастую перед менеджерами встает вопрос: покупать детали на стороне или изготавливать их самостоятельно.В задаче «изготовить или купить» релевантные затраты – это те затраты, которых удастся избежать, если тот или иной вариант действий не будет принят. Решив изготавливать деталь самостоятельно, компания избавляется от затрат в размере цены, которую запрашивает поставщик. Решив покупать, компания избавляется от будущих маржинальных затрат на изготовление детали, таких, как основные материалы, зарплата производственных рабочих, переменные накладные расходы, а также вмененые издержки, например, рыночная стоимость производственных запасов или упущенная выгода от сдачи производственных площадей в аренду. В дополнение к этому нужно проанализировать нефинансовые факторы, например:
- будет ли обеспечиваться необходимое качество?
- будут ли выполнены сроки поставок?
- не произойдет ли неожиданное увеличение цен?
- что делать с производственными площадями и персоналом, которые больше не будут нужны для производства данного продукта?
- будет ли оборудование использовано для производства какой-то иной продукции?