Чему нас научил COVID-19

Коротко о главном
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 31 мая 2020


Авторы оригинальной статьи: Дэвид Дэвидсон (David Davidson), старший управляющий директор и руководитель направления CFO & enterprise value в североамериканском отделении Accenture; Анил Делавалла (Aneel Delawalla), управляющий директор, руководитель направляющей группы Accenture по направлению стоимости предприятия

По материалам: CFO

Мировая пандемия коронавируса, хочется на это надеяться, постепенно затухает. По крайней мере, в тех странах, которые оказались поражены первыми. Постепенно снимаются карантинные ограничения, а бизнес старается вернуться в нормальное русло. Не всем это удастся, многие компании до сегодняшнего дня, к сожалению, не дожили.

Коронавирус изменил для бизнеса все, застав большинство финансовых управляющих врасплох. После предпринятых в самую первую очередь экстренных мер реагирования, заключавшихся в переводе бизнеса на удаленный режим работы, приоритетом номер один для них стало управление ликвидностью в условиях, ныне отличающихся беспрецедентной волатильностью. Позади уже несколько месяцев работы в кризисных условиях. Компании, которым это удалось, более-менее минимизировали свои операционные расходы, обеспечили сохранность источников финансирования и пересмотрели запланированные капитальные расходы. Кто-то уповал на помощь государства, кто-то даже ее получил, а некоторые попробовали на ходу менять стратегии и запустили новые линии бизнеса.

Многие финансовые директоры, с которыми удавалось поговорить за это время, заявляли пусть и по-разному сформулированную, но одну и ту же мысль. Звучит она следующим образом: “Когда/если мы выберемся из этого, мы все будем делать по-другому”.

“По-другому”... Проще, конечно, сказать, чем сделать. Еще до пандемии многие начинали нутром чувствовать, что традиционные элементы профессиональной деятельности любого финдиректора, такие как планирование, учет, комплайенс, финансовый анализ, внутреннее консультирование - все это нужно корректировать. Многие направления деятельности просто сами просили об автоматизации, хотя с самой автоматизацией почему-то выходила задержка. Посвященный роли современного финдиректора отчет от Accenture (пусть и от сентября 2018 года, задолго до сегодняшних событий, все же) наглядно продемонстрировал актуальность дальнейшей автоматизации подавляющего большинства финансовых функций.

Что было тогда, и чем это отличается от дня сегодняшнего? Скажем так, пока не “грянул гром”, основным приоритетом для корпоративного сектора оставался рост и поиск его источников. Обладая доступом к ключевым финансовым показателям, таким как доходность на инвестиции, маржа прибыли, и так далее, и “тайными знаниями” о тонкостях обращения с ними, многие финансовые директоры действительно могли направить свои компании на путь роста, но в основной своей массе допустили при этом фатальную ошибку: в этом они смотрели не вперед (с прицелом на светлое будущее своих организаций), а назад, анализируя прошлые результаты и пытаясь получить полезные “инсайты” на основе этого!

Пандемия изменила все, и теперь у всех прекрасная возможность начать, что называется, с чистого листа. И советы директоров, и менеджеры среднего звена теперь четко понимают, насколько важно сохранять гибкость финансовой функции, которая должна уметь подстраиваться едва ли не в режиме реального времени. Многие финансовые директоры, работая над запуском своего бизнеса в посткризисную (на данный момент еще не совсем, конечно) эру и выстраивая новые основы деловой деятельности, формулируют пять основных выводов – своего рода уроков, которые они успели выучить благодаря коронавирусу.

  1. Автоматизировать все то, что вообще способно быть автоматизированным! Кризис как ничто другое обладает способностью вытаскивать на белый свет все операционные уязвимости. Он настал, и возникло давление, под которым прогнулись все члены команды - тогда-то и стало очевидно, что автоматизировать ранее стоило все, что давно об этом просило, в первую очередь рутинные процессы обработки транзакций, комплайенс, системы контроля и отчетности. Недостатка в подходящих для любого бизнеса решений на рынке автоматизации не ощущается, поэтому успешное внедрение способно освободить ресурсы для решения более важных, создающих большую стоимость задач, таких как планирование, анализ и принятие стратегических решений.
  2. “Цифра” обеспечивает устойчивость, поэтому самыми сильными оказались цифровые компании. Впрочем, CFO даже не принадлежащих данному сектору организаций, которые смогли оперативно среагировать и перейти в виртуальный режим работы в высокотехнологичном окружении, быстро осознали, насколько проще с таким подходом обеспечивать непрерывность бизнеса. Они же будут лучше себя чувствовать уже при выходе из кризиса.
  3. “Отношения – всему голова”. Компании довольно быстро вычислили, на кого они могут теперь рассчитывать среди все тех банков, сторонних кредиторов, поставщиков и клиентов, а на кого - нет. Почти наверняка финансовые директоры теперь будут укреплять связи с теми, кто оказался надежным. “Друзья познаются в беде”, как говорится. Однако еще одним аспектом управления отношениями является также поддержание доверия со стороны сотрудников самой компании (как сказал по секрету один финдиректор, “ничто не делается без сильной команды”), и с этим трудно поспорить.
  4. Возможно, это очень хороший повод пересмотреть финансовый рычаг. Экономический рост в условиях низких процентных ставок, который наблюдался все годы до этого, сделал долговое финансирование привлекательным вариантом для многих компаний, но кризис высветил тот забытый было факт, что финансовый рычаг сам по себе является формой риска. Теперь многие финдиректоры стремятся уменьшить эту составляющую портфеля риска, беря в долг меньше, и реструктурировать весь подход к привлечению долгового финансирования, как только вещи вернуться хотя бы к подобию нормальности. Чтобы получить возможность сделать это, сегодня CFO ищут способы повышения ликвидности – “живых” денежных потоков от операций. Сделать это можно, например, уменьшая время оплаты товаров или услуг клиентами, либо наоборот - по возможности увеличивая период погашения платежей за приобретаемые товары или услуги.
  5. “Черные лебеди”, если задуматься - явление не такое уж редкое. После того памятного кризиса 2007-2009 гг. последовали годы повышенной волатильности, и вот спустя десять лет многие финансовые руководители мировых компаний уже было решили, что все наконец-то вернулось к стабильности - но не тут-то было! Многие любят употреблять модный термин “новая нормальность” (которая сама по себе способна быстро меняться). Похоже, пока что “новой нормальностью” является состояние, когда “все ненормально”. Но это не то время, когда единственной ответной реакцией будет забиться в угол, зажав голову руками, но напротив - это состояние повышенной готовности менять направления дальнейшего движения при малейшем изменении условий, в точности как в бою. Сейчас все силы на выживание, а уже затем думать о росте! С точки зрения конкретных действий компаниям могут потребоваться новые подходы, а возможно и новые технологии сценарного моделирования и симуляций, основанные на больших данных методы прогнозирования и множество других высокотехнологичных инструментов, способных получать доступ и анализировать группы переменных, а затем на их основе выстраивать пути дальнейшего движения.   

Усилия, предпринятые ради подстройки под эти новые условия, обязательно окупятся – разными способами и для разных компаний по-разному, опять же. Многое зависит от конкретной отрасли. Возможно, кто-то захочет преобразовать свои цепочки поставок, чтобы в дальнейшем не так зависеть от ограниченного числа крупных поставщиков. Другие сделают акцент на системах распределения и маркетинга, но при этом за счет меньшего внимания к производственному процессу, в значительной степени теперь отданному на откуп третьим сторонам. А кто-то захочет расширения на новые рынки и даже географические регионы в случае международного характера бизнеса, чтобы изменения условий в конкретном регионе не оказывало такого фатального влияния в глобальной перспективе.

Но в любом случае остается ясным как никогда, что финансовые директоры и финансовая функция сыграют центральную роль в посткризисных условиях. CFO стояли и стоят на передовой линии, и их важность лишь растет, а не снижается. Благодаря более широкой автоматизации рутинных транзакционных задач, использованию больших данных, продвинутой аналитики, искусственного интеллекта и других современных технологий для получения новых, ранее недоступных обзорных перспектив, финансовые директоры смогут эффективнее справляться с краткосрочными задачами поддержания ликвидности, в то же время направляя свои компании по пути долгосрочного устойчивого роста.

Теги: COVID-19  коронавирус  пандемия коронавируса  финансовые директоры  финдиректоры  управление ликвидностью  операционные расходы  капитальные расходы  автоматизация  финансовые функции  непрерывность бизнеса  финансовый рычаг  долговое финансирование  повы