У каждого собственника бизнеса есть своя мечта или, как ее называют, визия. Разработанная стратегия раскладывает ее на идеи, конкретные шаги и действия, цифры и временные рамки. О ней должны знать все сотрудники компании. Существует крылатое выражение: идеи становятся силой, когда они овладевают массами. Но как владельцу убедиться в том, что стратегия реализуется и компания движется к своей цели или мечте? Одним из мощных инструментов контроля реализации стратегии является система КРI.
Система KPI – это набор ключевых показателей, которые помогают управленцам видеть, куда движется компания в долгосрочной перспективе, позволяют измерить ее успехи или неудачи через анализ отклонений от целевого развития и направить на создание стоимости для акционеров. Кроме того, они дают возможность сфокусировать сотрудников различных уровней на выполнение действий, необходимых для достижения стратегических целей компании, а также служат базой для системы мотивации персонала высшего и среднего звена.
К стратегическим KPI можно отнести следующие показатели: валовой доход и органический прирост этого показателя (%), доля рынка, валовая маржа, EBITDA и органический прирост этого показателя (%), ROS, ROI, ROE. К данной категории показателей относятся также величина основных средств к обороту, фиксированные затраты к обороту, CNWC (%), динамика цены на акцию и др. Для анализа ихиспользуют многие компании, даже те, в которых еще не применяется системный подход к управлению бизнесом Цна основании ключевых показателей. Они являются вершиной айсберга системы KPI.
Могут ли все эти показатели быть целями для компании одновременно? И да, и нет — все зависит от уровня ее разви-тия и зрелости рынка, на котором она работает. Так, некоторые из них являются взаимоисключающими. К примеру, на зрелом рынке компании сложно будет наращивать его долю и рентабельностьбизнеса. Если она наращивает рентабельность, то, скорее всего, лишится возможности осуществлять агрессивную маркетинговую политику и инвестировать в продвижение своей продукции больше, чем конкуренты.
Система KPI
Графически роль KPI изображено на схеме 1. В KPI отображается наша стратегия, в свою очередь динамика основных показателей влияет на стоимость компании. В дальнейшем глобальные KPI разбиваются на меньшие цели для сотрудников различных уровней.
Если задуматься над тем, какие факторы влияют на рост стоимости бизнеса, то окажется, что это в первую очередь рост прибыли, улучшение показателей работы с активами, снижение рисков и удержание стратегических преимуществ. Рост прибыли можно разложить, к примеру, на рост продаж, рост маржи и уменьшение эффективной ставки налогообложения, а показатели работы с активами — на уменьшение рабочего капитала (процент к обороту) и уменьшение инвестиций в основные средства (процент к обороту). Уменьшение рисков мы отслеживаем через снижение WACC. Удержание стратегического преимущества можно формализовать через длительность периода реализации своего конкурентного преимущества. По сути, факторы, влияющие на рост стоимости бизнеса, и есть «обязательной» частью системы КРI. Отслеживая и направляя их динамику, мы автоматически направляем усилия на создание стоимости бизнеса.
Чем точнее определены показатели верхнего уровня, тем легче отслеживать внедрение стратегии компании, тем правильнее будут сфокусированы усилия сотрудников, которые получат часть этих КРI в показателях и целях, применимых для их уровня исполнения (например, выполнения плана продаж «южного региона» или улучшение показателя дистрибуции на величину Х).
Мотивация на основании KPI
KPI можно определить и регулярно отслеживать в рамках обычной месячной процедуры контроля выполнения операционных планов или бюджета. Однако реальный эффект система ключевых показателей даст только в том случае, если ее увязать с системой мотивации с помощью достаточно существенной переменной части вознаграждения. Основной принцип: чем сложнее цель, тем щедрее должен быть бонус.
Если система мотивации построена правильно, то результаты не заставят себя долго ждать. Я видела на практике, как KPI меняют менталитет сотрудников и позволяют им относиться бережнее к ресурсам, действовать более взвешенно. Люди начинают задумываться над тем, как их действия влияют на деятельность смежных департаментов, ведут ли они к достижению стратегических целей бизнеса.
В кризис мы, к примеру, смогли полтора года поддерживать доходность нашей компании на приемлемом уровне только благодаря тому, что для сотрудников валовая маржа была установлена в качестве KPI. Возможности повышать цены не было, но слаженные усилия всей команды, начиная от продавцов и маркетологов и заканчивая технологами, позволили найти и использовать скрытые резервы, сохранить имеющуюся валовую маржу за счет снижения себестоимости.
Контроль KPI
Измерять и оценивать KPI можно по-разному. Несколько лет я работала в системе, где коридоры значений показателей были очень жестко зафиксированы. Топ-менеджменту компании в Украине были установлены три главных показателя: органический прирост EBITDA (%), органический прирост продаж (%) и фиксированные затраты (грн.). При этом достижение роста EBITDA менее 80% считалось проваленной целью, и за такой результат человек ничего не получал. 89,9% роста давало всего 60% выполнения данного показателя. Коридор 90-99,9% давал 80% выполнения зафиксированного показателя, коридор 100-120% — 100%, а 120% и более — 120%. Верхняя граница фиксировалась для того, чтобы избежать манипуляций во время составления планов. Согласитесь: если компания каждый год выполняет план на 180%, то это означает, что с данным планом что-то не так.
Оценка фиксированных затрат была очень жесткой: или 100% выполнения плана, или 0% (в данном случае под фиксированными затратами понимались все затраты, не входившие в себестоимость и стоимость доставки). Бывало так, что частичное выполнение любого показателя (ниже 100%) учитывалось только при условии, что план по фиксированным затратам выполнен хотя бы на 90%. Это была очень жесткая система, но она давала отличные результаты: я никогда не видела, чтобы сотрудники разных уровней и разных подразделений могли настолько между собой договариваться, чтобы уменьшить уровень затрат. Поддерживались любые инициативы, и совместными усилиями мы всегда удерживали этот показатель в заданных рамках.
Я не считаю, что это единственно правильный вариант, но он хорошо иллюстрирует, как KPI объединяют персонал для работы на единый результат.
Планирование и мотивация
Безусловно, постановке KPI в компании должен предшествовать хорошо налаженный процесс бюджетирования или планирования. Вначале вы фиксируете панель показателей для топ-менеджмента (четыре-шесть индикаторов), а затем наполняете их конкретным значением в абсолютном или относительном измерении. И если у вас нормально не поставлена система бюджетирования, вы просто не сможете отобразить в системе KPI необходимые значения показателей.
В различных компаниях планирование поставлено по-разному. У кого-то это очень детальные планы на один-три года вперед, у других — детальный бюджет на год и схематичное планирование на горизонт в три года с определением трех-пяти ключевых показателей. Все зависит от времени и усилий, которые компания считает целесообразным тратить на составление планов. Цикл планирования, с которым я сталкиваюсь в западных компаниях, можно было изобразить, как на схеме 2. В ходе планирования определяются главные стратегические цели, просчитываются и фиксируются количественные KPI. Сам процесс годового планирования занимает два-три месяца с участием всех функций. Затем происходит каскадирование планов KPI, а в конце года — оценка их выполнения.
Компании сами выбирают: фиксируются их планы раз в год и не пересматриваются или регулярно пересматриваются (один-два раза в год) в четко зафиксированный период и при необходимости корректируются.
Можно долго дискутировать о преимуществах жестких и гибких бюджетов, но все же гибкие бюджеты, особенно в наших условиях, дают возможность увидеть, насколько предположения будут соответствовать тому, что происходит на момент осуществления прогноза, и определить, стоит придерживаться планов, если они существенно отличаются от того, что мы имеем на самом деле, или лучше их пересмотреть. У нас планы пересматриваются два раза в год, причем очень часто мы пересматриваем показатели в сторону увеличения. При этом KPI также пересматриваются в сторону увеличения, если мы идем с опережением плана.
Совершенно очевидно, что это помогает поддерживать мотивацию в компании на необходимом уровне. Я не думаю, что сотрудники горели бы энтузиазмом оставшиеся восемь месяцев, если бы уже в апреле было понятно, что вследствие изменений внешних условий два из четырех установленных им KPI уже провалены. У них останется мотивация ходить на работу, но не будет того драйва, огня в глазах, который так нужен для достижения высоких результатов.
Роль финансового отдела во внедрении системы KPI
По моему опыту, стратегическое планирование и бюджетный процесс должны возглавляться финансовой службой, если в компании нет отдела стратегического планирования. Как правило, именно финансисты наиболее грамотно справляются с данной задачей. Основные функции финансовой службы в ходе внедрения и поддержания жизнедеятельности системы KPI я определила бы следующим образом:
- ставим бюджетный процесс (жесткий или гибкий) и стратегическое планирование, если компания отдает эти функции финансовому отделу;
- предлагаем системы анализа и мониторинга определенных в ходе стратегического планирования KPI, которые отслеживаются централизованно, и обеспечиваем их регулярную доступность;
- создаем «доверие к цифрам», обеспечивая доступность формул, расчетов, источников информации;
- превентивно сигнализируемо невыполнении КРI;
- подсказываем, какие действия могут влиять на достижение показателей. При этом финансисты должны быть нейтральными на этапе просчета плановых KPI, особенно тех показателей, которые сталкивают разные процессы и функции.
Нагрузка по планированию, мониторингу, анализу и контролю системы KPI может составлять до 100% загрузки отдела контроллинга. Остальные менеджеры участвуют в ежемесячных совещаниях по выполнению KPI, могут прийти к нам в середине месяца, чтобы получить информацию о фактических значениях выполнения показателей. Но они не работают с этими данными самостоятельно, а приходят к источнику и получают необходимую информацию. Главные инвестиции времени происходят вначале, когда идут дискуссии по поводу выбранных показателей (включая формулы расчета) и обсуждаются возможные альтернативы. Это происходит примерно два месяца и занимает около 30% моего времени.
Случаи дублирования аналитических функций по KPI в подразделениях нужно пресекать, поскольку такое «задвоение» приводит к тому, что результаты деятельности начинают оцениваться на основании разных данных. Чтобы избежать подобного разночтения, я придерживаюсь политики открытых дверей: приходите к нам, и мы покажем все, что касается KPI, в онлайн-режиме. Все данные выгружаются из ERP-системы, многие преобразования до финального получения количественных значений наших KPI происходят в Excel.
Финслужба должна создать не только панель мониторинга KPI, но и систему «светофоров», то есть превентивного оповещения о проблемах, чтобы показатель можно было поправить еще до того, как он окажется окончательно проваленным.
KPIфинансового директора
У меня как у финдиректора группы компаний «Хенкель» в Украине система KPI состоит из глобальных показателей, показателей страны и моих индивидуальных целей (см. таблицу). Глобальные показатели — это EBIT, рентабельность бизнеса и величина рабочего капитала к обороту. Их удельный вес в моей премии — 20%. На первый взгляд, ни я, ни другие директора никак не могут влиять на результаты деятельности подразделений в Азии или Европе. Но если копнуть глубже, мы поймем, что постановка глобальных целей заставляет нас мыслить шире, чем границы Украины, постоянно помнить о стратегической визии и приоритетах компании. В операционной деятельности это реализуется с помощью: поставок продукции подразделениям «Хенкель» в соседних странах, если это выгодно всем сторонам; объединения покупательной способности, если поставщик работает на несколько стран; использования лучших практик и т. д.
Аналогичные показатели у меня есть и по Украине. Достаточно велика в наборе KPI доля затрат моей функции. А индивидуальные показатели включают в себя сумму неваловых затрат, оборачиваемость кредиторской задолженности, долю просроченной дебиторской задолженности к обороту и такой качественный показатель, как общее управление финансовой функцией (в том числе разные проекты, прохождение внутренних аудитов, управление персоналом).
В итоге мы выходим на достаточно простую и логичную структуру показателей, предусматривающую перевыполнение плана и не содержащую «драконовских» ограничений, когда процент достижения показателя ниже определенной величины (например, 50%) дает 0% выполнения плана.
На предыдущем месте работы моя панель была значительно сложнее. Целей, которые довольно сложно удержать в фокусе, было очень много. Кроме бизнес-показателей, у меня было немало индивидуальных. Они делились на группы: те, которые влияли на мою мотивацию, и те, которые на нее не влияли, но влияли на оценку компетенций. Если с численностью персонала, как, к примеру, с KPI, все понятно, то у меня еще был такой показатель, как оценка уровня вовлеченности персонала нашего департамента.
Очень строго оценивались затраты. Я несла ответственность не только за соответствие фактического размера затрат бюджетным показателям в рамках своей функции, но и за все фиксированные затраты компании, а также отдельно за некоторые группы затрат, например, выполнение их плана по всем «услугам», кроме тех, которые принадлежат бюджету маркетинга. Для эффективного контроля затрат я тесно взаимодействовала с функцией закупок вплоть до выборочного пересмотра проведения отдельных тендеров на закупку различных услуг для компании. У меня был также стратегический показатель CAPEX, на который у финансового директора не всегда есть возможность повлиять напрямую (необжиданные поломки на производстве или внеплановой расширение мощностей). Однако он стимулировал меня и мою службу осуществлять тщательный контроль использования бюджета CAPEX, начиная от расчет DCF-модели и необходимых показателей NPV, IRR и др. и заканчивая аккуратным мониторингом годовой суммы, потраченной на инвестиции, включая, в том числе, специальную политику по инвестициям.
Дублирование аналитических функций по KPI в подразделениях нужно пресекать
Конфликты
Очевидно, что конфликты при постановке, а также в ходе достижения и оценки KPI были, есть и будут. Как правило, они связаны с ошибками при планировании спроса, ведь если фактические продажи отличаются от плана на плюс-минус 40%, то, несмотря на грамотно составленные KPI, систему отслеживания и мониторинга, анализа индикаторов и проч., летят показатели и по запасам, и по фиксированным производственным затратам, и многие другие. В такие моменты тестируется зрелость управленческого персонала, поскольку единый вариант выхода из ситуации — договариваться.
Учитывая возможные риски, для эффективной работы системы KPI необходимо соблюдение некоторых важных условий. Во-первых, авторитарность в управлении следует свести к минимуму, а координацию решений между разными сферами ответственности вывести на высокий уровень. Сотрудники обязаны хорошо понимать влияние своих действий на соседние департаменты и придерживаться культуры поведения и принятия решений в «стиле собственников». Каждый должен быть готов провалить свои показатели (хотя бы один) на благо общего результата компании. Единому источнику данных нужно доверять на 100%. Планы следует составлять продуманно, без манипуляций и возможности вытягивать результаты искусственно. Все должны принять правила игры в «коридоре исполнения». Не обойтись и без веры капитана в систему KPI.