Автор оригинальной статьи: Брайан Коув (Brian Cove), управляющий директор технических направлений деятельности в Financial Executives International (FEI)
По материалам: CFO
Обработка транзакций – далеко не единственный способ для департамента казначейства создавать добавочную стоимость. Эффективные казначейства способы оказывать неоценимую помощь с планированием эффективных операций, умелым подходом к кредитному менеджменту, управлению потоками наличности и еще рядом других операций на рынке.
В то же время сегодня у большинства компаний деятельность казначейства по-прежнему акцентируется на процессинге, что означает, что ресурсы неэффективно направляются на решение повторяющихся задач, и по минимуму – на стратегические направления деятельности. Опрос работающих там специалистов, который провели по ходу относительно недавнего вебинара его организаторы - Международная ассоциация финансовых руководителей (Financial Executives International, FEI) и Рабочая сеть финансовых руководителей (Financial Executives Networking Group - FENG) – показал, что почти половина из них (46%) тратят время на транзакции или учет наличных средств/реконсиляцию. По словам управляющего казначейских услуг E&Y Армандо Гочико (Armando Gochuico), который на том вебинаре также присутствовал, основная проблема многих компаний в том, что они до сих пор пытаются освободить свои казначейские команды от колоссального прессинга ручных видов деятельности. Это делать нужно, но сделать это очень сложно.
Решение, конечно, в автоматизации. Темпы, с которыми сегодня автоматизируются финансовые функции в компаниях и внедряются передовые технологии, ускоряются с каждый днем. Другое исследование среди старших финансовых руководителей от Grant Thornton и CFO Research (мы о нем, кстати, писали) показало, что на протяжении последних 12 месяцев использование передовых технологий выросло практически по всем ключевым финансовым направлениям.
Несмотря на это, тот факт, что многие казначейства до сих пор заняты в основном обработкой транзакций и другими повторяющимися задачами, особого удивления не вызывает, если учесть, что у представителей малого бизнеса казначейские функции в значительной мере коренятся в бухучете. Как пример, казначеи часто берут на себя ведение бухучета по совершенным транзакциям. И лишь по мере роста казначейские департаменты переходят к более сложным видам деятельности - отмечает Джеффри Краснер (Jeffery Krasner), вице-президент разработки в Matrix Applications. А Армандо Гочико добавляет, что “степень развитости” казначейства зависит от нескольких факторов: потребностей компании, “возраста” самого департамента и уровня инвестиционной деятельности, которая там ведется. Само по себе казначейство ведь не может вдруг решить стать “стратегическим партнером” - необходимо желание менеджеров направлять свою поддержку и ресурсы в нужном для этого направлении.
Бывают и обратные ситуации: казначейство настолько обособляется, что работающие там специалисты даже перестают ощущать себя частью бизнеса – отмечает Кайе Херсли (Caye Hursey), экс-казначей Advanced Micro Devices. “Происходит следующее: финансовый директор обращается в бухгалтерию и задает вопросы [там], не осознавая вклад казначейства. Большинство людей в других частях компаний также не знают, чем занимается казначейство помимо сбора денег. Казначейству необходимо простираться на всю организацию и расширять свои горизонты”.
По мнению сооснователя Рабочей сети финансовых руководителей Брюса Линна (Bruce Lynn), который двадцать лет проработал в корпоративной секторе - в частности, в банковской сфере - в казначейских департаментах на всех уровнях, эволюционное преобразование в казначейскую функцию современного типа требует весьма значительных усилий. “Когда мы смотрим на современное казначейство, мы идем от базовых функций процессинга, в основном кассового учета, к среднему уровню (управление наличностью с акцентом на инвестициях, ликвидности и долговой нагрузке) и [далее] к более высоким целям, планированию, в том числе управлению рисками. Но это все непросто”, - сказал он.
Современное казначейство может больше
Сегодня развитые казначейские департаменты несут на себе задачу по управлению долговой нагрузкой, наличностью, рисками и инвестициями. Для этого, по мнению Брюса Линна, необходимо обеспечить прозрачность политик и открытость информационного обмена, интегрированность функций и систем, а также использование показателей, служащих измерителями создаваемой стоимости. Так вот оказалось, что относительно немногое казначейские департаменты добились здесь прогресса – видимо, потому что не используют правильных индикаторов эффективности. В апреле прошлого года финансовая лаборатория Технологического института Джорджии показала, что только 25% компаний S&P 500 использовали показатели на основе денежных потоков, такие как FCF (свободный денежный поток).
С чего же начинать модернизацию? По мнению Армандо Гочико – конечно с технологической автоматизации “ручных” функций, а под это нужно обеспечить адекватный объем инвестиционных ресурсов. Стоит позаботиться и о социальном факторе, поскольку роботизация бизнес-процессов может стать для казначеев очень нервирующей трансформацией. Моральный дух в коллективе падает, поэтому сотрудникам нужно объяснить, что речь идет не об их грядущем увольнении, а о перенаправлении их рабочих функций на более сложные и создающие добавочную стоимость задачи.
Но просто обзавестись нужным бюджетом еще недостаточно для успешной автоматизации повторяющихся рутинных функций - необходимо активное участие и других управляющих вашей организации в этом процессе, подчеркивает Джеффри Краснер. “Только когда вы начнете создавать стоимость для других отделов компании, тогда они начнут смотреть на вас как на партнера”. В пример он вспоминает свою работу на Merrill Lynch, казначейство которой работало напрямую с налоговым департаментом над созданием эффективных с точки зрения налогообложения структур, которые приносили компании колоссальную экономию – и только с началом того сотрудничества на казначейство стали смотреть как на делового партнера.
Как вовлекать других
Одобрение нужного бюджета по-прежнему остается ключевым фактором для трансформации казначейства в ценного бизнес-партнера. Следовательно, на плечи самого казначейства ложится задача по проведению анализа, результаты которого продемонстрировали бы рост эффективности и экономию, возникающую вследствие модернизации – подчеркнула Кайе Херсли по ходу вебинара.
К сожалению, даже после этого управляющие не всегда готовы давать “добро”, поскольку многие компаний, особенно с большой долговой нагрузкой, очень акцентированы на прибыль – поддерживает коллегу Брюс Линн. А Армандо Гочико добавляет, что довольно часто решения о начале модернизации принимаются после какого-либо важного события, такого как приобретение или начало этапа ускоренного роста.
Но всегда есть точки, на которые казначеи могут “надавить”, тем самым продемонстрировать своему руководству все преимущества модернизированного казначейства для компании:
- Рост EBITDA (выручки до уплаты процентов, налогов и амортизации)
- Влияние на операционные денежные потоки
- Влияние на отношение выпущенного долга к долгу привлеченному
- Снижение рисков, зависящих от ставок (обменного курса, процентных и так далее)
- Привлечение капитала по более низкой стоимости после уплаты налогов
По словам Брюса Линна, современное казначейство создает стоимость, смещая свою рабочую загрузку в сторону стратегического анализа и принятия решений, акцентируя внимание на прогнозировании и централизованном финансировании. Кроме того, у компаний, где казначейский департамент действует с прицелом на минимизацию процентных расходов и рисков и улучшение управления денежными потоками, снижается потребность в привлечении долговых средств. Расходы же на банковские комиссии можно снизить благодаря выбору более качественных банковских услуг и реструктуризации существующих – про это сегодня часто забывают.
Конкретные шаги на пути изменений
Одним из таких способов перехода от традиционного казначейства к более современному является модель “четырех потоков” – рекомендует Линн. “Станьте проактивными, предотвращая, а не устраняя проблемы с ликвидностью или рисками. Станьте тем, кто решает проблемы бизнес-подразделений <…>. Расширьте взаимодействие с другими департаментами во всей организации”.
Что он имеет в виду? Он здесь говорит о действиях, направленных на улучшение четырех потоков: рабочего, бухгалтерского, информационного и потока наличности. В завершении вебинара он же назвал 10 ключевых шагов подхода к модернизации, сложность которых от первого к десятому все возрастает:
- Рационализация банковских услуг
- Определение целевых балансов в банках
- Повторный тендер на банковские услуги для обеспечения конкурентной для себя цены
- Совместная работа с другими подразделениями над совместными ориентирами (например, по оборотному капиталу)
- Технологическое обновление казначейства
- Сетевые соглашения на международном уровне
- Банковские услуги своими силами
- Аналитические инструменты для измерения риска
- Внедрение системы измерения результатов (и вознаграждения за результаты) управления рисками и ликвидностью в процессы корпоративного планирования
- Работа с другими деловыми подразделениями в роли полноценных “внутренних консультантов”