Общая стоимость финансовой функции

Стратегическое управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 16 марта 2016

Не так много в действительности поменялось для компаний с точки зрения размера финансовой функции

Автор: Мэри Дрисколл (Mary C. Driscoll), старший научный сотрудник направления финансового менеджмента в APQC – некоммерческой компании в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом

По материалам: CFO


Еще относительно недавно при слове “финансы” на ум приходили многолюдные команды бухгалтеров, сидящих за столом и копающихся в таблицах день за днем. Слава богу, технический прогресс позволил финансовым командам успевать гораздо больше за гораздо меньшее время… Ведь так?

А вот удивительная правда: хотя за последние два десятилетия изменилось многое, не так много в действительности поменялось для компаний с точки зрения размера финансовой функции.

328 финансовых руководителей крупных компаний приняли участие в оценке компанией APQC (Open Standards Benchmarking) 1 марта этого года. Оказалось, что самые эффективные 25% компаний тратят только лишь 0,57% своей выручки (или даже меньше) на организацию финансовых операций, причем сюда входят даже очень важные и масштабные функции, такие как общая отчетность, управление по результатам, счета к получению, расчеты с кредиторами. Таблица внизу иллюстрирует итоги. Да, весьма неплохо – по крайней мере, уж точно намного лучше приблизительно 2% выручки, которые даже самые эффективные организации тратили на это 20 лет назад, как свидетельствуют архивные данные CFO.

Возможно, вы решите, что те же обратные изменения имели место везде, принеся пользу даже наименее эффективным компаниям? Однако сегодня оказывается, что нижние 25% тратят, по меньшей мере, 2.13% своей выручки на те же самые задачи. Почему же до сих пор такая большая разница между лидерами и аутсайдерами?


Цифры заставляют еще больше задуматься, если их разнести по индустриям. На диаграмме показаны пять отраслей с самыми большими затратами на финансовую функцию. Последняя в списке, “транспорт/доставка”, показывает, что нижний квартиль тратит, как минимум, 4.63% выручки на финансы. Конечно, отраслевая специфика частично объясняет различия в бизнес-моделях с точки зрения финансов, возможностей и приоритетов. Тем не менее, нельзя отрицать слишком уж распространенную пустую трату ресурсов.

Посмотрите на это с другой стороны. Даже среди пяти наименее эффективных отраслей (если рассматривать затраты на финансовую функцию) вы обнаружите впечатляющий разрыв между лучшими и худшими. Например, среди сервисных компаний (индустрия услуг) лучшие представители находятся на среднем уровне по всем пяти индустриям в целом (0.57% выручки). В то же время самые неэффективные компании в этой выборке тратят 3.96% своей выручки на финансы.

Откуда такой колоссальный разрыв? От консультантов мы можем услышать немало обоснованных объяснений, связанных с операционными моделями, правами на принятие решений, доступными ресурсами и так далее. Но все равно я недоумеваю, почему сегодня, в эпоху, когда простое упоминание производительности заставляет умолкнуть любой экономический спор, находятся компании, которая продолжают терпеть вопиющую неэффективность?

Проблема лидерства

Это расхождение может иметь причиной нежелание некоторых компаний эволюционировать с течением времени или реагировать на новые потребности, возникающие в результате резкого организационного роста. Опять-таки, конечно могут быть колоссальные проблемы интегрирования разрозненных систем в состав сложной, расширяющейся, глобальной организации. На эту тему вы можете спекулировать хоть весь день. Однако в конечном итоге все имеет сухой остаток, который звучит как “проблема лидерства”.

В некоторых компаниях фактором-убийцей является отсутствия последовательного представления о непрерывном улучшении процессов финансового менеджмента. До тех пор пока руководители не осознают, что процессы финансового менеджмента критически важны для стабильного управления предприятием, им никогда не будут удаваться действительно полезные улучшения, способные привести к результатам.

Мудрые финансовые директоры давно уже поняли, что этот толчок “делай больше с меньшими усилиями” был только началом бесконечного стремления к реализации первоклассных функций ради достижения стратегических целей. Они увидели эту тенденцию движения в сторону глобализации и растущей сложности и начали создавать новое представление об эволюционирующей роли финансов.

Далее они расширили финансовые операции своих компаний от административной группы материнской структуры на всю мировую сеть, взаимно переплели стратегические силы локальных рынков. Они стандартизировали определения и технологии настолько, насколько это было возможным, постоянно перенимая наилучшее из разрозненных финансовых данных и систем. Откуда у меня такая уверенность? Просто эти отголоски я постоянно слышу от старших финансовых управляющих компаний, которые пользуются нашими сравнительными базами данных.

Акцент на нужных вещах

Задним-то умом все крепки, и теперь понятно, что компании, которые относились к своим финансам как к бэк-офисной функции, сегодня погрязли в неэффективных тратах и в основном сосредоточены на минимизации числа сотрудников. Все это неправильно. Вопрос “Сколько сотрудников мы можем уволить?” – неправильный вопрос. Правильный вопрос: “Как наши финансовые сотрудники проводят время на работе?”

Наиболее успешными CFO оказались те, кто увидел и среагировал на потребность финансовой функции быть гибкой. Они увидели эту потребность помочь своим организациям гибко реагировать и продираться через слияния, поглощения, дробления, новые рынки – и создавать стратегии распределения капитала и инновационных процессов, которые удовлетворили бы клиентов и стейкхолдеров.

Вместо того чтобы просто проводить транзакцию с наименьшими затратами, лидеры индустрии представили финансовую функцию в качестве такого себе компетентного аналитического партнера. Именно эти финансовые директора стояли во главе эволюции финансов, начиная с финансового управления балансами и заканчивая стратегическим лидерством, а на этом протяженном пути они создали финансовые команды, которые действительно способны проделать больший объем работы меньшими усилиями. Чего же тогда другие ждут?

________________________________________

Другие материалы этого автора:

Теги: финансовая функция  стоимость финансовой функции  финансовые операции  управление по результатам  проблема лидерства  организационный рост  финансовый менеджмент  управление предприятием  стратегии распределения капитала  стратегическое лидерство