Члены “Поколения Z” – так называют тех, кто родился ориентировочно с начала 2000-х – заканчивают высшие учебные заведения, вступают в трудоспособный возраст и готовятся заменить собой “миллениалов” (“Поколение Y”). Новоприбывших будет отличать исключительная самостоятельность и высокая конкуренция, мотивируемая внутренним страхом нового типа – страхом упустить нечто важное - полагает зарубежный эксперт в теории поколений Дэвид Стиллман (David Stillman), автор книги “GenZ @ Work”.
Дэвид изучал эту область на протяжении последних 20 лет. В прошлый понедельник он выступал на конференции Американского института сертифицированных бухгалтеров (AICPA) в Вашингтоне, объясняя участникам мероприятия, как лучше подготовиться к притоку молодой рабочей силы. “У нас новое поколение” – сказал он в телефонном интервью изданию Journal of Accountancy еще накануне мероприятия. – “Это не “миллениалы”. Их формировали абсолютно разные события, приведшие к разным индивидуальным особенностям”.
Если вспомнить еще более раннее Поколение X, которое созрело для трудовых функций в 80-е годы, то там оно схлестнулось с послевоенным поколением “бэби-бумеров”, причем накал был особенно интенсивным как раз потому, что тогдашние работодатели просто не озаботились ничего изучить про Поколение X, полагая, вероятно, что “бэби-бумеры” будут всегда. Похоже, к приходу “миллениалов” после 2000-х работодатели подготовились чуть лучше, учась на собственных ошибках прошлого, однако у Стиллмана есть опасение, что в случае с Поколением Z даже этого может быть недостаточно, потому что случай особый.
“Все просто предполагают для простоты, что кто моложе 30 лет - все одинаковы. Они называют Поколение Z “миллениалами”, тогда как оно абсолютно другое. Если мы попробуем относиться к Поколению Z как к “миллениалам”, отдача не будет отличаться от той, что была в случае с Поколением X”.
Что же их отличает? Поколение Y – “миллениалы” – росли во времена относительного достатка, тогда как Поколению Z досталась глобальная рецессия и довольно медленное восстановление, которое последовало за ней. “Миллениалы” приступили к поиску вакансий, стремясь отыскать в работе свое призвание, тогда как для Поколения Z самым важным фактором является зарплата – объясняет Стиллман.
“Миллениалы” приходили на собеседование, ощущая уверенность в своих силах и стремление отыскать оптимальный для себя баланс между работой и личной жизнью. В то же время 76% молодых людей, которые только готовятся вступить во взрослый этап своей жизни, собираются начинать с самых низов и прорываться наверх. Есть и еще одно важное отличие, имеющее корни в их самостоятельности и независимости: они не столь хорошо приспособлены к командной работе, предпочитая решать задачи индивидуально. Что, впрочем, должно найти отклик в сердцах “беби-бумеров”, которые пока еще остаются на руководящих позициях, постепенно готовясь к уходу на заслуженный отдых: столь высокий уровень конкуренции, который несут с собой представители нового поколения, должен напомнить им о временах их юности.
Конкурентоспособность и целеустремленность Поколения Z натолкнули Дэвида Стиллмана на мысль, что, например, в аудиторско-бухгалтерской сфере крупным компаниям лучше начинать отслеживать потенциальные кадры еще до того, как те закончат колледж. Не мудрено, что в новостях все чаще можно прочитать об инициативах крупных аудиторских компаний, готовых трудоустраивать едва ли не вчерашних школьников (см. примеры Ernst & Young и KPMG) - они уже поняли, куда ветер дует. Карьерные планы представители нового поколения формируют уже в старших классах, но по причине очень высокой технической компетенции в плане карьерных возможностей им чаще всего первой в голову приходит мысль о крупных IT-компаниях (Google, Facebook), но не об аудиторских компаниях. Вот почему последним придется самостоятельно прилагать усилия, чтобы не упустить молодые таланты.
Стиллман охотно обсуждает характерные черты Поколения Z, первой из которых он дал имя “Phigital”, стремясь подчеркнуть отсутствие границ между цифровым (“digital”) и физическим (“physical”). “Миллениалы” в свое время казались очень продвинутыми в технологическом плане, настоящими пионерами, но Поколение Z – это люди, которые буквально родились со смартфоном в руке, и тот факт, что их потенциальный начальник, скажем, имеет свою страничку в Facebook, не произведет на них ровным счетом никакого впечатление – для них это само собой разумеется. Любопытный факт: 84% опрошенных Стиллманом молодых людей предпочитают при этом личное общение с начальством с глазу на глаз. Впрочем, все эти переговоры в любом случае должны быть быстрыми и содержательными: зрительный контакт - четкое изложение задания – исполнение – конец общения, далее по новому кругу.
Второй характерной чертой Стиллман называет “гиперкастомизацию”, или сильное влияние индивидуальных потребностей. Рекламная индустрия за последнее десятилетие приучила нас как потребителей к удовлетворению индивидуальных потребностей. У многих даже обучение строилось таким образом, чтобы подготовить их к будущей карьере, какой она им самим представлялась с точностью до деталей. Более половины опрошенных (56%) сообщили, что желали бы самостоятельно формулировать свои служебные обязанности, а 62% хотели бы прямо определять свое карьерное развитие. С этой точки зрения более гибкие возможности карьерного роста, которые в последнее время начали предоставлять аудиторские компании, будут для Поколения Z весьма привлекательными. Когда-то все было по-другому. Когда-то была одна-единственная возможность для роста – “довольствуйся этим или до свидания”. В последнее время наблюдается ослабление, но для нового поколение этого все еще недостаточно. Чем больше свободы оно будет ощущать для себя, тем выше шансы его удержать.
Стремление оказывать влияние и держать свою карьеру под постоянным контролем означает возросший спрос на обучение и профессиональное развитие. Пропускать единую группу только что нанятых сотрудников через одни и те же программы обучения может быть не очень эффективным в случае с Поколением Z. Более подходящим вариантом будет позволить им сразу окунуться в работу и проходить обучение по узкоспециализированным темам по мере возникновения потребностей. Эта потенциально перспективная форма обучения, кстати, тоже в последние годы набирает популярность.
Третьей ключевой характеристикой нового поколения Стиллман называет “страх упустить нечто важное” (“СУНВ”). Представители подрастающего поколения большую часть своей жизни провели в состоянии непрерывного подключения к информационному потоку: новости, ключевые события, даже просто информация о том, чем собираются заняться на выходных их друзья по соцсетям – эта информация находится от них на расстоянии буквально одного движения пальца по экрану смартфона. “СПНВ”, без сомнения, повлияет на их ожидания относительно карьерного развития: они захотят испробовать разные роли, получить разный опыт, чтобы иметь возможность выбрать для себя оптимальное. Как заявили в ходе опроса 75% его участников, их интересуют множественные роли в рамках одной рабочей позиции. Это, впрочем, бухгалтерско-аудиторской профессии может пойти только на пользу, если будущие кадры будут обучены по разным направлениям одновременно.
По мнению Стиллмана, все, до чего они только могут дотянуться, они не смогут упустить – это гнездится в их “страхе упустить нечто важное”. Технологии? Дайте попробовать себя в этом! Ритейл? Почему бы нет! Но в то же время “СУНВ” может представлять для работодателей потенциальные сложности из-за сторонней суматохи. Вовсе необязательно, что если человек пришел работать в аудиторскую компанию, то и ограничиваться он будет исключительно аудиторской сферой: он элементарно может подрабатывать на стороне продажей машин, например. Если проходящий возле рабочего стола менеджер вдруг заметит такого сотрудника загружающим на сайт фотографию машины (что никак не может быть частью его обычных служебных обязанностей) и сделает ему по этому поводу замечание, требуя стопроцентного внимания к делам компании с десяти до шести – такое поведение, скорее всего, натолкнется на противодействие представителя Поколения Z, а не вызовет его покорность. “Они могут сказать в ответ: “Тогда почему для себя Вы считаете нормальным отправить мне электронное письмо в восемь вечера и ждать на него немедленный ответ?” Они просто не верят в баланс работа/личная жизнь – они смотрят на сочетание работы и личной жизни, где и то, и другое протекает независимо друг от друга в любое время” – объясняет Дэвид Стиллман.
Конечно, такое отношение являет собой серьезное препятствие для широко распространенных соглашений о неконкуренции. Работать в аудите и продавать на стороне скворечники – это еще полбеды, говорит эксперт. А вот работать в аудите и оказывать на стороне услуги налогового консалтинга – это уже потенциальный конфликт интересов, и здесь необходимо быть максимально внимательными.
Наконец, еще одним следствием “страха упустить нечто важное” является характер их взаимодействия с начальством. Поскольку “молодежь” привыкла постоянно перепроверять социальные медиа и новостные сайты на предмет самой последней информации, то и делиться информационными поводами (относительно своей работы) предпочитает чаще, но при этом быстрее, меньшими порциями. Краткие, сжатые, но при этом более частные обсуждения продолжительностью не более пяти минут – таким представляется идеальный информационный обмен для 62% принявших участие в опросе представителей Поколения Z. Это не значит, что придется устраивать “планерки” каждые 15 минут, – успокаивает Стиллман, - однако нужно как-то подстраиваться под ожидания сотрудников. Если вы сможете перекроить свой рабочий график под более частые обсуждения – прекрасно. Если это никак не возможно – придется управлять ожиданиями самого сотрудника.
Так лучше или хуже эта “молодая кровь”, что готовится усесться в офисные кресла? Дэвид Стиллман считает, что не лучше и не хуже, чем все другие поколения – просто по своему уникальна, со своими особыми характеристиками, которых не было у других. Если внимательно изучить эти особые характеристики, это может весьма пригодиться в том числе лидерам аудиторской отрасли в “ассимиляции” молодых кадров в своем рабочем коллективе. “Вам нужно решить, где вы можете немного “прогнуться”, а где этого делать нельзя, где вы можете ожидать отклик, а где - столкновение” – объясняет эксперт. Поэтому нужно быть готовыми и к обсуждениям, и к новым стратегиям, чтобы не упустить талантливые молодые кадры и позволить им сделать в вашей компании умопомрачительную карьеру.
По материалам: Journal of Accountancy