Авторы оригинальной статьи: Джон Восс (John Wass), исполнительный директор Profit Isle; Джонатан Бирнс (Jonathan Byrnes), старший преподаватель Массачусетского технологического института и один из основателей Profit Isle,
По материалам: CFO
Пандемия коронавирусной инфекции заморозила бизнес многих предприятий. Одними из великого множества созданный ею проблем стали фатальные перебои в поставках на неопределенный к тому же срок. Но мудрые люди говорят, что любая проблема – это возможность научиться чему-то новому. Перебои с поставками как результат коронавируса – это также возможность либо разрушить свою деловую репутацию, либо научиться новым подходам к поддержанию лояльности клиентов.
И первое, и второе можно рассмотреть на примере двух условных компаний, А и Б. Предположим, обе изначально были достаточно успешными, с обширной клиентской базой и прочной репутацией. И вот обе оказались в одинаковых условиях, когда пандемия перекрывает им поставки, в результате чего обе оказываются в ситуации острого товарного дефицита. А заказы все поступают…
Компания А реагирует на дефицит более традиционными методами. Руководство отдела продаж старается быть с клиентами настолько прозрачным, насколько это возможно, объясняя им причины нехватки товаров и заверяя, что делает все от них зависящее, чтобы с этой проблемой справиться. Для менеджеров по продажам каждый клиент важен, они не хотят терять никого, но совсем скоро приоритетности клиентов вступают между собой в очевидное противоречие. Каждый из менеджеров старается отложить запасы под своих клиентов, но на всех все равно не хватает, и компания решает задействовать протокол “кто первый встал, того и тапки”, потому что больше тут придумать нечего. По сути, никакой стратегии управления клиентурой в примере с Компанией А нет вовсе. Это хорошо знакомый многим – в том числе на основе личного опыта – подход к обслуживанию большого пула однородных клиентов.
Что делает компания Б? Она применяет стратегический план, заранее разработанный для использования в рамках процесса управления рисками, в данном случае перебоя с поставками. И если этот риск материализуется, все члены команды превращаются в антикризисный комитет, системно участвуя в спасении своей организации.
Любопытно вспомнить новости начала января, когда о “короне” думали еще без отрыва от Китая. Согласно данным от страховой группы Allianz, которые она готовит далеко не в первый раз, больше всего опрошенные организации в прогнозах на этот год высказывали опасения в отношении киберрисков. А вот перебои в работе, хоть и были отмечены многими, сместили в этот раз на второе место. Но “черный лебедь” все-таки прилетел, откуда не ждали - GAAP.RU
Компания Б вышла из кризиса с сохраненными прибылями и даже укрепившейся лояльностью клиентов. Как ей это удалось? Как команда умудрилась использовать перебои в поставках во благо, повысив репутацию в глазах самых ценных долгосрочных клиентов и обеспечив устойчивый рост прибыли? Авторы сегодняшнего материала сформулировали для этого пять основных правил.
Кто виноват Что делать?
Довольно много пишут сегодня о том, как управлять поставками в условиях кронавируса, только делая при этом основной упор на “входящих” поставках. Они забывают, что не менее важно управлять “исходящими” поставками уже своим клиентам, потому что это имеет критическое значение для сохранения долгосрочной лояльности и прибыльности. Если все сделать по-умному, отдача будет колоссальной. А вот если все пустить под откос, последствия придется расхлебывать годами после того, как утихнет эпидемия, и карантин снимут.
Вот пять простых правил эффективного управления отношениями с клиентами:
- Выставить приоритеты по прибыльности
- Задействовать альтернативные каналы коммуникаций
- Пересмотреть планы вознаграждения менеджеров по продажам
- Использовать замещающие категории товаров
- Не допускать слишком больших заказов
Разберем их по отдельности.
Инструментом успешной приоритезации клиентов является сегментация прибыли. Иначе говоря, основной акцент делается на упрочении отношений с клиентами, приносящими самые большие прибыли. Параллельно сложившийся дефицит товаров используется для переоценки отношений с клиентами, которые лишь приносят убыток - вплоть до избавления от них. Главное тут – правильно определить “топовых” клиентов, убыточных клиентов и тех, с которыми прибыли примерно на нулевом уровне, и провести дифференциацию по этим трем категориям. Благодаря этому удастся разбить на составляющие агрегированные категории доходов и расходов.
Когда в прошлом рынки были более-менее гомогенны, компании имели возможность задействовать стратегию максимизации доходов по всем клиентам сразу, благодаря чему получали экономию от масштаба. Сегодня – не конкретно в условиях коронавирусной пандемии, а вообще – рынки намного более фрагментированные. Это значит, что прибыли будут очень сильно меняться в зависимости от лояльности клиентов, эффективности поставок, а главное – в зависимости от конкретного клиента и конкретного товара.
Чтобы в кризисных условиях “вгрызаться” в каждую из доступных возможностей для получения прибыли, компаниям придется составлять отчеты о доходах и расходах по каждой транзакции, задействовав при этом мощный инструментарий анализа данных, способный скомбинировать все эти индивидуальные доходы и расходы по отдельным транзакциям в общую картину. Таким способом удастся получить представление о прибыльности по каждому клиенту на основе всех его или ее транзакций за период, аналогично - по каждому продукту или операционному процессу. И очень важная вещь – не полагаться на традиционно применяемые в таком анализе показатели, например, на валовую прибыль, которая не принимает в расчет многих важных факторов, таких как расходы на доставку и другие категории операционных расходов.
“Топовые” клиенты
В первую очередь компании в кризисных условиях выставляют наивысшую приоритетность своим “топовым” клиентам, то есть тем, кто приносит максимальную прибыль. Эти клиенты оправдывают повышенную напористость в обеспечении своевременной доставки товара – для них можно “рыть землю”, даже если это чревато дополнительными расходами. Если это возможно, с такими клиентами стоит заключать долгосрочные контракты.
Возможно, этих клиентов всего лишь 10-20% от общей массы, но поверьте – именно они приносят большую часть прибылей. Что также немаловажно, у них ниже ценовая чувствительность, они более лояльны, и они более открыты к новым продуктам и услугам, которые вы им предложите. В трудные времена особенно важно направлять ресурсы многофункциональных команд работе с этими VIP-клиентами, а не обслуживать их в рамках “общей очереди”. Выделенные многофункциональные команды при этом не только занимаются самими продажами, но параллельно налаживают бесперебойные цепочки поставок даже в таких кризисных условиях и работают с другими процессуальными составляющими для поддержания бесперебойного обслуживания.
Убыточные клиенты
Это также приоритетная задача, идущая сразу следом. Как ни странно, перебои с поставками – идеальное время для того, чтобы изменить свои отношения с крупными, но при этом приносящими убытки клиентами. Можно воспользоваться возможностью и подойти к ним новым с предложением, которое увеличит приносимые прибыли.
Но делать это тоже нужно по-умному. Не стоит начинать сразу с поднятия цен, что обязательно оставит неприятный осадок, и клиента вы, скорее всего, потеряете. Лучше вместо этого поработать вместе с клиентами над снижением общих – их и ваших – операционных издержек. Для этого во многих случаях даже не нужны титанические усилия, а всего лишь тонкая настройка поставок – например, через договоренности об увеличении закупочной партии или снижение частоты закупок. Можно заранее договориться о решениях относительно замещающих товаров или придумать какие-то еще выходы из положения.
Тонкая работа также требует выделенной команды специалистов по работе с такой категорией клиентов. А вот если клиенты наотрез отказываются идти навстречу, тут имеет смысл подумать о сокращении поставок для них или полного прекращения взаимодействия.
“Нулевые” клиенты
Третья по приоритетности задача по работе с клиентами – это разобраться с теми, которые прибылей не приносят вовсе. Нужно проанализировать весь их потенциал и очень осторожно принимать решения относительно ограничения доступности товаров для них. Многие из них на самом деле могут быть крупными компаниями, для которых ваша фирма – лишь один из множества поставщиков. Если так, лояльность можно завоевать, приняв на себя обязательство бесперебойных поставок в любых условиях, но в обмен на более крупные заказы и по более приятной цене. Основная задача в работе с этой категорией клиентов – трансформировать их в “топовых”.
Однако в реальности в большинстве случаев клиенты этой категории – просто небольшого размера заказчики, которые не имеют возможности серьезно вырасти. Они довольно гомогенны, что объясняет, почему им должна уходить наименьшая доля доступных на данный момент товаров (об этом ниже). Именно на них приходится основная часть ваших операционных расходов, ведь они делают заказы небольшими партиями и очень часто, тогда как обработка небольшого заказа занимает примерно то же время, что и с крупными заказами.
В тяжелые времена именно на эту категорию припадают самые жесткие ограничения доступности товаров и основная экономия на дополнительных бесплатных услугах, которые ранее использовались для повышения лояльности (например, можно отменить бесплатную доставку или предусмотреть ее для гораздо большей по сравнению с обычной минимальной суммы заказа). Но это вовсе не значит относиться к ним совсем уж “по-хамски”, ведь среди этих клиентов может быть немало готовых согласиться на товары-субституты. Главное все время придерживаться политики полной открытости.
Альтернативные каналы коммуникаций
Тут довольно просто. Мы все еще живем в цифровую эру. Технологические гиганты застолбили за собой львиные доли на рынках благодаря потенциалу своих электронных коммуникаций. Непростые времена вынуждают всех остальных работать в том же направлении, невзирая на риски, так как это уже вопрос выживания. Так что стратегия использования альтернативных электронных каналов в работе с клиентами очень важна для долгосрочного развития вашей организации.
Планы вознаграждения менеджеров по продажам
Говорят, что “продажники” могут понимать ваши приоритеты и даже их разделять, но делать при этом будут ровно настолько, насколько вы им платите. Перефразируя – “переработайте свои схемы вознаграждения”, которые после этого должны учитывать изменившиеся приоритеты в отношении клиентов. Проблема на практике с этим в том, что реалистичные приоритеты компаниям выставить часто не удается, что ведет к контрпродуктивным усилиям менеджеров и по итогу выливается в описанную выше ситуацию с Компанией А, у которых приоритеты вступают в противоречие друг с другом, вредя краткосрочным доходам и долгосрочной лояльности.
Замещающие категории товаров
С субститутами все ясно: это группы товаров, выполняющие те же или схожие функции. Даже в нормальных условиях они важны, так как с помощью этих товаров удается иногда переместить клиентов в категорию прибыльных. Кроме того, они всегда на замене в случае неожиданного дефицита, а в такие времена как теперь, когда дефицит очень серьезный и устойчивый, замещающие категории товаров тем более необходимы. Однако продажа их вместо отсутствующих товаров, понятно, должна быть заранее согласована с покупателями.
Избегать больших заказов
Это очень большая проблема в кризисные времена, тем более во времена паники, когда проявляется нерациональная сторона потребительского поведения (см. хрестоматийную скупку гречки и туалетной бумаги перед введением карантина – GAAP.RU). Если говорить не о рядовых потребителях, а о компаниях, то они ведут себя похожим образом. Наблюдая начало перебоев, их закупочные департаменты сразу начинают хвататься за продукт, где только он еще остается доступным, что создает нагрузку для поставщиков, то есть вас. И вот уже вы не можете предсказать реальный спрос по своим клиентам, вас “разрывают” заказчики между собой, что часто приводит к сокращению поставок в пользу самых прибыльных, “топовых” клиентов.
Вторая проблема - технологического плана нескорректированных автоматических систем пополнения запасов. Если какой-либо продукт массово уходит к покупателю, большинство автоматических систем распознают это как нехватку доступности и начнут бесконечно выставлять пополнение, в отдельных случаях выставляя заказы на один и тот же товар по несколько раз на день. Это интерпретируется системой как увеличение спроса, из-за чего автоматически и так уже поредевшие запасы активнее направляются этой категории покупателей, которая делает очень большие заказы, и это – отнюдь не “топовые”.
Решением проблемы будет заблаговременное заключение соглашений с клиентами, согласно которым им будут направляться товары в рамках определенной доли от исторического объема, разве что клиент заранее не проинформирует поставщика о факте увеличения спроса с его стороны. Для примера, в случае с “топовыми” клиентам мы можем обеспечивать 100%-ю долю от исторического спроса товаров в любых условиях. Если это категория убыточных, то они получают 75-80% от исторического объема, а “нулевые” клиенты - 60%, если только не соглашаются на договор на более устраивающих вас условиях, благодаря чему перемещаются в другую категорию.
Как видим, управление продажами даже в сегодняшних экстремальных условиях – дело отнюдь не невозможное, если подойти ко всему с умом и должным вниманием.