Совершенствование аналитического инструментария аудита отчетов о выполнении ключевых показателей стратегии развития компаний сектора информационных технологий

В статье предложен методический инструментарий аудита стратегии компаний в услови­ях цифровой экономики, основанный на усовершенствованных концептуальных подходах к формализации стратегии и отчету о выполнении ключевых показателей стратегии как комплексной системе ценностно ориентированной информации о бизнесе и его окружении. Предлагаемая методика аудита стратегии состо­ит их четырех этапов, рассмотрена на примере условной компании сектора информационных технологий. Ее применение позволяет оценить результативность стратегии, в соответствии с которой развивалась компания, выявить возможные недостатки процесса разработки и реализации стратегических решений.

Вектор развития аудиторской деятельности, ориентированный на информационно-аналитические технологии

Аудиторская деятельность осуществляется сегодня в соответсвии международными стан­дартами (МСА), этическими нормами и иными требованиями к профессиональным ценностям, а также российским правовым полем и реко­мендациями для аудиторов в области анти­коррупционного законодательства и в сфере противодействия отмыванию доходов, полу­ченных преступным путем, и финансированию терроризма (ПОТ/ФТ). В связи с междуна­родной и национальной стратегиями развития цифровой экономики и тотальным внедрени­ем информационных технологий (ИТ) в биз­нес-процессы организаций важнейшей и обя­зательной компетенцией аудиторов становит­ся владение информационными технологиями практически на всех этапах проведения аудита от заключения договора и сбора аудиторских доказательств до подготовки аудиторского заключения, а также заданий, относящихся к сопутствующим и прочим услугам.

МСА сегодня находятся в постоянном раз­витии: использование информационных тех­нологий и методов риск-анализа являются ключевыми инструментами проведения аудита, что доказывают пересмотренные МСА и за­даний, обеспечивающих уверенность, которые сегодня проходят апробацию и планируются к внедрению в 2021-2022 гг. Этого требуют реалии нашего времени, динамичная среда, развитие общественных движений в области устойчивого разватия мировых экономик, направленных не только на финансовое, но и социальное, экологическое благополучие, стабильность и безопасность деятельности хозяйствующих субъектов [1, 2, 3]. При этом выбор аналитических процедур и методов их проведения зависят от аудитора, оказывая влияние на его профессиональное сужде­ние, в том числе оценку риска существенных искажений [4]. В этой связи представляется актуальным совершенствование вспомога­тельных аналитических инструментов ауди­тора для формирования более обоснованного профессионального суждения по отчетам публичных компаний о реализации стратеги­ческих (долгосрочных) Программ и выполне­нии ключевых показателей их эффективности (КПЭ) [5].

Целью статьи является рассмотрение одной из альтернативных методик, позволяющих достаточно комплексно проанализировать стратегию развития компании, понять до­стигнуты ли заданные цели, и таким образом оценить не только результативность разрабо­танной ранее стратегии, в соответствии с ко­торой развивалась компания, но и компетент­ность ее стратегических стейкхолдеров.

Для реализации подобного инструментария необходима солидная обширная информаци­онная база, включающая не только финансовую отчетность, но и интегрированные не­финансовые данные о деятельности компании, публикации в СМИ, данные информационных, рейтинговых агентств, что дает характеристи­ку социальной ответственности, прозрачности деятельности и формирует деловую социаль­ную репутацию компании.

В то же время следует обратить внимание на то, что проведенный анализ прозрачности деятельности компаний ИТ-сектора указыва­ет на информационную закрытость таких компаний: большинство из них не являются публичными, данные по ним отсутствуют в базе «СПАРК-Интерфакс», и, несмотря на то, что лидеры ИТ-сектора являются официаль­ными группами, их консолидированная от­четность в России не публикуется [6].

В этой связи следует понимать, что под­тверждение достоверности отчета о выполне­нии ключевых показателей стратегии развития компаний требует надежных интернет-ис­точников, государственных и частных инфор­мационных ресурсов и баз данных.

Инструменты аудита стратегии развития компании: от теории к практике

Специфика современной экономики за­ключается в ее динамичности, высокой ско­рости развития информационно-технологи­ческого сектора, ведущего к росту цифровизации бизнес-процессов и технологий. При этом средняя продолжительность функцио­нирования бизнеса компаний сокращается, а скорость изменений и создания стоимости у эффективных компаний растет. Так, по мнению зарубежных ученых М. Мэлоуэна, С. Исмаила, Ю. ван Гееста [7], «ни возраст, ни размер, ни репутация, ни текущий объем продаж не гарантируют выживания завтра», по оценкам ученых рыночная капитализация первой тройки крупнейших компаний циф­ровой экономики с капитализацией более 1 млрд. долларов выросла в 2,5-8,5 раз за по­следние 3 года.

Кроме того, зарубежные исследователи го­ворят о растущей зависимости компаний от внешней среды, в частности в виде «угрозы со стороны новых технологий и конкурентов». Зарубежные аналитики Ривз М., Левин С., Уэда Д. [8] рассматривают компании как «сложные адаптивные системы, которые эво­люционируют постоянно и труднопредсказу­емым образом», что усложняет процесс ана­лиза, оценки и прогнозирования развития бизнеса.

Происходящие изменения меняют цели деятельности компаний: от краткосрочных целей роста прибыли и эффективности ис­пользования ресурсов к увеличению доли рынка, финансовой стабильности в длительной перспективе, росту стоимости бизнеса, устой­чивому развитию, повышению удовлетворен­ности стратегических стейкхолдеров резуль­татами деятельности компании, повышению деловой репутации.

Среди многочисленных определений по­нятия стратегии можно выделить две основные группы: стратегия как направление движения и целевой ориентир; стратегия как план и сформированная система мер. Однако наи­более близкими к современному целеполаганию и стейкхолдерскому подходу можно счи­тать определения А. Чандлера и И. Ансоффа [9], согласно которым стратегия означает подход и тактику достижения определенной цели. Важнейшим инструментом стратегии выступает корпоративная отчетность, явля­ющаяся комплексной системой ценностно ориентированной информации о бизнесе и его окружении, раскрывающей особенности биз­нес-модели и стратегию компании как раз­вивающейся экосистемы [10, 11, 12].

Среди подходов к формализации стратегии, которой занимались многие зарубежные и рос­сийские ученые, необходимо выделить иссле­дования, посвященные концепции сбаланси­рованных показателей, значимые для целей данной статьи: Д. Нортона, Р. Каплана, Д. Хана, Х. Хунгерберга, С.Г. Фалько, подробно рас­смотренные в трудах Е.А. Хлевной [13,14].

Одной из первых методик аудита стратегии считают разработку американской компании KarpeDium Inc., которая включала оценку по­казателей ресурсов и капитала, создания сто­имости, анализ эффективности, анализ до­бавленной стоимости, портфельный анализ, SWOT-анализ. Методика KarpeDium Inc. пред­ставляла собой алгоритм оценки стратегии компании с использованием системы сбалан­сированных показателей [15].

М.В. Мельник [16, 17] рассматривала ана­литические процедуры оценки стратегии ком­паний как будущее аудита, как переход от под­тверждения финансовой отчетности к обес­печению гарантий полноты, точности и по­нятности отчетов компании государства, инвесторов и общества в целом. Ключевым методическим приемом аудита показателей стратегии компаний является нацеленность его результатов на будущее компании, а ауди­тора — на анализ причин изменений в деятель­ности компании в увязке с оценкой эффектиности управления бизнесом. Профессиональ­ное суждение аудитора в данном случае должно служить подтверждением того, на­сколько управленческие решения и их послед­ствия соответствовали принятой стратегии компании, насколько они определялись из­менениями макроэкономической среды, а на сколько — внутренней политикой самой компании.

В рамках данной статьи рассмотрим автор­скую методику, позволяющую достаточно комплексно проанализировать стратегию раз­вития компании, понять — достигнуты ли заданные цели и таким образом оценить не только результативность разработанной ранее стратегии, в соответствии с которой развивалась компания, но и компетентность ее стратегических стейкхолдеров.

Методика аудита стратегии развития компании

В современных экономических условиях деятельность российских компаний, как пра­вило, связана с повышенным уровнем неста­бильности внешней среды, существенными рисками и жесткой конкуренцией. При этом многие компании имеют достаточно расплыв­чатую стратегию поведения с нечетким планом действий по реализации стратегии либо вообще не имеют таковой. В рамках проведе­ния аудита предлагается авторская методика аудита стратегии развития компании, позво­ляющая выявить вероятные недостатки суще­ствующего процесса разработки и реализации стратегических решений, а также оценить эффективность управления стратегией раз­вития компании. Методика аудита подразуме­вает следующие этапы:

1. аудит стратегии, генеральной цели и ос­нований для их определения;
2. аудит стратегических и тактических целей и управленческих решений;
3. аудит показателей оценки эффективности;
4. аудит отчета о реализации стратегии.

Методика аудита стратегии развития ком­пании основывается на принципах прозрач­ности, доступности, полноты и взаимосвязи. При этом под прозрачностью понимается про­стота и ясность причин и следствий между указанными факторами; под доступностью — наличие доступа у разных групп заинтересо­ванных лиц к тем или иным информационным стратегическим блокам; под полнотой - охват всех значимых стратегических областей; под взаимосвязью — наличие обоснованной за­висимости между результатами стратегиче­ского анализа, выбранной стратегией, страте­гической и тактическими целями, управлен­ческими решениями и системой показателей.

Рассмотрим более подробно этапы прове­дения аудита стратегии развития компании на примере условной компании ИКТ-сектора экономики — ООО «ИКТ».

I этап. Аудит стратегии, генеральной цели и оснований для их определения

Аудит стратегии развития компании под­разумевает под собой проверку и оценку по критериям качества (точности), полноты, достоверности и объективности оснований для выбора стратегии, в качестве которых вы­ступают результаты проведенного стратеги­ческого анализа внешнего и внутреннего окру­жения компании, так как именно результаты данного исследования являются базой для формирования стратегии. Аудитор должен оценить по обозначенным критериям:

• источники информации для анализа: фи­нансовую (бухгалтерскую) и управленческую отчетность, статистические данные;
• методы, использованные при проведении анализа;
• выводы, полученные в результате анализа;
• выработанную общую стратегию раз­вития.

При отсутствии существенных замечаний в результате проверки первых двух аспектов аудит на данном этапе сводится к оценке со­ответствия финансовой устойчивости, кон­курентных преимуществ компании, привле­кательности и стабильности отрасли вырабо­танной общей стратегии развития компании. В зависимости от сочетания четырех указан­ных факторов может быть выбран один из че­тырех типов стратегий: агрессивный, консер­вативный, конкурентный или оборонитель­ный. Одним из эффективных инструментов оценки стратегического положения является SPACE-анализ, графической интерпретацией результатов которого является рисунок, от­ражающий стратегическое положение компа­нии и рекомендуемый вектор развития. На­ложение данного рисунка на карту «Потенци­ал компании — Оценка условий бизнеса» позволяет аудитору определить оптимальную стратегию развития (рис. 1).

Например, ООО «ИКТ» обладает значи­тельной финансовой устойчивостью и имеет значимые конкурентные преимущества, от­расль стабильна и обладает высоким потен­циалом роста. При таком сочетании факторов компания должна выработать агрессивную общую стратегию развития, которая может быть выражена в виде точечной стратегии, например, захвата рынка или концентрической диверсификации.

Наличие общей стратегии развития под­разумевает постановку генеральной цели, ко­торой может быть увеличение доли рынка, финансовая стабильность, рост стоимости компании или более социально и экономиче­ски значимые, такие как устойчивое развитие, повышение удовлетворенности стратегических стейкхолдеров результатами деятельности компании, повышение деловой репутации. Генеральная цель должна быть легко форма­лизуемой по критериям понятности, измери­мости, соответствия временным рамкам ее ре­ализации, например, у ООО «ИКТ» — «Уве­личение доли рынка до 5% к 2025 году».

II этап. Аудит стратегических и такти­ческих целей и управленческих решений

Аудитор должен исходить из принципа вза­имосвязи всех элементов стратегического про­цесса. К достижению генеральной цели должно приводить выполнение поставленных страте­гических целей. Данные стратегические цели должны быть взаимозависимыми и устанав­ливаться в разрезе основных направлений (разрезов) деятельности, среди которых, как правило, выделяют: финансы, клиенты, биз­нес-процессы, обучение и развитие. Одним из важнейших драйверов развития компаний ИКТ-сектора являются инновации, поэтому для ИКТ-сектора данное направление также рекомендуется включать как элемент стратегии. Достижению стратегической цели соответству­ет своя поддерживающая стратегия, показате­ли, сроки, ресурсы, исполнители и другие важные для той или иной цели категории.

Рис. 1. SPACE-матрица ООО «ИКТ»

Принцип взаимосвязи подразумевает, что достижение целей в рамках обучения и развития персонала должно помогать в реализации целей, поставленных в рамках бизнес-процессов. Вы­полнение целей в рамках бизнес-процессов должно способствовать достижению целевых показателей по работе с клиентами, а это, в свою очередь, вести к ожидаемому финансовому ре­зультату и основной генеральной цели.

В проверке соответствия стратегических целей принципам прозрачности, доступности, полноты и взаимосвязи аудитору может помочь наличие в компании стратегической карты, представленной нами на рис. 2.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников компании их роль в реализации стратегии. Такие карты могут быть созданы на любом уровне управления и в этом случае сотрудни­ки каждого подразделения (уровня) будут ощущать себя причастными к решению так­тических и стратегических задач, стоящих перед компанией. Аналогичным образом для реализации стратегии должны быть сформу­лированы тактические цели, которые конкре­тизируют стратегические задачи. При этом используется тактическая карта, которая может быть построена при помощи дерева целей, методики ПАТТЕРН или других мето­дов. С помощью такой карты определяются мероприятия, которые необходимо реализо­вать для достижения намеченных в рамках каждого направления результатов, таким об­разом, оценивается соответствие принятых управленческих решений стратегическим и тактическим задачам компании.

III этап. Аудит показателей оценки эф­фективности

Показатели оценки эффективности должны представлять собой систему: быть логически связаны, соблюдать баланс между стратеги­ческим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внут­ренними и внешними аспектами деятельности. В систему показателей должны входить:

• показатели оценки КФУ как основные показатели успешности в отрасли;
• показатели, характеризующие эффектив­ность деятельности любой компании;
• показатели, характеризующие достиже­ние генеральной цели;
• КПЭ, характеризующие достижение стра­тегических целей (первичные) и тактических целей (вторичные);
• показатели, идентифицирующие риски при достижении стратегических и тактических целей, а также риски любой компании неза­висимо от стратегии и целей.

Рис. 2. Стратегическая карта ООО «ИКТ» 

У каждого показателя должна быть мето­дика расчета, источник получения информа­ции для расчета, целевой уровень на заданный период и ответственное подразделение (лицо, принимающее решение (ЛПР)) (табл. 1).

При разработке долгосрочной стратегии должны быть также предусмотрены страте­гические «темы» — наборы показателей, ко­торые необходимо использовать в зависимо­сти от изменения, например, стадии развития компании или достижения ключевых про­межуточных результатов.

IV этап. Аудит отчета о реализации стратегии

Стратегический аудит должен завершаться проверкой и оценкой отчетности о реализации стратегии. Отчетность о реализации стратегии должна быть представлена в виде годовых и управленческих отчетов. Годовой отчет пред­назначен, прежде всего, для внешних пользо­вателей и стейкхолдеров, поэтому в нем должны быть отражены общие и в разрезах по направлениям деятельности: видение, миссия, выработанная стратегия, поставлен­ные стратегические и тактические цели, ос­новные риски, установленные показатели мониторинга, целевые значения, достигнутые результаты в динамике по годам, а также ос­новные и наиболее значимые факторы, по­влиявшие на достижение и изменение постав­ленных целей и стратегии. В отчете могут быть также представлены результаты стратегиче­ского анализа, стратегические и тактические карты, стратегические «темы».

Таблица 1

Система показателей оценки эффективности деятельности ООО «ИКТ»

Управленческая стратегическая отчетность предназначена для оперативного выявления проблемных зон и принятия соответствующих управленческих решений. Управленческие отчеты должны быть квартальными и месяч­ными. Квартальные отчеты необходимы для определения отклонений от выбранной стра­тегии развития, внесения в нее небольших корректив и выработки подходящих тактиче­ских решений со стороны высшего управлен­ческого звена. Такие отчеты должны помогать своевременно выявлять угрозы и возможно­сти в связи с изменившейся конъюнктурой рынка, а также отслеживать стратегический процесс по направлениям деятельности и структурным подразделениям. Данные отчеты должны содержать общую и в разрезе по направлениям информацию о стратегиче­ских и тактических целях, показателях их до­стижения и значения в динамике. Месячные отчеты должны позволять отслеживать ре­зультаты конкретных проектов и внутриструктурную эффективность. В этом плане они должны быть больше ориентированы на ру­ководителей структурных подразделений и раскрывать тактические цели, показатели их достижения и значения в динамике.

Заключение

Предложенная методика аудита стратегии развития компании позволяет дать оценку наиболее существенным аспектам стратегии развития компании, начиная от анализа рынка и заканчивая отчетностью о реализации стра­тегии. Авторами сформулированы основные принципы проведения аудита стратегии, такие как прозрачность, доступность, полнота и вза­имосвязь. Предложены инструменты и методы оценки стратегического положения компании, выбора стратегии, а также постановки гене­ральной, стратегических и тактических целей — стратегические и тактические карты, БРЛСЕ-анализ. Представлен подход к формированию системы показателей оценки эффективности, необходимые атрибуты ее элементов и типовой формат. На последнем этапе освещены необ­ходимые характеристики стратегической от­четности, ее содержание, целевое назначение и периодичность подготовки.

Таким образом, в статье обоснована значи­мость оценки стратегии компаний в условиях цифровой экономики, а также развития кон­цептуальных и методических подходов к ее формализации, в том числе корпоративной отчетности как комплексной системы ценност­но ориентированной информации о бизнесе и его окружении, раскрывающей особенности бизнес-модели и стратегию компании как раз­вивающейся экосистемы. Выявлены предпо­сылки одного из развивающихся направлений аудиторской деятельности, а именно аудита стратегии развития компаний, ориентирован­ного на использование информационно-ана­литических технологий и методического ин­струментария для формирования обоснован­ного профессионального суждения аудитора о достоверности отчетов компаний о реали­зации стратегии и выполнении ключевых по­казателей эффективности. Предлагаемая ме­тодика аудита стратегии состоит их четырех этапов, рассмотрена на примере условной ком­пании сектора информационных технологий. Ее применение позволяет выявить возможные недостатки процесса разработки и реализации стратегических решений в компаниях, оценить эффективность управления стратегическим процессом.

Литература

1. Формирование институтов регулирования рисков стратегического развития : монография / под ред. М.А. Эскиндарова. - М.: Издательство Когито-Центр, 2019. - С. 454.

2. Булыга Р.П. Аудит бизнеса: стратегическое направление реформирования аудита в XXI веке и ветвь научных исследований Финансового университета // Аудиторские ведомости. — 2017. — № 9. — С. 5-11.

3. Федченко Е.А., Казакова Н.А. Анализ и контроль бюджетной эффективности в условиях рефор­мирования государственного сектора // Финансовая аналитика: пробле-мы и решения. — 2013. — № 3 (141). — C. 10-18. - URL: https://www.elibrary.ru/item.asp7idM8398216

4. Международный стандарт заданий, обеспечивающих уверенность 3000 (пересмот-ренный) «За­дания, обеспечивающие уверенность, отличные от аудита и обзорной про-верки финансовой информа­ции прошедших периодов».

5. Казакова Н.А., Бровкина Н.Д. Оценка компетенций и профессиональных навыков аудитора в цифровой среде: наиболее значимые аспекты использования информационных технологий в аудите // Аудитор. — 2020. — Т. 6. — № 8. — С. 20-24. - URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43867254

6. Казакова Н.А. Цифровые риски как драйверы развития современной науки и образования // Международная экономика. — 2020. — № 11. — С. 55-68. - URL: https://www.elibrary.ru/item. asp?id=44693768

7. Мэлоуэн М., Исмаил С., ван Геест Ю. Взрывной рост: почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать). — М.: Альпина Ди-джитал, 2014.

8. Ривз М., Левин С., Уэда Д. Компания как экосистема: биология выживания. — URL : https:// hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/fenomeny/a17381 (дата обращения: 15.03.2021).

9. Chandler, Alfred D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American In-dustrial Enterprise / Alfred D. Chandler. - Beard Books, 2003. - p. 463.

10. Казакова Н.А., Федченко Е.А. Институциональные аналитические аспекты и проблемы достовер­ности учетной информации о развитии бизнеса // Международный бухгалтерский учет. — 2012. — № 35. — С. 2-12. - URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=17935412

11. Дипиаза С. Будущее корпоративной отчетности. Как вернуть доверие общества. — М.: Альпина паблишер, 2003.

12. Казакова Н.А., Трофимова Л.Б., Федченко Е.А. Методология формирования релевантной инфор­мации в условиях глобализации экономических процессов. — М.: ИН-ФРА-М, 2013. — (Научная мысль). — URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=23445594

13. Хлевная Е.А., Казакова Н.А., Ангеловская А.А. Финансовый контроллинг в холдингах : моногра­фия. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 237 с. — (Научная мысль). - URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25982656

14. Казакова Н.А. Концепции контроллинга экономической безопасности компании: анализ россий­ского и зарубежного подходов // Фундаментальные исследования. — 2016. — № 12-2. — С. 416-421. — URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=27708098

15. Казакова Н.А. Анализ бизнес-стратегии компании как метод стратегического аудита (на при­мере сектора информационных технологий) // Аудитор. — 2020. — Т. 6. — № 9. — С. 20-29. — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43964015

16. Мельник М.В. Тенденции развития государственного финансового контроля и аудита // Вестник профессионального бухгалтера. — 2020. — № 4-6 (235-237). — С. 40-58. - URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43782525

17. Мельник М.В. Новые требования к подготовке аудиторов в условиях активной цифровизации экономики // В сборнике: Инновационные подходы к подготовке эконо-мистов : Материалы Всероссий­ской научно-методической конференции / Под ред. Д.А. Ендовицкого, Н.Г. Сапожниковой. — 2020. — С. 45-50. — URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44076713