Все что не раскрыто в цифрах, расскажут слова [ч. 2]

Подготовка международной отчетности
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 13 июня 2021


По материалам: IFRS

В первой обзорной части мы рассказали в общих чертах, какие базовые принципы собирается положить Совет по МСФО в основу обновленной редакции своего Практического руководства по подготовке менеджерской отчетности с описаниями того, что не удалось передать языком цифр в финансовой отчетности. Авторы идентифицировали шесть основных тем содержания, которые должны будут находить свое отражение в так называемых “комментариях руководства” в любом случае. Напомним их:

  1. Бизнес-модели организации - или описание того, как она создает стоимость и генерирует денежные потоки;
  2. Управленческая стратегия по поддержанию и дальнейшему развитию такой бизнес-модели, включая описание возможностей, которыми менеджеры приняли решение воспользоваться;
  3. Ресурсы и деловые отношения, от которых зависят бизнес-модель и управленческая стратегия, включая ресурсы, не признаваемые прямо в качестве активов в финансовой отчетности;
  4. Риски, способные нарушить функционирование бизнес-модели, повлиять на стратегию, ресурсы или деловые отношения;
  5. Факторы и тренды во внешнем деловом окружении, которые повлияли или способны повлиять на бизнес-модель, стратегию, ресурсы, деловые отношения или риски;
  6. Финансовые результаты и финансовое положение организации, включая описание того, как на них сказались/способны сказаться в будущем перечисленные выше ключевые факторы.

Вот от них сегодня подробнее и поговорим.

Общие цели раскрытия по каждому из факторов

Как уже говорилось в первой части, чтобы что-то было раскрыто, оно должно быть существенным для пользователей. Так и здесь: сама по себе принадлежность к одной из шести ключевых тем содержания менеджерского отчета еще не определяет необходимость раскрытия там того или иного факта, потому что в каждом из случаев раскрытие должно быть выполнено с определенными целями. Какие это цели?

  • Базовая цель. Раскрытие должно быть выполнено в соответствии с информационными потребностями инвесторов и кредиторов (и только их - напоминаем, что другие категории пользователей тут не рассматриваются);
  • Оценочные цели. Описание бухгалтерских оценок, которые зависят от информации в одной из шести тематических областей менеджерского отчета;
  • Специфические цели. Отвечают специфическим информационным потребностям инвесторов и кредиторов.

Таким образом, чтобы определить, какая именно информация подлежит раскрытию в соответствии с описанными выше целями раскрытия по каждой из шести ключевых тем содержания, менеджеры проводят обратный анализ, идя “снизу-вверх”:

  • Сначала они должны определить, какая информация соответствует специфическим целям раскрытия;
  • Далее оценить, является ли эта информация достаточной для оценки того вида, который предполагают описанные выше оценочные цели. Если не является, менеджеры идентифицируют дополнительную информацию, которая необходима для этого;
  • Наконец, они также оценивают, достаточна ли она для удовлетворения базовой цели (соответствия общим информационным потребностям инвесторов и кредиторов), потому что если нет, тогда, как и в предыдущем случае, менеджеры определяют дополнительную информацию, которая необходима для этого.  

Важно понимать, что все шесть областей тематического содержания взаимозависимы, поэтому если какая-либо информация отвечает целям раскрытия в одной из областей, почти наверняка она будет отвечать целям раскрытия информации в других областях. Как простейший пример - то, в какой мере организация зависит от определенного ресурса, несомненно, поможет инвесторам и кредиторам оценить риски данной организации в отношении данного ресурса. Не стоит дублировать информацию, отвечающую целям раскрытия по нескольким областям одновременно.

Бизнес-модели

Любая бизнес-модель представляет из себя интегрированную совокупность бизнес-процессов, с помощью которых организация создает стоимость и генерирует денежные потоки, в то числе в долгосрочном периоде. Этот тип описаний идет в списке первым, потому что именно бизнес-модель создает нужный контекст для понимания прочего содержания менеджерских отчетов и связанной с ними финансовой отчетности.

Бизнес-модель - не какое-то абстрактное понятие; она либо есть, либо ее нет, а если она есть, она наблюдаема на примере конкретных действий организации. Впрочем, бизнес-моделей у организации может быть несколько, распределенных по различным направлениям операций - такой подход можно назвать “горизонтальным”. Либо же менеджеры могут выбрать в качестве более подходящего “вертикальный” вариант - бизнес-модель, включающую все направления деятельности.

Статичная и неизменчивая бизнес-модель – плохая модель. Внешний мир изменчив, поэтому менеджерам придется вносить изменения и делать это, вполне возможно, каждый отчетный период. В этом случае их обязанностью будет раскрывать в менеджерских отчетах то, как изменилась бизнес-модель по сравнению с предыдущим отчетным периодом.

Целью раскрытий по бизнес-моделям является обеспечить инвесторов и кредиторов информацией, достаточной для понимания ими того, как организация создает стоимость и генерирует денежные потоки. В случае если моделей несколько, раскрытия придется делать по каждой из них и объяснять взаимосвязь. Если это вариант “вертикальной” интеграции различных операций и направлений в рамках одной бизнес-модели, придется давать описания также по каждому из них и объяснять взаимосвязь. Информацию нужно подавать таким образом, чтобы это позволило инвесторам соотнести ее с информацией по операционным сегментам в финансовой отчетности данной организации.

В идеале инвесторы и кредиторы на основе этой информации должны получить исчерпывающее представление о том, насколько эффективна выбранная бизнес-модель или модели в создании стоимости, насколько она поддается масштабированию (вместе с ростом самого бизнеса), поддается ли корректировке (с учетом возникающих новых условий), и в какой мере устойчива к воздействию внешних шоков и сохраняет свою работоспособность на продолжительных временных интервалах.

Создание стоимости (так же как и генерирование денежных потоков) при этом оценивается на определенных интервалах - бизнес-циклах. Это не “бесконечное” создание стоимости, а определенная последовательность, начинающаяся с получения производственных ресурсов, продолжающаяся их трансформацией и завершающаяся получением денежных средств от клиентов за проданные товары или услуги.

С помощью описания бизнес-моделей инвесторы и кредиторы организаций также видят воздействие с их стороны на окружение и социум (если это воздействие способно оказать влияние на создание стоимости или генерирование денежных потоков). Для примера, в европейском регионе совсем скоро придется непросто организациям со значительным “углеродным следом”, и превышение лимитов по выбросам будет самым прямым образом сказываться на их финансах.

Ключевые характеристики бизнес-модели

Основной акцент в комментариях руководства следует делать именно на этих характеристиках, лежащих в основе и определяющих способность бизнес-модели создавать стоимость и генерировать денежные потоки. Для иллюстрации, это могут быть особенности производства конечного продукта (если создание стоимости предполагает частое обновление продуктовой линейки) или особенности клиентского обслуживание после совершения продажи (если речь идет о бизнес-моделях, предполагающих не просто привлечение, но и удержание клиентов, зарабатывание репутации). Характеристики бизнес-моделей могут также помогать отличать производимые продукты от аналогов у конкурентов.

Раскрывать в комментариях руководства также следует характеристики, которые изменились в течение отчетного периода, либо поменяются из-за меняющихся внешних условиях (например, при введении в действие новых экологических требований, вследствие чего потребуется модифицировать производственный процесс).Также обязательны к раскрытию характеристики, создающие для организации неопределенность в плане ее дальнейшей способности создавать стоимость и генерировать денежные потоки - например, сильная зависимость от одного крупного поставщика.

Существенная информация о бизнес-моделях организации с большой вероятностью будет включать показатели, на основе которых менеджеры отслеживают состояние ключевых характеристик бизнес-моделей. Показатели могут быть самые разные и относиться, например, к производственному объему, используемому в производстве сырью и промежуточной продукции, воздействию на окружающую среду (объемы вредных выбросов), обратному воздействию климата на деятельность самой организации и т.д.

Стратегии

Информация о бизнес-моделях важна, но инвесторам и кредиторам также необходимо понимать, как именно организация поддерживает и развивает их в кратко-, средне- и долгосрочном периодах. Это то, что называется стратегиями управления, которые включают в себя:

  1. Цели, определяющие направления развития, в том числе в долгосрочном периоде. Целью может быть обеспечение себе устойчивой конкурентной позиции на рынке или повышение репутации в глазах клиентов;
  2. Промежуточные ориентиры на пути к этим целям;
  3. Планы прохождения промежуточных ориентиров и достижения целей.

По своей природе стратегии, вполне понятно, ориентированы в будущее, но важно понимать, что успехи их реализации в прошлом, а равным образом и внесенные в силу тех или иных причин изменения также могут заинтересовать инвесторов и кредиторов, читающих менеджерские отчеты.

Раскрывать информацию по стратегиям следуют на всех временных горизонтах. Для иллюстрации, в долгосрочном периоде менеджеры описывают цели, в среднесрочной перспективе - промежуточные ориентиры на пути к ним, а в краткосрочном периоде - планы продвижения в сторону промежуточных ориентиров. В идеале раскрываемая информация должна обеспечивать пользователей отчетности пониманием того, насколько эффективна используемая стратегия в поддержании и дальнейшем развитии бизнес-модели с точки зрения способности последней создавать стоимость и генерировать денежные потоки. Также они должны иметь представление о способности менеджеров к внедрению моделей в практику, поскольку этот момент тоже не отнюдь гарантирован.

Ключевые характеристики управленческих стратегий

Как и в предыдущем случае, менеджеры в своих раскрытиях акцентируют внимание на ключевых аспектах своих стратегий, то есть тех аспектах, которые имеют фундаментальное значение для поддержания и дальнейшего развития способности создавать стоимость и генерировать денежные потоки, в том числе в долгосрочном периоде. В качестве маркеров для определения “фундаментальности” таких ключевых характеристик можно брать то, насколько тесно они связаны с достижением ключевых поставленных целей, каким образом влияют на сохранение или расширения доступа организации к ресурсам или деловым отношениям, в какой мене снижают риски или способствуют использованию ценных возможностей.

И так же как в предыдущем случае, существенная информация по стратегиям почти наверняка будет включать какие-то показатели, на основе которые менеджеры отслеживают ключевые аспекты своих стратегий и измеряют прогресс реализации. Если речь идет о достижении долгосрочной цели, заключающейся в обретении устойчивой конкурентной позиции на рынке, показателем этого, очевидно, будет текущая доля рынка. Если речь идет о репутации, то можно брать показатели узнаваемости бренда и также раскрывать их в менеджерских отчетах. Успешность достижения среднесрочных промежуточных ориентиров может оцениваться на основе показателей качества производимой продукции и удержания клиентов.

Ресурсы и деловые отношения

И сами модели, и стратегии управления в любом случае опираются на какие-то ресурсы и/или отношения. Какие это могут быть ресурсы?

  • Производственные объекты инфраструктуры;
  • Права на добычу полезных ископаемых;
  • Промежуточная продукция, производственное сырье;
  • Нематериальные активы (ноу-хау, бренд, репутация);
  • Человеческие ресурсы;
  • Финансовые ресурсы.

Конечно, многие из этих ресурсов прямо раскрываются в финансовой отчетности, но далеко не все. Часть ресурсов может иметь внутреннее происхождение и относиться к категории нематериальных активов, не подпадающих под критерии раскрытия в стандартах МСФО. Поэтому менеджерам так важно раскрывать в своих комментариях дополнительную полезную инвесторам и кредиторам информацию.

Что касается деловых отношений, то это могут быть отношения как со сторонами, прямо участвующими в цикле создания стоимости (поставщики, работники организации, дистрибьюторы, клиенты), так и с другими сторонами, которые также могут оказывать влияние (правительство, разрабатывающее правовые нормы, органы финансового регулирования, профсоюзы и т.д.).

Раскрытия в менеджерских отчетах должны обеспечивать инвесторов и кредиторов пониманием того, на каких ресурсах и отношениях основаны бизнес-модели организации и связанная с ними стратегия управления. В этом они должны иметь представление, в какой степени бизнес-модель и стратегия зависят от указанных ресурсов и отношений, и то, насколько обеспечен у организации доступ к ресурсам и деловым отношениям, от которых она зависит. Последний пункт предполагает осведомленность об особенностях управления самими ресурсами и деловым отношениями.

Ключевые ресурсы и отношения

Это те ресурсы и отношения, от которых зависит фундаментальная способность организации создавать стоимость и генерировать денежные потоки. Как понять, что это именно они? Такие ресурсы будут определять конкурентные преимущества (уникальное ноу-хау, квалифицированные сотрудники). Это может быть отлаженное сотрудничество с ключевым поставщиком, который к тому же обеспечивает организацию труднодоступным производственным ресурсом. Одновременно это также означает для организации концентрационный риск - сильную зависимость от ресурса, который нельзя легко заменить альтернативой, и который можно приобрести лишь в определенном регионе, у конкретного поставщика. Все такие ресурсы и отношения обязаны раскрываться.

По деловым отношениям еще важно отметить, что они совершенно необязательно могут представлять интерес в плане раскрытия в комментариях руководства, просто относясь к определенному типу. Так, если для организации конкурентное преимущество создается не поставщиками в целом, а поставщиками производственных составляющих определенной категории (например, каких-то высокотехнологичных компонентов), то менеджеры в своих раскрытиях должны фокусировать внимание на раскрытии информации по отношениям именно с этой категорией поставщиков, а не с поставщиками в целом.

Традиционно уже, используемые менеджерами для оценки ресурсов и деловых отношений показатели наверняка будут отвечать критериям существенности, а потому желательны для раскрытия. Такие показатели могут отражать, например, количество ресурсов на начало и на конец отчетного периода, скорость их потребления в течение периода, эффективность использования или производительность. Показатели лояльности клиентов, сотрудников, поставщиков, количественный прирост числа клиентов или тех же поставщиков - все это примеры того, как можно проводить оценку и отслеживать прогресс с деловыми отношениями.

Риски

Риски - это то, что способно нарушить запланированное функционирование бизнес-модели, а значит и негативно повлиять на способность организации создавать стоимость и генерировать денежные потоки на любом временном горизонте. Аналогичным образом эти факторы могут сказаться и на двух других уже рассмотренных составляющих - связанной с бизнес-моделью управленческой стратегией, ресурсах и деловых отношениях.

Риски тесно связаны также с возможностями, рассматриваемыми как неопределенные в плане своей реализации факторы с положительным знаком, которые, если менеджеры успевают ими воспользоваться, оказывают уже положительное влияние на стратегию поддержания и развития бизнес-моделей. В PS 1 в параграфе 6.6 теперь прямо сказано, что комментарии руководства обязаны содержать существенную информацию, помогающую инвесторам и кредиторам оценить также возможности организации, а не только ее риски.

Источники риска могут быть внешние и внутренние. Примеров и тех, и других множество: геополитическая нестабильность и экономический кризис - с одной стороны, и нарушение отлаженных бизнес процессов, вынужденная коррекция стратегии управления - с другой. Риски могут возникать вследствие единичного события (например, решения ФРС изменить ключевую ставку), а могут относиться и к целой группе связанных между собой событий и обстоятельств, пример чего в глобальном масштабе был наглядно продемонстрирован в прошлом году пандемией коронавируса.

В своих раскрытиях информации по рискам и возможностям менеджеры исходят из того, что они должны описывать факторы, способные повлиять на любую из трех описанных выше составляющих - саму бизнес-модель, стратегию управления, или же ресурсы и деловые отношения. Это должна быть информация, с помощью которой инвесторы и кредиторы смогут определить уязвимость организации перед конкретным видом риска и оценить эффективность управления этим риском менеджерами (под уязвимостью понимается вероятность возникновения негативного события и масштаб негативного влияние этого события на способность организации создавать стоимость и генерировать денежные потоки).

В случае с рисками довольно часто информация, подпадающая под критерии для раскрытия, уже может содержаться в каких-то других составляющих годового отчета. Например, это могут быть какие-то данные из самой финансовой отчетности. В таком случае прямо дублировать уже раскрытую где-то еще информацию в комментариях руководства может быть и не обязательно - достаточно просто указать перекрестную ссылку на нужный раздел годовой отчетности, при условии, что это не делает сами комментарии руководства менее понятным для восприятия.

Ключевые риски

Конечно, видов риска, с которыми сталкивается та или иная организация, может быть множество, но “топовыми” для каждой будут свои, и именно на них следует фокусировать свое внимание менеджерам. Чтобы понять, что речь идет именно о ключевом риске, Практическое руководство PS 1 вновь рекомендует ориентироваться на слово “фундаментальный”. Это те риски, которые:

  • Фундаментально меняют бизнес-модели, например, приводя к потере организацией конкурентного преимущества;
  • Фундаментально сказываются на стратегии управления, делая невозможным, как пример, достижение поставленной цели;
  • Фундаментально сказываются на ресурсах и деловых отношениях, разрушая репутацию бренда или приводя к потере ценного поставщика, имеющего ключевое значение для производства;
  • Либо несут угрозу самому существованию организации, например, приводят к перманентному падению спроса на определенную продуктовую линейку.

Если риск относится к категории ключевых, он таковым остается и в случае низкой вероятности своей реализации, либо же своей актуальности только для долгосрочного периода. С этой точки зрения климатические риски также считаются ключевыми, несмотря на то, что прямо сейчас угроза климатических изменений и не влияет на производство.

В PS 1 отмечается, что какие-то риски могут включаться в комментарии руководства, даже если они несущественны, поскольку этого могут требовать местные правила регулирования. Спорить с ними PS 1, конечно, не желает, поэтому допускает включение в комментарии руководства и такой несущественной по сути информации, но в параграфе 13.18 при этом сказано, что несущественная информация, как всегда, не должна заслонять собой существенную (которая должна находиться на видном месте и быть хорошо различима).

И если уж информация по рискам существенна, почти наверняка она будет содержать используемые менеджерами ключевые показатели. Они могут отражать уязвимость организации перед тем или иным видом риска (зависимость от определенного ключевого для производства ресурса), эффективность риск-менеджмента (статистика по несчастным случаям на производстве, как пример), или просто планы менеджеров по минимизации определенного риска в будущем (объемы создаваемых запасов определенного ресурса).

Внешнее окружение

Что понимается под внешним окружением? Это может быть либо непосредственное окружение организации (отрасль, рынки), где она приходит во взаимодействие со своими клиентами, поставщиками и конкурентами, а может быть и окружение в более широком понимание, и тут можно подразумевать самые разные вещи:

  • политическую обстановку,
  • юридическую систему,
  • экономические условия в стране,
  • технологическое развитие,
  • социальную напряженность,
  • культурные особенности,
  • природное окружение.

Особенности окружения схожи с факторами риска, рассмотренными чуть выше - появление на рынке конкурирующего продукта или изменение потребительских предпочтений могут сказаться на способности организации создавать стоимость и генерировать денежные потоки. Но окружение и риски – не одно и то же. В PS 1, внешнее окружение и риски рассматриваются отдельно, ведь риски, как было сказано выше - это событие или группа событий, способные повлиять на бизнес-модели, стратегию управления, ресурсы и отношения, а внешнее деловое окружение - это нечто большее, это условия, в которых функционирует организация. Следовательно, внешнее окружение влияет еще и на сами риски, создавая или устраняя их. Являются ли море и ветер рисками для плывущего корабля? Разумеется нет, для него это среда, “окружение”. А вот девятибалльный шторм или мертвый штиль – это уже примеры создаваемых средой рисков.

Есть ощущение, что, определяя информацию для раскрытия в этом случае, менеджеры особенно часто будут опираться на свое профессиональное суждение, поскольку различных факторов и текущих трендов внешней среды, способных повлиять на организацию, может быть очень много:

  • Рыночные условия (интенсивность конкуренции, текущие уровни спроса и предложения, переговорные позиции поставщиков и деловых партнеров);
  • Экономические и политические условия (инфляция, политическая и экономическая нестабильность);
  • Требования национального регулирования - отраслевого, налогового, в области охраны труда и так далее;
  • Социальные (демографический взрыв, культурные особенности);
  • Экологические (доступность природных ресурсов, регулирование углеродных выбросов);
  • Технологические – например, появление и распространение электромобилей, не причиняющих вреда окружающей среде.

На основе раскрываемой информации инвесторы и кредиторы должны иметь возможность оценить влияние (потенциальное или уже случившееся) внешнего окружения на каждую из четырех рассмотренных выше составляющих, начиная с бизнес-модели и заканчивая рисками, а также эффективность реагирования менеджеров на факторы и тренды внешнего окружения. Для этого им важно понимать, что именно это за факторы и тренды, каково их влияние, как менеджеры уже реагируют или планируют реагировать на них, и насколько успешны их действия.

Ключевые факторы и тренды внешнего окружения

Фокусироваться в раскрытиях следует, разумеется, на ключевых факторах и трендах внешнего по отношению к организации делового окружения. Ключевыми являются те, которые уже оказали или могут оказать фундаментальное влияние на способность организации создавать стоимость и генерировать денежные потоки, в том числе в долгосрочной перспективе. В этом они вполне могут прямо затрагивать каждую из четырех составляющих, что были рассмотрены выше - вот простые примеры того, как именно это может проявляться на практике:

  • Бизнес-модели. Политические условия накладывают ограничения, закрывая доступ организации к определенному рынку;
  • Стратегия управления. Определенное изменение условий на рынке, в результате которых может появиться уникальная возможность;
  • Ресурсы, деловые отношения. Осведомленность клиентов об актуальности проблемы климатических изменений снижает их лояльность производителю автомобилей с бензиновыми двигателями;
  • Риски. Закрытие сообщения с одной из стран по политическим мотивам нарушает поставки.

Довольно часто факторы и тренды внешней среды являются взаимозависимыми, поэтому обсуждать влияние каждого по отдельности и затруднительно, и даже где-то некорректно в отдельных случаях - тогда их следует раскрывать в совокупности.

Финансовое положение и финансовые результаты

Мы прекрасно знаем, что и то, и другое раскрывается в финансовой отчетности. Финансовые результаты находят отражение в отчете о прибылях и убытках, денежные потоки - в отчете о движении денежных средств, а финансовое положение отражают собой активы, обязательства и капитал в отчете о финансовом состоянии, он же балансовый отчет. Что тогда нужно еще раскрывать в комментариях руководства?

Менеджерская отчетность, как неоднократно говорилось, в идеальном варианте логично дополняет собой информацию, уже раскрытую в финансовой отчетности. Это меньше про цифры и больше про анализ и разъяснения. Это также в большей степени про прогнозную и нефинансовую информацию, чем про финансовые данные, относящиеся к только что завершившемуся отчетному периоду.

Даже грамотно составленная финансовая отчетность еще не гарантирует понимания отраженных там величин. Вполне возможно, что какие-то цифры лучше дополнительно объяснить инвесторам и кредиторам, и именно здесь приходят на помощь менеджерские отчеты. В параграфах 13.29-13.30 обновленного PS 1 подчеркивается необходимость согласованности информации, содержащейся и там, и там, чтобы одно не противоречило другому. В 13.17 (b) также указано на недопустимость ненужного дублирования информации.

В общем случае дополнительно раскрываемая в комментариях руководства информация по финансовому положению и финансовым результатам должна позволить инвесторам и кредиторам оценить:

  • Основные факторы, влияющие на финансовое положение и финансовые результаты;
  • Как соотносятся финансовое положение и финансовые результаты с предыдущими ожиданиями инвесторов и кредиторов;
  • В какой мере отраженные в финансовой отчетности данные по финансовому положению и финансовым результатам отражают способность организации создавать стоимость и генерировать денежные потоки;
  • Финансовую устойчивость организации (под которой понимается способность организации выдержать угрозу какого-то одного типа - для своей ликвидности или состоятельности - в долгосрочной перспективе).

Ключевые аспекты финансовых результатов и финансового положения организации

Как обычно, в комментариях руководства менеджеры уделяют основное внимание ключевым аспектам, то есть тем, которые имеют фундаментальное значение для понимания способности организации создавать стоимость и генерировать денежные потоки. В качестве таковых можно назвать:

  • Различные категории доходов и расходов, прибылей и убытков, денежных потоков, или какие-то специфические их типы - например, выручку по определенным продуктовым линейкам или от определенной группы клиентов;
  • Различные категории активов, обязательств, или какие-то специфические их типы - например, основные средства или инфраструктурные объекты, имеющие принципиальное значение для производства.

Ключевой характер будет во многом определяться отраслью, где ведет свою деятельность организации. Очевидно, что в биохимии будут иметь огромное значение расходы на исследования и разработки, а в текстильной промышленности – все же в меньшей степени.

Как всегда, почти наверняка существенными в плане раскрытия данных по финансовым результатам и финансовому положению будут использующиеся менеджерами показатели. К таковым можно отнести как показатели, раскрываемые в самой финансовой отчетности или примечаниях к ней, так и показатели, которые не находят там отражения, но могут рассчитываться на основе тех показателей и использоваться менеджерами в целях управления. В параграфе 14.6 можно найти детальные требования относительно раскрытия “производных” показателей, рассчитанных на основе показателей в финансовой отчетности или примечаниях к ней.

Теги: PS 1  Совет по МСФО  практическое руководство  менеджерская отчетность  финансовая отчетность  комментарии руководства  бизнес-модели  управленческая стратегия  стратегия управления  ресурсы  деловые отношения  нематериальные активы  риски  внешнее окруже