Автор: Джон Паркинсон (John Parkinson), партнер чикагской компании Waterstone Management Group. Занимается стратегиями уже более 35 лет
Источник: CFO.com
Развитые корпоративные культуры как, например, у Amazon – эффективны, но при этом создают как своих победителей, так и побежденных. И все может “пойти не так” довольно быстро.
Позвольте мне начать с признания: я всегда был трудоголиком. Один раз даже принимал участие в каком-то телевизионном шоу о трудоголиках. Последние 16 лет я провожу на одной из четырех (сейчас четырех, тогда - восьми) крупнейших компаний в секторе профессиональных услуг; один из 2000 партнеров среди 100 тыс. сотрудников, где любой встречный – очень умный человек (практика найма у нас, в целом, была эффективной, и недостатка в талантливых кандидатах не наблюдалось), но при этом все в курсе, что большинство на самый верх так никогда и не пробьется. “Трение” из-за высокой конкуренции всегда было жизненным фактом, и выживание путем лавирования в нескончаемом потоке поставленных задач создало некое чувство разделенного опыта и доверия среди старших партнеров компании.
Карьеры в юридической сфере и инвестиционном банкинге строятся по похожей модели: работай очень усердно, чтобы решать непростые и притом интересные задачи, получи отличную тренировку и опыт, но в большинстве случаев – рано или поздно уйди ради достижения успеха где-то еще. “Умные” организации, которые используют эту модель, присматривают за своими людьми, даже если те и не проходят весь путь до конца: в один прекрасный момент они вполне могут статьи их клиентами.
Такая модель зависит от нескольких факторов, которые не так просто контролировать. Самое критичное здесь – это что должно бы предложение со стороны рабочей силы, готовой двигаться вперед (у нас это условие, как правило, всегда выполнялось, хотя и были некоторые колебания в годы крушения пузырей “доткомов”). Вам также понадобятся менеджеры на всех уровнях, которые будут честными и объективными в оценке результатов, в отборе кандидатов на продвижение, в наставлении тех, кто пока подходит не настолько, насколько это требуется. Этот момент часто бывает непростым: как оказалось, те, которые добились успеха в системе, далеко не всегда понимают, а что, собственно, обеспечило их успех, и как им теперь разглядеть те же задатки в других!
В основном, однако, система выдержала достаточно много проверок и балансировок, чтобы работать эффективно – и она обладает достаточными объемами операционных данных, чтобы уравновесить субъективное мнение, когда это нужно.
Хотя я, наверное, и не идеальный пример для большинства людей в плане поиска баланса “работа/личная жизнь” (отмечу, впрочем, что у меня достаточно богатая и насыщенная жизнь вне работы), я всегда интересовался, как именно и почему отдельным организациям удается создать исключительные, но при этом эффективные рабочие условия. Часто это слияние культуры и процессов может стать источником долгосрочных конкурентных преимуществ. Понимание того, что заставляет организации работать, может дать вам весьма полезный урок в плане достижения устойчиво высокого уровня результативности, хотя при этом и будет малополезным в плане подражания им.
Вот несколько примеров. “Capital One” – тут видим стратегию, основанную на информационных данных. General Electric - множественные аспекты вымеренной и налаженной корпоративной культуры, сфокусированной на непрерывном улучшении. “Koch Industries” – управление, привязанное к рынку. Amazon.com – и ее 14 (теперь уже весьма одиозных) принципов успеха и непрерывного фокуса на удовлетворении клиентов. “Bridgewater Associates” – и принципы ее основателя Рэя Далио (Ray Dalio) плюс стремление к самосовершенствованию.
В каждом из этих случаев мы говорим больше чем о пустой болтовне. В каждом случае действительно есть полное согласование всех аспектов бизнеса, стратегий, операций, стилей управления, каждодневных рутинных процессов. Люди являются неотъемлемой частью всего этого, но все равно – лишь частями, и они должны “подходить”. Потому что если это не так, то они не будут успешными, и им придется уйти, так или иначе.
Отметим, что это не значит, что компании, работающим таким путем, не являются инновационными, гибкими или готовыми к переменам ради новых вызовов. По большей части все они такими как раз являются. Чем они точно не являются – так это подходящими местами работы “для всех”. Поскольку награда за успех – существенная, всегда будет больше кандидатов занять места чем, собственно, самих мест, особенно на уровне старших управляющих. Поэтому – да, есть конкуренция, иногда очень жестокая, и неизбежно будут как победители, так и побежденные. И даже если система, оценивающая результаты – честная и несмещенная (а это далеко не всегда так), все равно неприятно признавать себя побежденным.
Что в очень значительной степени заставляет такие организации работать (причем, как правило, делает их весьма успешными в конкурентных условиях) – это сильная зависимость от информационных данных в принятии решений. Имеется в виду, данные обо всем – включая, само собой, фактическую результативность сотрудников.
Другим важным фактором является признание того, что не все одинаково одарены абсолютно во всем. Способность людей следовать законам больших чисел примерно описывается поведением любого большого набора вещей со случайно распределенными характеристиками. Я, например, никогда не выиграю олимпийскую медаль неважно в чем. Золотые медалисты изначально начинают с высокими задатками, и никакой объем тренировок и усердия не способен стать заменой для этого уровня природной одаренности. Точно так же мне никогда не стать игроком национальной лиги бейсбола или гонщиком Формулы-1.
“Фокус” в том, чтобы создать систему, надежно находящую людей с талантом (или хотя бы потенциалом), который вам нужен, и корпоративную культуру, позволяющую им развивать и применять свой талант продуктивным способом. Заставлять людей развивать себя и своих коллег при правильном управлении поможет построить организацию, способную функционировать на далеко не ординарных уровнях - и делать даже больше, чем в представлении людей является возможным.
Важно признать, что ни одна система не является идеальной, и что любая культура, сознательно работающая в сильно конкурентных условиях, может быстро “испортиться”, если за ними не следить и одновременно не позволять эволюционировать. Достаточно будет и нескольких человек с неправильным поведением, чтобы пустить под откос весь состав. Предотвращение такой возможности также потребует анализа данных.
Все компании, которые мы перечислили выше, в значительной степени полагаются на информацию, и с каждым годом стает все удобнее для кого угодно собирать и анализировать детализированные операционные данные, которые можно использовать при принятии решений. О чем, однако, иногда забывают, так это о том, что данные могут как “просветлять”, так и вводить в заблуждение. Мой хороший друг и бывший коллега любит говорить, что “люди – не периферийные устройства”, и относиться к ним таким образом – точно не самая лучшая идея, даже если у вас есть бесконечный запас новых “устройств”, ожидающих “подключения”.
Поэтому имеет смысл спросить себя, в какой момент организация, которая, как изначально казалось, имела у себя развитую культуру поощрения и предоставляла простор для вариативности, вдруг становится жесткой механической ловушкой? Способен ли какой-либо условный объем информационных данных и аналитики предотвратить такое или хотя бы дать четкое предупреждение? И если данные не помогут этому помещать, тогда что поможет? Возможно, “момент просветления” придет с прочтением какой-то заметки в газете или за просмотром вечернего шоу по ТВ?
И последняя ремарка. Рано или поздно компания, созданная для постоянной высокой конкуренции, сталкивается с риском пересыхания потока людей, которые хотят в ней участвовать. Начиная с этого момента расти дальше вы уже не сможете. А если вы не сможете расти – вы, скорее всего, проиграете. Но прежде чем это случится, убедитесь, что информационные данные, поддерживающие ваши решения и помогающие с формированием стратегии, достаточно хороши для того, чтобы также помочь вам адаптироваться и найти другой путь успеха.
____________________________________________
См. другие статьи от этого автора:
- Нет оправдания плохому обслуживанию клиентов (06/07/2015)
- Бюджетирование “с нуля” – как это делается (10/04/2015)