Значение финансовых руководителей для операций, технологий и кадрового состава

Корпоративное управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 21 октября 2019


Новое исследование показало, в какой мере финансовые директоры оказывают влияние в этих трех ключевых областях. Для примера, с помощью значительных инвестиций в технологии CFO могут расширить фокус своего основного внимания, переключившись с вещей более-менее традиционных (в основном поддержания финансовой целостности бизнеса и управления рисками) на то, что определяет финансовые результаты всей организационной структуры. Как показал недавний опрос, проведенный CFO Research в сотрудничестве с FTI Consulting, почти 90% опрошенных (среди них были, конечно, и сами финансовые директоры, хотя участвовали не только они) считают ключевой роль CFO в указанных трех областях.

Основные выводы, к которым приходят исследователи, следующие:

  • Руководители финансовых департаментов являются катализаторами изменений в своих организациях
  • Неприятное удивление вызывает тот факт, что, по признанию довольно большого числа участников опроса, в их организациях на сегодня пока что не в полной мере осуществляются базовые функции, такие как проведение вариационного анализа - а это значит, что об улучшениях и мониторинге финансовых результатов всей организации говорить в этой ситуации несколько странно
  • Финансовые директоры “наводят мосты” партнерства между финансами и операциями, так что эти два департамента начинают лучше понимать цели друг друга, участвуют в обнаружении общих проблем и даже выдают друг другу рекомендации. Однако чтобы возникла такая синергия, очень важное значение имеет тон коммуникаций: он не должен быть директивным, но рекомендательным; это должны быть не указания, а именно поддержка
  • Уже сегодня CFO играют значительные роли в поддержке операций на разных уровнях организационной бизнес-структуры: они не просто представляют финансовые данные, но хотят влиять на результаты. “Поддерживающая” роль сильнее трансформируется в непосредственное влияние, когда финансовые директоры снабжают руководство рассчитанными показателями, способными в случае их применения оказать влияние на итоговый финансовый результат (то есть величину прибыли)
  • Оказывать большее влияние на финансовые результаты всей организации финдиректорам сегодня помогают колоссальные объемы и типы данных, которые проходят через их департаменты. Можно сформулировать это и другими словами: финансовое здоровье любой организации сегодня гораздо сильнее зависит от способности работать с данными. Ввиду огромных их объемов сегодня стало больше возможностей для анализа и прогнозирования
  • Из этого следует еще один интересный вывод: CFO акцентируют свое внимание на технологических инвестициях ввиду конкурентных преимуществ, которые это с собой несет. Однако многие компании все еще довольно пассивны в этом отношении и не пытаются “выжать” из своей IT-инфраструктуры больше, чем у них уже есть, как следствие, упуская свой шанс улучшить результаты с помощью технологий
  • Риски инвестирования в новые технологии и их последующего внедрения продолжат расти, поэтому значение показателя ROI (доходность на инвестиции) по-прежнему огромно. Следовательно, роль финансовых директоров в обеспечении реализации желаемого результата останется существенной и далее
  • Кроме того, финдиректоры сегодня играют все более значительные роли в вопросах привлечения талантливых молодых кадров (так считают 39% опрошенных), только пока не всегда могут разобраться, как именно им вести совместную работу с руководителями HR-служб. Если же каналы взаимодействия между ними уже налажены, руководители двух департаментов начинают работать вместе над привлечением и удержанием у себя талантливого персонала, в частности, согласовывая между собой планы найма и требуемые деловые навыки

Влияние на операции

Современные финансовые руководители, если они ориентированы на трансформацию и изменения, желают знать больше про операционную деятельность. Сегодня у них уже есть на руках данные, аналитический опыт и все возможности для эффективной поддержки управления в данной области.

Согласно опросу, операции сегодня - это область, где у CFO больше всего возможностей повлиять на дальнейшее развитие своих компаний. Это осознают сами руководители финансовых департаментов, и это осознают их коллеги, занятые в управлении операционной деятельностью. Помощь со стороны CFO может принимать формы от бюджетирования и прогнозирования до управления рисками. У компаний-лидеров своей отрасли прочные партнерские отношения между финансами и операциями уже создают положительную синергию, в рамках которой финансовые департаменты не просто отчитываются по результатам, но благодаря совместной работе с операциями способны их улучшать и трансформировать. Эту точку зрения разделяют 88% опрошенных, при этом 91% сообщили, что их CFO сегодня либо занимаются определением ключевых областей операционного риска, либо планируют начать этим заниматься в ближайшие два года.

Финансовые директоры выделяют два базовых пути оказания поддержки операционной деятельности своих организаций: традиционная финансовая поддержка и углубленная аналитика и прогнозы с использованием Больших данных. Традиционные финансовые функции означают своевременный анализ расходов и вариационный анализ, определение ключевых областей операционного риска, выявление отклонений от плановых значений (как положительных, так и отрицательных), предоставление рекомендаций относительно компенсирования отклонений (если это подходит ситуации).

  • Согласно данным опроса, определением ключевых областей операционного риска занимаются сегодня CFO 67% опрошенных компаний, 24% начнут это делать в ближайшие два года, и только у 9% нет никаких планов на этот счет
  • По своевременно проведенному вариационному анализу и анализу расходов данные следующие: финдиректоры уже занимаются этим также у 67% опрошенных компаний, 25% попробуют это в ближайшие пару лет, и 8% этим заниматься не планируют
  • Результаты для выявления отклонений от плановых значений со знаком “плюс” или “минус”, с возможными рекомендациями относительно компенсирования этого отклонения: 64%, 28% и 8%
  • Наконец, еще один вариант оказания поддержки бизнесу, но с более общей формулировкой (“так, как бизнес считает для себя наиболее ценным”): 57%, 37% и 6%

Но вот парадоксальная ситуация: вроде бы у большинства участие финансовых директоров в улучшении финансовых результатов организации все растет, однако при этом традиционные функции (такие как анализ расходов) многими компаниями не осуществляются. У более трети компаний финансовые директоры не отслеживают отклонений фактических результатов от плановых и, соответственно, не дают никаких рекомендаций. Более того, существенная доля респондентов призналась, что формат, в котором их организациям оказывается поддержка, сегодня не оптимизирована с точки зрения самого получателя.

Помощь с анализом операционных рисков для CFO возможна по той причине, что многие факты видны из корпоративных систем - например, это могут быть данные по какому-то крупному клиенту, который обычно задерживает оплату, или по географическому региону, где в силу тех или иных причин случаются перебои с нормальным функционированием бизнеса. Способность высветить эти риски укрепляет отношения между финансами и операциями.

Далее, у компаний, более ориентированных на технологии, поддержка операциям осуществляется с использованием продвинутой аналитики, Больших данных и автоматизации. Полезная аналитика по клиентам и рынкам оказывает непосредственное влияние на принятие решений руководством, а актуальные финансовые данные помогают с корректировкой курса между двумя последовательными отчетными циклами. Статистика тут такая:

  • Обеспечением финансовыми руководителями полезных аналитических данных по клиентам и рынкам уже занимаются 55% компаний, 30% планируют заняться этим в ближайшие пару лет, и 15% таких планов не имеют
  • Обеспечение руководства актуальными финансовыми данными, на основе которых возможна корректировка курса между двумя последовательными отчетными циклами: ровно половина компаний призналась, что использует это, 37% хотят попробовать в ближайшие два года, и 13% не планируют вовсе
  • Наконец, чуть меньший процент (45%) финансовых директоров проводят анализ конкурентного рынка для выявления данных по результатам действующих там конкурентов, 38% хотят заняться этим в пределах двух лет, и 17% таких планов не имеют

“Балансировка” талантливых кадров

Еще одним способом принести своей организации реальную стоимость, который явно выходит за круг традиционных обязанностей финдиректоров, является привлечение новых сотрудников. Конечно, в первую очередь это обязанности руководителей HR-служб, и так оно и остается, однако главы финансовых департаментов постепенно наращивают свой потенциал в плане привлечение и удержания в компании талантливых финансистов, тем самым также прямо влияя на финансовые результаты своей организации. Делать это CFO могут, определяя необходимые в работе компетенции, подключаясь к программам корпоративного обучения, разработке моделей карьерного развития.

71% участников исследования, о котором идет речь в этой статье, эти ключевые выводы подтвердили - действительно, их финансовые директоры играют ключевую роль во вспомогательном управлении кадрами, причем не только на уровне финансовой функции, но даже всей организации в целом. 65% ожидают, что в течение ближайших двух лет CFO у них начнут в этом играть даже более значительную роль, чем сейчас.

На вопрос, как именно финансовым директорам нужно участвовать в кадровом менеджменте, один из респондентов заметил, что исходить нужно из налаживания более тесного взаимодействия между CFO и CHRO (руководителями HR) и определения ключевых KPI, которым должна следовать HR-служба, и далее уже обеспечивая соответствие финансовой команды этим KPI в довесок к традиционным ориентирам.

Еще один участник заявил, что управление кадрами сегодня вообще требует более активного участия финансовой функции: хотите, чтобы под вашим руководством работали талантливые специалисты - участвуйте в их поиске! И еще кто-то вспомнил о том, чем могут заниматься финансовые директоры даже в рамках своих собственных департаментов: обучением и повышением квалификации кадров, но при этом можно еще и делать это более прозрачно для организации в целом. К слову, планирование преемственности является неотъемлемой составляющей стратегии устойчивого роста организации.

Если говорить чуть более конкретно, то качественно проведенный кадровый менеджмент предполагает очень внимательное отношение к бюджетированию и прогнозированию. Финдиректорам нужно сохранять бдительность и следить, чтобы выполнялись установленные ориентиры. Сегодня только лишь половина финансовых руководителей призналась, что уже занимается определением ключевых областей “кадрового” риска, 49% при этом оказывают поддержку в усилении кадрового резерва. При этом, поскольку именно финансовые директоры становятся в наши дни все более зависимы от данных, имея при этом расширенный к ним доступ, они способны принимать решения, которые влияют на всю организационную структуру. Их незаменимая способность перерабатывать “сырые” наборы данных и делать на их основе полезные для принятия решений заключения имеет огромную важность для будущего финансового здоровья организации.   

И немного статистики. Что означает большее соответствие финансовой и кадровой функций в организации? Согласно итогам опроса, многие организации считают, что у них CFO и CHRO пребывают в дисбалансе, и только лишь 39% заявили, что по этой части у них уже сейчас идет эффективное партнерство. Если говорить о теории, то любой руководитель в любой организации занимается созданием стоимости выполняемых им или ею функций, что трансформируются в эффективность работы, а затем - и в межфункциональное взаимодействие. Кто-то в опросе заявил, что у них руководители “просто встречаются регулярно - поговорить чуть меньше о цифрах и чуть больше о кадрах”. Другие ответы (на вопрос о том, как взаимодействуют CFO и CHRO) разделились следующим образом:

  • Активная поддержка в подборе кадров и с реализацией программ удержания талантливых сотрудников, в том числе в плане разработки краткосрочных и долгосрочных мер стимулирования - 51%
  • Активная совместная работа членов финансовой команды с их “аналогами” в кадровой службе - 44%
  • Обеспечение результатами анализа рынка для оказания помощи с планированием кадрового состава - 41%
  • Контроль соответствия кадрового плана ключевым показателям, принятым корпоративным руководством и советом директоров - 41%
  • Обеспечение результатами анализа расходов на персонал в целях принятия решений по привлечению новых сотрудников, в том числе на аутсорсинге - 40%
  • Количественный анализ ценности корпоративных обучающих программ - 37%
  • Участие во внутрикорпоративной ротации ключевых финансовых специалистов - 32%


Технологии

Сегодняшние стратегии в отношении технологического инвестирования организаций глубоко коренятся в их общей стратегии развития. Ставки очень высоки, если речь заходит об определении роли технологий и рисков внедрения новых решений. Исторически финансовые директоры играли в этом очень важную роль - ответы 81% опрошенных это подтверждают.

Границы между финансовыми и IT департаментами стали к сегодняшнему дню весьма размытыми. Финансовый директор без углубленных технологических знаний имеет слабые конкурентные позиции. Согласно заявлениям 3/4 опрошенных, поддерживающая роль CFO в разработке стратегий технологического развития лишь углубится в ближайшие пару лет.

Чтобы выполнять эту расширенную роль, CFO необходимо постоянно развивать свои технологические навыки. Один из комментаторов, отвечая на вопрос исследователей, почти дословно цитирует здесь Владимира Ильича с его “учиться, учиться и еще раз учиться”, поскольку без этих знаний с финдиректорами не будут говорить на равных в IT-департаментах. Углубленные знания не просто помогают принимать более информированные решения в отношении технологических инвестиций, но и решения в ситуациях, где технологии не оправдывают своих расходов. На разных уровнях организационной структуры могут возникать самые разные запросы относительно автоматизации, и далеко не во всех случаях она окупает расходы - все эти запросы в идеале должна обрабатывать финансовая функция. И если уж положительное решение принято, CFO необходимо проконтролировать, чтобы результаты инвестирования окупили расходы.

Общие рекомендации здесь следующие: понимать, как именно технологии влияют на ваш бизнес и всю отрасль в целом, понимать и активнее участвовать в принятии решений IT-департаментом с самого начала по каждому конкретному случаю, понимать, чего хочет бизнес от IT, и что ему на самом деле нужно - как видим, в основном все сводится к пониманию вещей, для которых необходима специальная техническая подготовка.

Во избежание перебоев в бизнесе в связи с внедрением новых технологий требуется очень осторожно подходить к планированию и внедрению. “Принимайте в расчет полезность технологий. Сотрудников просто захлестнули платформы, на которых они должны работать, и многие из них обеспечивают небольшую добавочную стоимость для организации или пользователей”, - заявил один из финансовых лидеров. Странно в этой связи то, что только лишь 56% опрошенных занимаются сегодня определением ключевых областей технологического риска, и только 43%, по их словам, придерживаются прозрачности в своих IT-инвестициях и проводят оценку ROI по каждому технологическому проекту. Менее чем у половины помощь в этом оказывают финансовые директоры:

  • Поддержка IT-проектов, анализ бизнес-кейсов по аналогичным случаям внедрения IT-проектов - 48%
  • Обеспечение создания новыми технологиями четко измеряемой, прозрачной добавочной стоимости для организации - 47%
  • Роль руководителя в обсуждениях, связанных с соизмерением технологических расходов и функциональностью - 44%
  • Формирование единой базы корпоративных финансовых данных, такого себе “единого источника абсолютной истины” - 43%

Четкое понимание влияния технологий на бизнес обеспечивает финдиректору взаимодействие с IT. На вопрос о том, как именно они видят практическую реализацию данного партнерства CFO с одной стороны и CTO/CIO с другой, участники опроса подчеркивали проактивный характер этого сотрудничества, предлагая в качестве примера перед началом любых обсуждений на тему технологий составлять финансовую “дорожную карту” и отталкиваться от нее. В то же время в присутствии таких отношений в их организациях признаются лишь 49% респондентов. Есть идеальное представление о том, как все должно быть, и есть реальность, которую отражают следующие данные статистики:

  • Активное взаимодействия членов финансовых команд с представителями равнозначных им позиций в IT-департаментах - оно обеспечено ровно у 50% всех опрошенных, при этом 30% собираются это реализовать в течение ближайшей пары лет, и 20% таких планов не имеют
  • Обеспечение консенсуса всех участвующих сторон (то есть и финансовых специалистов в том числе) в отношении важных решений о технологических инвестициях - реализуют у себя 49%, планируют в ближайшее время 37%, и 14% не планируют вовсе
  • Дополнительные инициативы, направленные на расширение внедрения корпоративных приложений: 46%, 42% и 12%, соответственно

В заключение отметим, что технологические инвестиции становятся объектом пристального внимания финдиректоров из-за конкурентного преимущества, которое создают облачные решения и большие данные на всех организационных уровнях. Технологии способны повысить производительность труда, обеспечить углубленную аналитику для финансовых и операционных результатов, даже открыть новое прибыльное направление деятельности. Поэтому, по признанию 89% опрошенных, уже сегодня они занимаются формированием отдельной команды аналитиков в составе своей финансовой функции, 48% работают со своими IT-командами над возможностью использования облачных решений, углубленной аналитики и автоматизации в финансах, а 33% запланировали все это на ближайшие два года.

Теги: финансовые руководители  финдиректоры  финансовые директоры  технологические инвестиции  CFO  вариационный анализ  финансовые результаты  ROI  доходность на инвестиции  операционная деятельность  операционный риск  углубленная аналитика  Большие данные  а