Развитие британских стандартов корпоративного управления: доклад Хиггса

Развитие британских стандартов корпоративного управления: доклад Хиггса

Как известно, 2001—2002 гг. ознаменовались для развитых стран множеством скандалов, связанных с искажением компаниями финансовой отчетности и нарушением принципов надлежащего корпоративного управления. В результате регулирующие организации стали уделять больше внимания роли советов директоров в предотвращении подобных случаев, причем особо тщательно изучались функции и полномочия неисполнительных директоров. Весьма серьезные шаги были предприняты в Великобритании — стране, имеющей давние традиции разработки стандартов корпоративного управления. Проанализируем документ, получивший огромный резонанс среди профессионалов и представителей бизнес-сообщества, — доклад Дерека Хиггса (Derek Higgs) о роли неисполнительных директоров¹. Мы рассмотрим особенности британской системы корпоративного управления, расскажем об истории создания доклада и перечислим его основные положения.

Корпоративное управление в Великобритании

Саморегулирующаяся система корпоративного управления в Великобритании сделала свои первые шаги еще в начале 1990-х гг. Это стало ответом участников рынка как на громкие события того периода (банкротства корпораций Polly Peck и Bank of Credit and Commerce International, мошенничество с пенсионным фондом фирмы Maxwell Communications), так и на продолжительную дискуссию экономистов о причинах послевоенного отстава – ния британских нефинансовых компаний от их европейских конкурентов². Создавая такую систему, бизнес-сообщество стремилось избежать введения государственного регулирования на основе «писаного закона» ³. Британская модель регулирования развивается на основе докладов, в названиях которых фигурируют фамилии из – вестных экспертов, возглавлявших их разработку. Исследования, необходимые для подготовки таких документов, финансируются в основном государственными органами (прежде всего Министерством торговли и промышленности).

В табл. 1 указаны важнейшие доклады, составляющие каркас современной системы корпоративного управления в Великобритании.

Доклад Кэдбюри стал основой для первого британского Кодекса корпоративного управления (Кодекса Кэдбюри), который был включен в виде дополнения в Правила листинга Лондонской фондовой биржи (иначе называемые Желтой книгой) и вступил в действие 1 июля 1993 г. Этот доклад оказал большое влияние на формирование аналогичных моделей и в других странах англосаксонской правовой семьи — Австралии, Индии, Ирландии, Канаде, ЮАР. Кроме того, предлагаемые в нем идеи активно использовались при разработке соответствующих кодексов в странах континентальной Европы — Бельгии, Испании, Италии, Нидерландах, Франции⁴.

На основе докладов Кэдбюри, Гринбюри и Хэмпеля был создан Объединенный кодекс корпоративного управления (The Combined Code), который вступил в силу 1 января 1999 г. Его принципы и положения развивались и уточнялись в докладах Тернбулла, Майнерса, Смита и Хиггса, а в июле 2003 г. Совет по финансовой отчетности опубликовал новую ре – дакцию Кодекса (она начала действовать с 1 ноября 2003 г.) ⁵. К обновленному Кодексу прилагаются три поясняющих документа: руководство Тернбулла по созданию системы внутреннего контроля, руководство Смита по организации деятельности комитетов по аудиту, указания Хиггса по обеспечению эффективного корпоративного управления. Последний документ включает в себя следующие материалы: руководства для председателя совета директоров (СД) и для неисполнительных директоров, краткие описания основных функций комитетов по вознаграждениям и по назначениям, список вопросов к кандидатам в неисполнительные директора (на них следует ответить в целях самоконтроля), типовое уведомление о назначении на пост неисполнительного директора, а также руководства по введению в должность неисполнительного директора, по оценке деятельности СД, комитетов СД и членов СД. Подчеркнем, что с 1998 г. основные положения всех докладов разрабатывались в соответствии с концепцией, на базе которой сейчас создается новая редакция Закона о компаниях (в рамках фундаментальной ревизии этого закона предусматривается, в частности, введение кодификации общих обязанностей корпоративных директоров) ⁶.

Кроме того, в процессе совершенствования британского Объединенного кодекса учитывались идеи германского Кодекса Кромме (CrommeKodex, февраль 2002 г.) и французского доклада Бутона (Bouton Report, сентябрь 2002 г.). Наконец, были приняты во внимание рекомендации по внедрению в Европейском союзе минимальных требований к стандартам корпоративного управления, представленные в докладе Уинтера (Winter Report, ноябрь 2002 г.).

Британская система саморегулирования корпоративного управления, базирующаяся на Объединенном кодексе и указанных докладах, действует по правилу «подчиняйся или объясни» (comply or explain).

Это означает, что компания, акции которой зарегистрированы на Лондонской фондовой бирже, должна публиковать отчеты, состоящие из двух частей. В первой части раскрывается, как фирма использует принципы Кодекса, а во второй нужно либо подтвердить соответствие корпоративной практики его положениям, либо объяснить причины отступления от них⁷.

Британские специалисты считают, что подход, основанный на добровольно принятом участниками рынка Кодексе, зарекомендовал себя очень хорошо, а потому изменять его сейчас не следует (напротив, в США используется гораздо более жесткий метод регулирования стандартов корпоративного управления, поскольку Закон Сарбейнса—Оксли является составной частью корпоративного законодательства). В новой редакции Объединенного кодекса сохраняются и развиваются традиции данного подхода: представленные в ней принципы корпоративного управления разделены на основные и вспомогательные, что обеспечивает компаниям большую, чем ранее, гибкость при выполнении требований Кодекса.

Доклад Хиггса: слагаемые успеха

Разработка доклада о роли неисполнительных директоров в системе корпоративного управления началась в апреле 2002 г. Министерство торговли и промышленности и Министерство финансов поручили ее группе аналитиков, которую возглавил Дерек Хиггс, пользующийся большим влиянием в британских деловых кругах. Этот авторитетный профессионал (член Совета по финансовой отчетности и Института дипломированных бухгалтеров Великобритании) обладает значительным практическим опытом, полученным во время работы в трех «ипостасях» — исполнительного директора, неисполнительного директора и представителя институционального инвестора. Перечень занимаемых Хиггсом должностей весьма обширен:

• председатель совета директоров Partnerships UK (эта компания со смешанной, частно-государственной, собственностью была создана для повышения эффективности работы государственных организаций с помощью опытных специалистов из частного сектора);
• неисполнительный директор банков Allied Irish Banks и Egg, а также корпораций The British Land Company и Jones Lang La Salle, оперирующих земельными участками и коммерческой недвижимостью;
• старший консультант швейцарского инвестиционного банка UBS Warburg. Перед группой Хиггса были поставлены следующие задачи:
• охарактеризовать имеющиеся в Великобритании кадровые ресурсы, из которых формируется слой неисполнительных директоров (кто они, как были избраны на свои посты и каковы механизмы поиска потенциальных неисполнительных директоров среди множества талантливых личностей);
• оценить эффективность деятельности неисполнительных директоров и степень их независимости;
• определить сущность уже сформировавшихся и способных возникнуть в будущем взаимосвязей неисполнительных директоров с институциональными инвесторами;
• рассмотреть способы повышения уровня профессионализма и независимости неисполнительных директоров, а также методы увеличения результативности их работы, обеспечив таким образом рост эффективности британского бизнеса в целом.

В своем докладе Д. Хиггс и его команда должны были исчерпывающе точно описать ситуацию, связанную с неисполнительными директорами, организовать плодотворную дискуссию по актуальным вопросам их деятельности, а в результате внести разумные предложения по изменению Объединенного кодекса. Отметим, что параллельно подготавливался доклад Смита о комитетах по аудиту, организуемых советами директоров (впоследствии оба документа опубликовали одновременно), и его положения были полностью учтены в рекомендациях Хиггса.

Вся работа была проделана на высоком профессиональном уровне менее чем за год. В ходе обсуждения предварительного текста авторы доклада получили около 250 отзывов и провели множество встреч с авторитетными лицами. Итоговый документ заслужил весьма лестную оценку руководителей государственных органов⁸.

После его опубликования развернулась дискуссия, в которой приняли участие представители бизнес-сообщества и профессиональных ассоциаций. С января по апрель 2003 г. они отправили в Совет по финансовой отчетности более 180 откликов. Поддержав общую направленность доклада, заинтересованные лица высказали ряд замечаний, часть которых была учтена при подготовке новой редакции Объединенного кодекса⁹.

Рассматриваемый нами доклад носит фундаментальный характер. Это обусловлено в первую очередь тем, что он базируется на трех солидных исследованиях:

• обследовании всех 2200 зарегистрированных на Лондонской фондовой бирже фирм, предпринятом компанией Hemscott Group (она специализируется на предоставлении деловой и финансовой информации в сфере корпоративного управления). Сформированная по состоянию на июль 2002 г. база данных включает в себя подробные сведения о количественном составе и структуре СД, а также о комитетах СД;
• опросе 605 директоров британских корпораций, проведенном агентством по исследованию рынков MORI. В итоге была получена важная информация об особенностях назначения и введения в должность неисполнительных директоров, а также об эффективности проделанной ими работы — как индивидуальной, так и коллективной;
• анализе результатов продолжительных бесед с 40 директорами компаний из группы 350 крупнейших (по величине рыночной капитализации) британских корпораций. Эти интервью проводились под руководством трех известных профессоров из Института менеджмента Кембриджского университета и бизнес-школы университета Лидса. Данное исследование позволило выявить факторы, обеспечивающие максимальную эффективность деятельности неисполнительных директоров,
• особенности их поведения и организации взаимосвязей с другими участниками корпоративных отношений.

Роль неисполнительных Директоров

Общая картина, позволяющая оценить роль неисполнительных директоров в управлении корпорациями Великобритании, представлена в докладе следую – щим образом. Сначала аналитики разделили 2200 компаний, акции которых зарегистрированы на Лондонской фондовой бирже, на две группы. В одну из них вошли 350 крупнейших по величине рыночной стоимости фирм (их акции включены в фондовый индекс FTSE-350), а в другую — все остальные (т. е. компании с малой и средней капитализацией). Затем из 350 ведущих корпораций были выделены первые 100 (их акции включены в фондовый индекс FTSE-100). Оказалось, что самые заметные различия существуют между представителями групп «100 лидеров» и «малые и средние». В табл. 2 приводятся основные характеристики обеих групп.

Мы видим, что корпорации-лидеры сильно отличаются от основной массы компаний по большинству индикаторов (за исключением среднего срока пребывания на посту неисполнительного директора). Самыми важными, на наш взгляд, являются расхождения по составу СД (в первой группе большинство мест принадлежит неисполнительным директорам, а во второй — исполнительным директорам) и по доле компаний, не имеющих комитетов по назначениям (последних нет у подавляющего большинства фирм второй группы и лишь у каждого шестнадцатого представителя группы лидеров). Показательны и другие различия.

Средний размер годового вознаграждения неисполнительного директора в крупнейших акционерных обществах почти вдвое больше, чем в малых и средних фирмах. Поскольку разрыв между годовыми вознаграждениями председателей СД и неисполнительных директоров из первой группы более чем втрое превышает соответствующий индикатор во второй группе, то с точки зрения рынка труда председатель СД «обычной» компании и неисполнительный директор веду – щей корпорации находятся в соседних «ценовых категориях». Иными словами, рынок оценивает уровни их компетентности как достаточно близкие.

Все это позволяет сделать вывод, что институт неисполнительных директоров имеет свою специфику в разных секторах британского корпоративного мира. От – дав неисполнительным директорам ведущую роль в СД, создав упорядоченную систему назначений на такие посты и «сняв сливки» на рынке труда (благодаря предоставлению неисполнительным директорам значительного вознаграждения), крупнейшие корпорации далеко ушли от своих «младших братьев».

О том же свидетельствуют значения двух других показателей, включенных в табл. 2. Доля фирм, допускающих совмещение руководящих функций в одном ли – це, в первой группе вдвое меньше, чем во второй¹⁰. А столь важные структурные единицы СД, как комитеты по аудиту и вознаграждениям, отсутствуют лишь в одной из 100 ведущих корпораций, но зато — в каждой седьмой фирме из группы «малых и средних». Итак, можно сделать вывод, что в СД корпораций-лидеров более четко разделяются функции управления и контроля в процессе реализации принятых решений (separation of decision management from decision control) ¹¹.

Следует отметить, что в докладе Хиггса было сделано единственное послабление для некрупных фирм: им разрешалось отходить от правила, в соответствии с которым физическое лицо не должно одновременно являться членом всех главных комитетов СД (по аудиту, назначениям и вознаграждениям). Однако авторы документа подчеркнули, что таким компаниям может понадобиться больше времени, чем крупным, на обеспечение соответствия их корпоративной практики обновленному Кодексу¹².

Позднее, при внесении изменений в Объединенный кодекс, для «малых и средних» были сделаны два других исключения (возможность представительства независимых директоров в СД и в комитетах по вознаграждению и аудиту), а предложение Хиггса о невозможности одновременного членства в трех комитетах СД в новую редакцию не вошло вовсе.

Основные рекомендации Хиггса

В целом рекомендации Хиггса нацелены на то, чтобы создать условия для результативной работы неисполнительных директоров и повысить их роль в увеличении эффективности британских корпораций. Эти рекомендации очень подробны — даже краткое их изложение занимает в докладе шесть страниц¹³. Попытаемся выделить самые важные положения данного документа, вошедшие в обновленный Объединенный кодекс:

1. Функции председателя СД и гендиректора должны выполняться разными лицами. Четкое разграничение обязанностей необходимо оформить письменно, в виде решения совета директоров. Генеральный директор компании не может впоследствии занять в ней пост председателя СД. Для корпораций, акции которых включены в фондовый индекс FTSE-100, действуют два правила: – председатель СД вправе занимать этот пост только в одной из компаний данной группы; – пост председателя СД не может быть занят исполнительным директором, работающим в какой-либо фирме в режиме полного рабочего дня¹⁴.

2. Роль неисполнительного директора в функционировании корпорации.

2.1. Неисполнительный директор обязан¹⁵:

• активно участвовать в разработке корпоративной стратегии;
• тщательно изучать деятельность менеджеров с точки зрения достижения целей компании, утвержденных СД, а также следить за своевременным предоставлением менеджерами отчетов о проделан – ной работе;
• принимать меры к тому, чтобы удостовериться в точности финансовой информации и надежности систем финансового контроля и управления рисками;
• играть ведущую роль в определении необходимого и достаточного уровня вознаграждения исполнительных директоров, а также в процессах назначения/смещения топ-менеджеров и планирования преемственности руководства.

2.2. Группа неисполнительных директоров должна собираться на отдельные заседания (при отсутствии исполнительных директоров — регулярно, а при отсутствии как исполнительных директоров, так и председателя СД, — минимум раз в год) ¹⁶.

2.3. Пребывание неисполнительных директоров на их постах, как правило, ограничено двумя трехлетними периодами. При очередных выборах необходимо подвергать особо строгому рассмотрению кандидатуры директоров, которые занимают свою должность свыше шести лет. Занимающие один и тот же пост де – вять и более лет должны подвергаться процедуре перевыборов ежегодно¹⁷.

2.4. Исполнительный директор, работающий в режиме полного рабочего дня, может стать неисполнительным директором лишь в одной из тех корпораций, акции которых входят в фондовый индекс FTSE-100¹⁸.

2.5. Вознаграждение неисполнительных директоров может включать в себя опционы на приобретение акций только в исключительных случаях, требующих заблаговременного одобрения акционеров. Приобретенные в таких случаях акции не могут быть проданы до истечения одного года после ухода неисполнительного директора из СД¹⁹.

3. Независимость неисполнительного директора.

3.1. Неисполнительный директор является независимым²⁰, если СД считает его таковым на основе его характера и суждений, а также если на эти суждения не могут повлиять какие-либо взаимоотношения или обстоятельства. Перечень последних включает в себя случаи, когда неисполнительный директор:

• являлся сотрудником компании в течение последних пяти лет;
• поддерживает или поддерживал с фирмой в течение последних трех лет серьезные деловые отношения (как прямые, так и в качестве партнера, акционера, директора или высокопоставленного лица какой-либо организации, имеющей с компанией такие взаимоотношения);
• получает или получал от компании дополнительное вознаграждение помимо положенного ему как директору, является участником действующих в ней систем пенсионного обеспечения, опционов на приобретение акций либо выплат, привязанных к результатам деятельности фирмы или его работы в фирме;
• имеет тесные семейные связи с кем-либо из консультантов²¹, директоров или высокопоставленных лиц компании;
• является участником схем перекрестного членства в советах директоров, поддерживает тесные связи с директорами других компаний или организаций (вовлечен в их деятельность);
• представляет крупного акционера компании;
• является директором компании более девяти лет с момента первого избрания в совет директоров.

3.2. При вступлении в должность председатель СД должен соответствовать указанным критериям независимости.

3.3. В годовом отчете

• как минимум половина членов СД, не считая председателя СД (от малых и средних компаний требуется наличие в СД как минимум двух независимых директоров);
• все члены комитетов по аудиту и вознаграждениям (в этих комитетах должно быть не менее трех директоров, а в небольших компаниях — не менее двух);
• большинство членов комитета по назначениям, который может возглавляться либо председателем СД, либо старшим независимым директором²².

3.4. Необходимо определить лицо, которое станет старшим независимым директором компании. Последний обязан:

• встречаться с акционерами, которые не смогли разрешить свои проблемы по обычным каналам взаимодействия с председателем СД, гендиректором и финансовым директором;
• председательствовать на отдельных заседаниях группы неисполнительных директоров, которые проводятся при отсутствии председателя СД²³.

4. При формировании совета директоров, в том числе группы неисполнительных директоров, основополагающими должны быть принципы меритократии — системы назначения на высшие посты наиболее талантливых людей²⁴. Основными средствами внедрения такой системы являются:

• создание комитета по назначениям для организации открытого, справедливого и четко оформленного процесса выборов членов СД;
• расширение границ кадрового резерва путем включения в него кандидатов из числа исполнительных директоров, высокопоставленных лиц других (в том числе частных) компаний, а также специалистов некоммерческого сектора экономики;
• создание комитета по вознаграждениям в целях формирования эффективной системы обеспечения достойного заработка для талантливых руководителей²⁵.

5. Реализация программ введения в должность и профессионального совершенствования является необходимым условием эффективной работы неисполнительных директоров²⁶. 6. Оценка деятельности совета директоров, комитетов СД и членов СД должна проводиться не реже раза в год²⁷. Группа неисполнительных директоров, возглавляемая старшим независимым директором, обязана оценивать деятельность председателя совета директоров²⁸. В уведомлении о назначении на пост неисполнительного директора необходимо указать, сколько времени ему следует выделить для выполнения своих обязанностей в компании²⁹.

7. Ответственность всех директоров должна быть застрахована³⁰.

8. Отношения между неисполнительными директорами и акционерами следует всемерно укреплять. Все члены СД, а в особенности неисполнительные директора, должны выработать взвешенный подход к позициям, занимаемым крупными акционерами³¹.

Для понимания значения рассматриваемого доклада необходимо обратить внимание на два важных момента.

Во-первых, Хиггс исходил из того, что «соблюдение принципов Кодекса — не самоцель, а средство оптимизации бизнеса в интересах акционеров и экономики страны в целом. Эффективное корпоративное управление должно стимулировать рост производительности труда, а не препятствовать ему. Оно является неотъемлемой составной частью процесса, обеспечивающего успешное развитие корпораций, но, конечно, не единственной» ³².

Во-вторых, при анализе роли неисполнительных директоров автор доклада ставит во главу угла человеческий фактор. Он подчеркивает: «Ключ ко всему — люди. Выявление наилучших кандидатов является критически важным для обеспечения максимально эффективной деятельности неисполнительных директоров» ³³. Итак, фундаментальный (120-страничный) д оклад Хиггса оказался весьма содержательным документом. Он стал образцом достойного выполнения независимыми экспертами возложенной на них миссии — британские министерства-заказчики с толком потратили деньги налогоплательщиков. Большинство рекомендаций, представленных в докладе, были приняты и вошли в обновленный Объединенный кодекс корпоративного управления. Согласно предложению Хиггса, оценка эффективности этих рекомендаций будет проведена через два года после вступления в действие новой редакции Объединенного кодекса.