Рейтинг аудиторских и консалтинговых компаний России 2005 г.

Рейтинг аудиторских и консалтинговых компаний России 2005 г. Журнал «КоммерсантЪ –Деньги»

Главный итог нынешнего исследования: за прошлый год рынок аудита и консалтинга показал небывалый — двукратный — рост. Причина этого — переход российских компаний на работу по международным стандартам и массовая реорганизация бизнеса.

Прошлый год был весьма успешным для рынка аудиторско-консалтинговых услуг. Так, рынок аудита, согласно данным нашего рейтинга, вырос более чем в два раза — до 10,73 млрд руб., впервые преодолев 10-миллиардную отметку.
Такой рост сложно объяснить простой привязкой к росту экономики, так как первый существенно выше второго. Участники рынка объясняют происходящее главным образом тем, что сейчас в России все активнее увеличивается спрос на услуги аудита по МСФО, которые довольно дорогостоящи.
«Думаю, такой рост может объясняться как количеством клиентов по новым услугам (реструктуризация, подготовка отчетности и аудит по МСФО, оценка для целей МСФО), так и большой стоимостью этих услуг по сравнению с традиционным аудитом и консалтингом,— считает руководитель управления аудита компании »РСМ Топ-Аудит« Нина Данцер.— Возможно, существенный рост услуг в области ИТ-консалтинга также повлиял на показатели доходности аудиторских и консалтинговых компаний». Солидарен с этим мнением и гендиректор компании «БДО Юникон» Андрей Дубинский: «Уверенными темпами растет количество предприятий и банков, заказывающих услуги по международной отчетности, высок спрос на сопутствующие услуги. Если бы произошли позитивные сдвиги в давно ожидаемом законодательном и нормативном регулировании, то рост рынка был бы еще более заметным».
«Переход на МСФО и повышение прозрачности финансовой отчетности – это уже не заоблачные мечты, а насущная потребность динамично развивающихся российских предприятий, активно участвующих в инвестиционном процессе, – подчеркивает гендиректор компании »Руфаудит« Алексей Руф. – Во главу угла ставятся вопросы качества, а не цены. Демпинг уходит с рынка, остаются профессионалы с реальными ценами».
Если взглянуть на рынок по секторам, то общий аудит по-прежнему обеспечивает львиную долю выручки. За прошлый год он вырос более чем в два раза и составляет около 89% рынка. Однако по сравнению с 2004 годом его общая доля снизилась на 3% за счет того, что банковский и инвестиционный аудит показали еще более впечатляющий рост – в 2,6 и 2,2 раза соответственно.
Рост инвестиционного аудита легко объясним бумом на российском фондовом рынке. За последние два года объем инвестиций в российскую экономику вырос более чем в три раза и составил в 2005 году около $120 млрд. Существенно вырос рынок ПИФов и других инвестиционных услуг. «И российские, и иностранные инвесторы с целью минимизации инвестиционных рисков привлекают опытных аудиторов и консультантов для сопровождения совершаемых сделок, – говорит Алексей Руф. – Это происходит и на этапе разработки ТЭО, и для сопровождения сделок, и для проведения экспертных обзоров вновь приобретенных хозяйствующих субъектов. Кроме того, российские аудиторы – члены международных сетей более активно стали привлекаться к процессу первичного размещения акций на зарубежных рынках».
А вот в основе роста банковского аудита причины скорее не экономические, а бюрократические. По мнению президента компании «BKR-Интерком-Аудит» Юрия Фадеева, «данное направление аудита получило дополнительное развитие в связи с требованием Банка России об обязательном аудите отчетности, подготовленной кредитной организацией в соответствии с МСФО за 2004 год». «Таким образом, каждый банк по итогам 2004 года должен был пройти как минимум два аудита отчетности — по национальным стандартам и по МСФО, что, соответственно, и вызвало более чем двукратный рост в этой сфере аудита»,— говорит он.
Есть еще одна причина роста этого сектора аудиторских услуг, тоже бюрократического характера. «Отчасти рост банковского аудита обусловлен стремлением банков в систему страхования вкладов (ССВ),— говорит гендиректор компании »Финэкспертиза« Елена Трубникова.— Для аудиторов появился рынок тех банков, которые традиционно покупали заключение не слишком щепетильного аудитора. Чтобы попасть в вожделенную ССВ, они стали приглашать более серьезные компании, дабы произвести у себя »генеральную уборку« перед приходом ЦБ». По мнению Андрея Дубинского, сыграло свою роль и то, что для качественного проведения работ по подтверждению такой отчетности многие аудиторские компании вложили значительные средства в обучение своих сотрудников. А это «напрямую сказалось на стоимости аудиторских услуг, причем как ведущих российских, так и западных аудиторских компаний». Более скромный по сравнению с другими сегментами рынка рост страхового аудита — с 90 млн до 145 млн руб., по мнению экспертов, вызван тем, что в прошлом году Минфин отозвал лицензии у большого числа страховщиков.
Рынок консультационных услуг по итогам 2005 года также показал почти двукратный рост – с 17,72 млрд до 31,49 млрд руб. Здесь по-прежнему нет равных ИТ-консалтингу, который продемонстрировал очередной «вертикальный взлет» – с 5,48 млрд до 12,39 млрд руб. Как считает Нина Данцер, этот скачок вызван тем, что «сейчас идет реорганизация отраслей и крупных предприятий». «На многих из них внедряются системы отчетности по МСФО. И желание российских компаний выходить на международные рынки капитала также требует определенных изменений в корпоративной структуре, системах внутреннего контроля и финансового учета, которые, в свою очередь, требуют использования современных ERP-систем», – утверждает она.
Другими лидерами роста стали налоговый консалтинг, консалтинг в сфере производства и оценочная деятельность, что можно также объяснить реорганизацией ряда корпораций. «Рынок консалтинга изначально иррационален, и выход к рационализму, к сближению фактического и платежеспособного спроса еще только намечается,— говорит Юрий Фадеев.— Консультанты нащупывают этот выход — лидируют те решения и услуги, которые в каждый конкретный момент максимально приближены к восприятию потребителями их собственных проблем».

Рост ранка консалтинга по видам консалтинговых услуг в 2003-2005гг.

Рост ранка аудита по видам аудиторских услуг в 2003-2005гг.

Структура российского рынка консалтинга

Структура российского рынка аудита

Динамика основных показателей 100 крупнейших компаний в области аудита и консалтинга

Таблицы:

• Лидеры региональных рынков аудита
• Лидеры региональных рынков консалтинга
• Лидеры во всех отраслях аудиторской деятельности
• Лидеры основных направлений консалтинга
• 100 крупнейших аудиторских компаний России (часть 1)
• 100 крупнейших аудиторских компаний России (часть 2)
• 100 крупнейших консалтинговых компаний России (часть 1)
• 100 крупнейших консалтинговых компаний России (часть 2)

Социальные штандарты

Все больше компаний наравне с ежегодной финансовой отчетностью выпускают социально-корпоративную отчетность. В некоторых странах, например во Франции и Дании, выпуск подобного отчета предписан законом. Как российские компании следуют мировой тенденции и зачем им это нужно, выясняла корреспондент «Денег» Ольга Буянова.

В России корпоративные социальные отчеты (КСО) составляют пока еще немногие — примерно 15 компаний. Среди них такие гиганты, как «Норильский никель», ЛУКОЙЛ, «Бритиш Американ Тобакко», ФК «Уралсиб», СУАЛ. Готовятся выпустить отчеты РАО «ЕЭС России» и СУЭК. В других странах компаний, выпускающих подобную отчетность, значительно больше. Согласно последнему исследованию KPMG, в 2005 году из 250 крупнейших мировых компаний 52% подготовили КСО. В 2002 году этот показатель был равен 45%.
Понятие корпоративной социальной отчетности появилось недавно. Если годовые финансовые отчеты выпускаются уже примерно 150 лет, то сама идея выпуска КСО возникла лет 20 назад. Появление первых КСО можно связать с крупными корпоративными скандалами, в ходе которых компании столкнулись со следующей проблемой: общественность рассматривала их деятельность по одномоментному срезу, который мог поставить крест на дальнейшем развитии бизнеса. Например, компания Nike выпустила свой отчет, в котором уделила особое внимание вопросам охраны труда, после скандала, вызванного использованием ею детского труда в подразделениях в Юго-Восточной Азии. Ряд нефтяных компаний выпустили подобные отчеты после экологических скандалов.
Игорь Бекетов, генеральный директор благотворительного фонда ЛУКОЙЛ, начальник отдела по координации спонсорской деятельности НК ЛУКОЙЛ: «Зачастую компании просто негде рассказать о своих достижениях. Если произошел разлив нефти или какие-то иные проблемы, то общественность сразу обратит на это внимание. А вот успешно реализованные проекты в социальной сфере, уменьшение травматизма на предприятии, спонсорские программы СМИ просто не упоминают». «Выпуск социального отчета играет большую роль в повышении лояльности целевых аудиторий к компании. Он позволяет компании наладить конструктивный диалог со всеми заинтересованными сторонами, что в конечном итоге способствует ликвидации очагов потенциальных конфликтов и решению проблем»,— говорит старший менеджер отдела бизнес-консультирования KPMG Галина Ефремова.

• Деньги из благотворительности

Может показаться, что КСО посвящен исключительно благотворительной деятельности. Но это не так. Татьяна Гринберг, менеджер департамента консультационных услуг Ernst & Young: «Названий у этого отчета может быть множество: нефинансовый отчет, отчет о корпоративной социальной ответственности, социальный отчет, отчет об устойчивом развитии. В любом случае это информационное отражение деятельности компании в области корпоративной ответственности и устойчивого развития с помощью систематической внутренней и внешней отчетности по спектру вопросов, которые могут влиять на стоимость бизнеса и принятие решения заинтересованными сторонами. Основные вопросы, которые отражаются в отчете,— вклад компании в экономику страны и регионов присутствия, экология, этические вопросы ведения бизнеса, поддержка местных сообществ, персонала, а также благотворительность».
К тому же выпуск отчета имеет четкие экономические предпосылки. По данным KPMG, более 75% компаний, опубликовавших социальные отчеты в 2005 году, назвали экономические соображения основной причиной, по которой они выпускают нефинансовую отчетность. Многие компании отметили также причины, связанные с репутацией компании. Марк Томпсон, директор департамента по услугам по управлению эффективностью бизнеса PricewaterhouseCoopers: «По сути дела, социальная отчетность поднимает вопрос нематериальной составляющей стоимости бизнеса, таких ее аспектов, как репутация, лояльность потребителей, надежность, интеллектуальный капитал. Составление этой отчетности играет немаловажную роль в создании брэнда».
Нематериальная составляющая в конце концов может проявиться очень даже материально. Марк Томпсон: «Корпоративная социальная отчетность выходит за пределы простого соблюдения нормативно-правовых требований, она актуальна для всех видов хозяйственной деятельности и должна быть их неотъемлемой частью. Такая отчетность способствует повышению акционерной стоимости в долгосрочной перспективе за счет обеспечения необходимой отдачи для всех групп заинтересованных лиц. Формирование общественного доверия к деятельности компании и рынкам капитала в целом требует наличия прозрачности и подотчетности как средства укрепления общественного доверия к брэнду и положительного имиджа, способствующего улучшению деловых отношений со всеми заинтересованными сторонами».
Для российских предприятий это один из способов стать похожими на западные. Игорь Бекетов: «Выпуск отчетности позволил нам повысить уровень корпоративного управления. Нам пришлось провести подробный самоанализ — и не только экологических и социальных программ. Это способствует как эффективности корпоративного управления, так и более точной оценке рисков, связанных с нашей деятельностью. Такие результаты особенно важны, когда компания выходит на уровень международного партнерства». Кроме лояльности потенциальных читателей и косвенной связи с потенциальными доходами, выпуск отчетности приводит и к более явным финансовым выгодам. Марк Томпсон: «Уже сейчас отдельные рейтинговые агентства дают сноски на показатели, учитывающиеся в сфере корпоративной социальной отчетности. В долгосрочной же перспективе риски, связанные с корпоративным управлением и корпоративной ответственностью (например, экологической и социальной), будут оказывать все большее влияние на рейтинг компании и, следовательно, на стоимость заемного капитала».
Из благотворительных программ также можно извлечь выгоду. Игорь Бекетов: «Нам сейчас важно развиваться стабильно, а в концепцию развития большого бизнеса входят социальные, экологические программы и благотворительность. В конечном счете инвестиции в вузовское образование обернутся для нас прибылью от высококвалифицированных сотрудников».

• Рыночная составляющая

Существует мнение, что КСО — это большой буклет, в котором компания рассказывает о том, какая она замечательная. Эксперты с этим не согласны. Александр Першиков, старший вице-президент ФК «Уралсиб»: «Хорошая социальная отчетность — это отчетность, отражающая реальные факты деятельности компании. Цивилизованный рынок уже давно чутко реагирует на социальную составляющую деятельности корпораций, поэтому именно достоверность отчета отражает ожидания рынка. В отчете должна присутствовать информация, предоставляемая клиентам (о продукции и услугах), информация, предназначенная для сотрудников (гарантия занятости и здравоохранения), информация для местного сообщества (финансовые показатели, воздействие на внешнюю среду, количество созданных рабочих мест, инвестиции), информация для широкой общественности (торговля с враждебными странами, выполняемые государственные заказы, штрафы, взысканные с компании). Она не обязательно включает в себя лишь победные реляции. Важной составляющей является конструктивная самокритика».
Галина Ефремова: «Хорошая отчетность — это не опросник, в котором компания отчитывается по формальным параметрам, предусмотренным стандартом. Отчет должен формироваться в соответствии с насущными проблемами, требованиями самой компании и заинтересованных сторон. При этом компания не должна бояться рассказывать о своих проблемах. Конструктивный разговор о них и соответствующих мерах руководства демонстрирует стремление найти решение и повышает доверие к компании. Если компания выпускает отчеты регулярно, каждый из них должен обязательно содержать информацию о решении задач, поставленных в предыдущем отчете».

• Нефинансовые расходы

Даром все вышеперечисленные бонусы от выпуска КСО компании не достаются. Начнем с того, что процесс этот трудоемкий и занимает немало времени. Некоторые крупные компании выпускают отчет не раз в год, а, например, раз в два года. И связано это отнюдь не с ленью, просто не успевают обработать весь массив информации. Однако своевременный выпуск отчета — это тоже своего рода показатель.
Татьяна Гринберг: «Чем быстрее по итогам года компания смогла опубликовать отчет, тем лучше. Это указывает на то, что в компании хорошо отлажен механизм сбора, анализа и обработки информации и данных». К тому же, раз взявшись за выпуск отчета, придется заниматься этим постоянно. Ведь ценность представляет не разовое, пусть и честное, описание целей и проблем, а последовательная публикация достигнутых результатов и новых планов.
Перед выпуском отчетности компании надо четко понять, зачем и для кого она это делает, и донести собранную и обработанную информацию до нужного читателя. Галина Ефремова: «Отчет должен иметь резонанс и должен быть востребован как инструмент конструктивного раскрытия информации об устойчивом развитии, а не быть просто положенным на полку и забытым». И наконец, особую важность представляет жизнь компании после выпуска отчета. Марк Томпсон: «Выполнение принципов социальной ответственности должно стать неотъемлемой частью руководства бизнесом, компания должна постоянно контролировать результаты».
На всех этих этапах у компании возникает множество сложностей. Вот как эксперты характеризуют основные проблемы российских предприятий.
Александр Першиков: «Я полагаю, что основные проблемы российских юридических лиц при составлении КСО — скрытость реальных отношений между предприятиями и обществом; недостаточная социальная активность; наличие серьезных вредных социальных и экологических воздействий со стороны предприятия; недостаток информации о социальной и экологической стороне деятельности хозяйствующего субъекта; отсутствие опыта в составлении социальной отчетности. Однако при этом многие крупные компании, заинтересованные в привлечении западного капитала, уже сейчас имеют подразделения, профессионально выполняющие такую работу. Полагаю, что практика представления соцотчетов будет нарастать в России лавинообразно».
Галина Ефремова: «Чаще всего российские предприятия предпочитают обходить стороной социальные проблемы. В России слабо развито профсоюзное движение, поэтому проблем с персоналом и сотрудниками как бы и нет. Мало обращают внимания на безопасность труда и неучтенный травматизм. Возникшие проблемы не регистрируют, а просто решают на месте. Остро стоит проблема »выживания« сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста».

Динамика отчётности по устойчивому развитию и корпоративной ответственности

Что подталкивает компании к подготовке подробной отчётности по вопросам охраны окружающей среды

• Проверка на точность

К сожалению, а может, и к счастью, справиться с выпуском социального отчета компании в одиночку практически невозможно. Может показаться, что о деятельности компании хорошо рассказать может только человек, работающий в ней, а выполнение одного из стандартов отчетности — создание отдельной рабочей группы для составления КСО — условие не только необходимое, но и достаточное. Но эксперты так не считают. Александр Першиков: «Обычно российские корпорации стремятся продемонстрировать наличие собственных кадров, способных составить социальный отчет, но на практике редко можно найти эффективный отчет, созданный без участия профессиональных консультантов. Чаще для составления отчета требуются услуги внешних специалистов. Это верно как минимум для России. В задачи консультанта входит все — от сбора информации до приведения текста отчета в доступный для читателя вид. Часто консультанту со стороны видно многое из того, что не замечают работники корпорации. Отмечу, что если задача аудитора — быть максимально объективным, то консультант играет на стороне корпорации, осуществляя связь между ее интересами и интересами объективности».
Услуги внешних специалистов, особенно известных, не дешевы. Единственное утешение: составление финансового отчета все-таки дороже. Для крупной корпорации затраты на консалтинговые и аудиторские услуги в области нефинансовой отчетности могут достигать нескольких сотен тысяч долларов, небольшая компания вполне может отделаться и несколькими десятками тысяч.
Однако издержки на консультантов уменьшаются с каждым последующим выпуском отчета: свои специалисты становятся все более сведущими, и расход драгоценного времени консультантов сокращается. Правда, значимость аудиторов год от года не умаляется. Александр Першиков: «Социальная отчетность крупной компании требует обязательного независимого аудита, ведь его показатели оказывают существенное влияние на капитализацию брэнда и являются индикатором привлекательности компании». Татьяна Гринберг: "Аудитор проверяет не только достоверность информации и данных, представленных в отчете, но и системы и процессы, лежащие в основе их сбора и анализа. При проверке анализируются не только внутренние, но и внешние источники информации (публикации в прессе, интервью с заинтересованными сторонами и прочее). Аудит нефинансовой отчетности обычно занимает от трех до шести месяцев в зависимости от размера компании и границ отчета

Консультации постороннего

Консультантов можно использовать не только как советников по конкретным вопросам — им можно передавать на аутсорсинг отдельные функции и бизнес-процессы компании. Как это делается, выяснял корреспондент «Денег» Виталий Буза

Передавать на аутсорсинг можно все что угодно: функции в области информтехнологий, маркетинга, рекламы, проведения корпоративных тренингов, оценки рисков, экономических расчетов, подготовки отчетности и раскрытия информации и т. д. Существует даже понятие стратегического аутсорсинга — полной передачи компетенции компании «на сторону». Однако это уже крайний, «клинический» случай. У нас же речь пойдет об аутсорсинге интеллектуальных функций, а не технических (таких как уборка помещений, ремонт оборудования и пр.) и применении аутсорсинга в управленческом консультировании. На практике в области управленческого консультирования чаще всего встречается четыре подхода к выполнению проектов.

• Процессный подход

Первый — процессный подход, когда консультант осуществляет управление процессом организационных изменений, сопровождающих внедрение новой управленческой технологии. Встречаются процессные консультанты в чистом виде — они занимаются только аутсорсингом управления изменениями, не вмешиваясь глубоко в содержание бизнес-процессов.
Обоснование этой позиции дается следующее: сотрудники самого заказчика — профессионалы в своей области, им виднее, как эффективно построить бизнес-процессы. «Задача консультанта — организовать обсуждение и генерацию идей, выявить проблемы на пути реализации этих идей. Зачем, например, к специалистам по экономике добавлять еще одного со стороны, который к тому же не разбирается во всех тонкостях бизнеса»,— рассуждают процессные консультанты.

Однако процессный подход в чистом виде срабатывает не всегда. Александр Коваль, руководитель управления организационного и управленческого консалтинга «РСМ Топ-Аудит»: Бывают ситуации, когда процессное консультирование сводится к внедрению формальных процедур группового обсуждения. Вроде бы и совещания проводятся, и проекты инициируются, и рабочие группы формируются, а в результате никакого прогресса или даже наоборот: проведенные изменения приводят к распаду бизнеса. Так происходит, если консультант не уделяет внимания содержательной экспертизе процесса выработки решений, не выясняет, все ли факторы учтены, все ли альтернативы рассмотрены, и не проверяет своими расчетами ответы заказчика. А такие расчеты требуют глубокого проникновения в предметную область бизнеса; причем требуется не знание деталей организации процессов, а понимание бизнес-логики, причинно-следственных связей, пронизывающих бизнес заказчика. А это уже не чистое процессное консультирование, здесь присутствует экспертный подход.

При смешанном экспертно-процессном подходе, по словам специалистов, львиная доля трудозатрат консультантов приходится на разработку методик — более 40% времени работы над проектом. Немаловажное значение придается и повышению квалификации персонала заказчика — на это уходит около 15% Именно смешанный, экспертно-процессный подход к работе над проектом применили консультанты при аудите продуктового портфеля компании «Быстров» (холдинг С-Pro). Клиенту требовались независимый, «неполитический» взгляд со стороны на состояние продуктового портфеля и оценка стоимости нематериальных активов компании. Кроме того, было необходимо структурировать результаты в таком виде, чтобы их можно было использовать для работы с потенциальными деловыми партнерами.
Павел Марченко, старший консультант компании Strategica (группа «Про-Инвест»): Тесное и заинтересованное участие клиентов в нашем проекте обусловило его успех. Компания «Быстров» предприняла шаги для большей адаптации своего продуктового портфеля к среднеценовому сегменту, выпустив новую линию каш «Простые рецепты». Кроме того, итоги проекта сыграли важную роль в организованных нами переговорах клиентов с иностранными партнерами. Затем мы рекомендовали нашим клиентам специалистов в области корпоративного реструктурирования для продолжения работы по отдельным направлениям. Эта работа продолжается до сих пор.

• Сделай сам

При подходе «сделай сам» консультант разрабатывает новую управленческую технологию, а затем сам начинает выполнять те процедуры и функции, которые предложил. При этом он взаимодействует с персоналом заказчика, отрабатываются процедуры, выявляются и решаются проблемы, корректируются рекомендации. Затем новые процедуры выполняются совместно консультантами и специалистами заказчика. При этом происходит обучение и закрепление новых навыков. На завершающем этапе персонал заказчика самостоятельно выполняет новые процедуры, а консультант лишь контролирует результаты. Когда предложения консультанта реализованы, он уходит

Таким образом, при этом подходе аутсорсинг отдельных функций (прежде всего новых, предложенных консультантом) становится методом апробации рекомендуемых организационных изменений и обучения персонала.
В качестве примера такого подхода и краткого описания хода проекта можно привести внедрение бюджетирования в одной крупной строительной компании. Александр Коваль: На первом этапе происходило определение целей внедрения бюджетирования. Была выполнена диагностика систем управления компании, системы учета, выявлена стратегия, основные проблемы предприятия. Стало ясно, на что следует ориентировать бюджетный процесс, какие проблемы он должен решить. Это понимание было согласовано с заказчиком в ходе цикла презентаций и семинаров. Затем консультанты разработали оптимальную конфигурацию бюджетной системы компании. Были проработаны такие вопросы, как цели бюджетного процесса, экономическая модель, структура центров ответственности, распределение функций бюджетирования между различными подразделениями компании и т. д. На третьем, завершающем этапе происходили уже внедрение бюджетного процесса и корректировка предварительных разработок.
В процессе внедрения методом аутсорсинга происходило фактическое изменение деятельности заказчика в части управленческих процессов. Результат заказчик получил уже в ходе процесса, а не по его завершении, и эффект, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса для менеджмента и повышении качества управленческих решений, был достигнут через один-два месяца после начала процесса внедрения.
Сегодня в России модель взаимоотношений консультанта и клиента по принципу «сделай сам» весьма популярна. Герхард Принслоо, генеральный директор Monitor Group CIS: Данный вариант взаимоотношений с клиентами весьма точно отражает наш подход. Мы исходим из того, что клиент обладает знанием своей отрасли, а мы привносим методологии. Это позволяет добиваться прорывов в таких областях, как привлечение и удержание клиентов, построение эффективной организационной структуры, ориентированной на реализацию выбранной стратегии, внедрение системы контроля, гарантирующей эффективное финансовое управление, а также выстраивание отношений с инвесторами и работа на рынках капитала.
Такой подход пользуется популярностью у продвинутых и крупных клиентов, представляющих передовые отрасли отечественной экономики: тяжелое машиностроение, телекоммуникации, финансы, товары народного потребления, добывающие отрасли. Как правило, их интересуют привлечение и активизация клиентов, брэндинг и управление каналами сбыта, увеличение стоимости компании и подготовка к первичному размещению акций на мировых биржах.

• Вместе навсегда

Еще один распространенный вариант аутсорсинговых взаимоотношений — «вместе навсегда». Обычно он используется, когда предложенные консультантом процедуры требуют специальных навыков или инструментария, создание которых у заказчика нецелесообразно: слишком дорого, требует неприемлемых затрат времени; либо когда для реализации проекта нужны специалисты, которых практически нет на рынке труда. В этом случае после внедрения возможно выполнение некоторых функций клиента консультантом на постоянной
Характерным примером здесь может служить выполнение аналитических функций в системе стратегического планирования (например, мониторинг внешней среды, анализ и прогнозирование развития ситуации, стратегические маркетинговые исследования и пр.). Для выполнения таких функций требуются соответствующая узкая квалификация аналитика, доступ к информации и специальные средства ее обработки.
Другой все чаще встречающийся случай — поддержание на аутсорсинге разработанных регламентирующих документов при проводимых организационных изменениях. Разработав модель бизнес-процессов и на ее основе комплекс регламентирующих документов, консультант продолжает поддерживать модель, включившись в созданную у клиента систему управления организационными изменениями. По решению клиента о необходимости изменения структуры или процессов консультант вносит изменения в модель, оценивает последствия, перестраивает с учетом изменений комплекс регламентирующих документов. Это позволяет клиенту избежать существенных затрат на приобретение дорогостоящих инструментальных средств моделирования (например, семейства ARIS), обучение и содержание соответствующих специалистов.
Так, например, одним из условий проводимого недавно Росимуществом конкурса на проектирование регламентов административных процессов было последующее заключение договора на поддержание моделей в среде ARIS.
Александр Коваль: Такие требования клиента легко объяснимы. Первоначальные вложения в инструментальный комплекс бизнес-моделирования составляют от $100-150 тыс. только на программное обеспечение с необходимой функциональностью. Заработная плата высококвалифицированных специалистов по бизнес-моделированию колеблется от 60 тыс. до 100 тыс. рублей в месяц. К этому надо прибавить текущие расходы на социальные налоги и содержание рабочих мест. Привлечение консалтинговой фирмы, располагающей необходимым инструментарием, позволяет как избежать первоначальных расходов, так и сэкономить на текущих, ведь стоимость услуг обычно не превышает расходы на оплату труда собственной группы специалистов.

• Проектный подход

И наконец, четвертый из выделенных нами основных подходов консультантов — проектный. В этом случае консультант выступает как эксперт, носитель профессиональных знаний, которые он применяет в проектной разработке. По требованию заказчика консультант разрабатывает отчет, содержащий рекомендации и проекты регламентирующих и методических документов, и передает его заказчику. Столь «холодный» метод взаимоотношений консультантов и клиентов, по мнению и тех и других, имеет некоторые изъяны.
Так, по словам опрошенных «Деньгами» специалистов, эффективность проектного подхода иногда бывает низкой: рекомендации остаются невнедренными, а отчет консультанта пылится на полке заказчика. Главная причина — усилия по внедрению иной раз превышают затраты на саму разработку: внедрение требует организационных изменений, затрагивающих интересы разных людей. И едва ли не самое сложное в практике консультантов — убедить клиента следовать предложенной процедуре решения поставленных задач. Самая распространенная ситуация — когда предприятие-заказчик откладывает решение сложных вопросов до последнего момента, а потом обращается к консультантам с просьбой сделать все «еще вчера». Цейтнот, увы, распространенное явление в практике реализации консалтинговых проектов.

Дмитрий Шустерняк, гендиректор компании «Финэкспертиза Консалтинг»: Если рассмотреть некий идеальный проект в области управленческого консалтинга, то 50-60% времени в нем должно занимать тесное сотрудничество консультантов с рабочей группой из сотрудников заказчика. И это именно на стадии разработки — на стадии внедрения эта доля, конечно, еще выше. Необходимо шаг за шагом проговаривать и обсуждать с заказчиком варианты действий, примеряя их к сложившейся на предприятии ситуации и к перспективам его развития. И дело здесь не в том, что генерация решений занимает так много времени: у консультантов, как правило, имеется очень большой опыт, позволяющий уже на второй-третий день общения примерно определить, что именно нужно предприятию. Гораздо важнее провести заказчика по всей процедуре генерации и выбора правильного решения, с тем чтобы он в итоге принял его как свое собственное и в дальнейшем приложил все силы к его внедрению. Тогда, и только тогда можно быть абсолютно уверенным в том, что консалтинговый проект принесет заказчику ожидаемую практическую пользу.