COVID-19, послесловие: от экстренных мер обратно к устойчивому росту

Корпоративное управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 31 июля 2020


Автор оригинальной статьи: Грегори Шули (Gregory Schooley), руководитель направления создания стоимости в американском офисе E&Y

По материалам: CFO

Позади уже несколько месяцев пандемии. По большей части мировые компании к этому времени использовали все очевидные инструменты противодействия COVID-19 для повышения ликвидности и удержания бизнеса на плаву в период первоначальной неопределенности. Что называется, “собрали все плоды в пределах ручной досягаемости”. Сейчас, когда во многих странах уже идет фаза экономического восстановления (пусть даже на фоне разговоров о “второй волне” – этой грани касаться сегодня не будем – GAAP.RU), время менеджерам задуматься, какие другие меры им необходимо предпринять для дальнейшего увеличения краткосрочных денежных потоков и реализации долгосрочных задач?

Мы помним, что в разгар коронавирусного кризиса многие предпочти действовать быстро, чтобы защитить свои позиции по ликвидности и защитить бизнес. Во многих случаях это даже удалось, но эффект в любом случае временный. Сейчас перед ними стоит важная задача сбалансировать противоположные по направленности задачи: с одной стороны – улучшить денежные потоки и вернуться к стратегиям долгосрочного создания стоимости, но одновременно, с другой стороны – нарастить деловую активность. Рассмотрим и то, и другое более детально.

Есть несколько доступных инструментов повышения долгосрочной устойчивости, которые можно использовать:

  • Минимизация косвенных налогов
  • Снижение расходов на поставщиков через оптимизацию закупок
  • Пересмотр политики компании в отношении арендуемых помещений
  • Аутсорсинг бэк-офисных операций для снижения и оптимизации расходов
  • Оптимизация оборотного капитала (сокращение кредиторской задолженности, отсрочка выплат по счетам к оплате, оптимизация запасов, и так далее)

Стоимость реализованной продукции (Cost of Goods Sold - CGS) – очень часто используемый термин для обозначения часто самой объемной составляющей операционных расходов, поэтому данная область является чрезвычайно важной с точки зрения снижения и оптимизации расходов. Некоторые из них (например, производственные расходы) могут по своей структуре быть очень сложными, опираться на комбинированные методологии Lean Six Sigma (“Бережливого производства” вкупе с “Шестью сигмами”), к тому же не на одном, а на различных звеньях подчас очень протяженной производственной цепи. Однако в общем случае самой большой статьей расходов для многих компаний являются расходы на приобретение производственных материалов и компонентов. Как решается проблема? Как вариант, через программы оптимизации закупок, консолидирующие их среди нескольких основных поставщиков*.

*Со своей стороны отметим, что стратегия является противоположной диверсификации, поскольку в период высокой неопределенности в разгар кризиса рекомендуется, напротив, снижать свою зависимость от нескольких важнейших поставщиков, каждый из которых также рискует выйти из бизнеса и там самым подставить и вас (см. также по этой теме “О чем нельзя забывать перед открытием после карантина” от 18/06/2020). Однако стоит отметить две вещи: 1) Во-первых, данный материал больше акцентируется на стратегиях возврата к долгосрочному устойчивому развитию, можно сказать, модели “business as usual”, 2) А во-вторых (это выделено и в оригинале), мнение автора принадлежит лишь ему и может совпадать, а может и не совпадать с мнением всей организации, которую он представляет. В данном случае речь идет об американском офисе аудиторской компании E&Y GAAP.RU

Далее – косвенные налоги. Для многих финансовых руководителей, возможно, стало сюрпризом, что это одна из основных областей расходов, особенно в текущих условиях. Общая налоговая нагрузка по косвенным налогам составляет примерно одну четвертую часть от общих расходов на персонал (оценки по американскому рынку – GAAP.RU), а сосредоточены они в самых разных областях бизнеса – включая систему вознаграждений, исследования и разработки, оплату туда, производство. Поэтому здесь требуется целостный анализ и целенаправленное создание программы, способной снизить косвенные налоги на 10-20%. Отдача от этой экономии проявит себя в пределах 3-4 месяцев. Зато во многих случаях программы экономии на косвенных налогах подразумевают элемент ретроспективности, благодаря которому (не всегда, впрочем) удается сэкономить на прошлых налоговых выплатах в том числе.

Недвижимость. Расходы на офисные пространства и другую недвижимость составляют 3-5% общих доходов. Пандемия коронавируса фактически заставила большую часть компаний заново пересмотреть свои политики в этой области, ведь у многих персонал был отправлен на удаленную работу, а офисы остались пустовать. Это открывает возможности по минимизации арендных расходов и оптимизации стратегий с учетом изменившихся предпочтений потребителей (пример: закрытие торговых точек, где и раньше наплыв был небольшим, а сейчас так тем более, или перенос складов хранения продукции поближе к местам ее реализации, вариантов много).

Можно подойти к оптимизации расходов на недвижимость и с другой стороны – через сокращение персонала, объединение департаментов, уменьшение доступных вакансий, пересмотр условий аренды, пересмотр расходов на управление офисными и другими помещениями (чистка, дезинфекция, ремонт и так далее).

Пересмотр условий аренды – не самый легкий вариант, с учетом вероятного противодействия со стороны арендодателей, однако многое зависит от законодательства (в России, например, хоть и не сразу, но разрешено было выходить из договоров аренды без штрафа в случае простоя арендованных помещений на период принудительного закрытия – GAAP.RU).

Оптимизация клиентской и/или продуктовой базы. Ценообразование – один из самых мощных инструментов для увеличения маржи прибыли и обеспечения ее абсолютного роста. Как следует “вложиться” в стратегии ценообразования можно, инвестировав в высокотехнологичные аналитические инструменты и базы данных. Пересмотр продуктовой линейки, с другой стороны, поможет отбросить ненужные направления, которые не пользовались особым спросом и лишь тормозили развитие, и сфокусироваться на самых прибыльных.

Многим компаниям за последние несколько месяцев пришлось очень серьезно пересмотреть как продуктовое разнообразие, так и политику в отношении поддержания запасов. Если в продовольственной сфере в США в 1970-х годах оптимальным было работать с около 7 тысячами складских учетных единиц (или “артикулов”, если по-простому - SKU), то теперь этих SKU уже 40 000. Но чем больше складских единиц, тем сложнее, ведь пропорционально растут запасы и складские помещения, а значит и операционные расходы.

Еще одно направление работы – это работа с клиентской базой. Конечно, каждый клиент по-своему дорог, но если речь идет об оптимизации, сосредоточиться придется в первую очередь на самых ценных и приносящих максимальную стоимость (этому вопросу был посвящен материал “Программы лояльности в условиях коронавируса” от 24 марта – GAAP.RU).

Производительность труда. Труд – по-прежнему одна из основных составляющих операционных расходов любой компании, будь-то в разрезе административно-хозяйственной или же производственной деятельности. Способов повысить производительность труда множество: использование автоматизации, улучшение организации рабочего процесса, перевод части сотрудников на “удаленку” (а если более глобально – то части операций в офшоры, где труд стоит дешевле), аутсорсинг не представляющих стратегическую важность функций, таких как обработка счетов к оплате, и не только. С грамотными стратегиями оптимизации удается сэкономить 20-30% даже в случае с крупными компаниями, и без того придерживающимися стратегий “бережливого” производства.

Оборотный капитал. Часто выясняется в ходе анализа, что у компаний просто слишком большой оборотный капитал, больше чем требуется в данный момент. Но все зависит от того, в какое время живем. В спокойные времена, когда его много, и он дешевый, оборотный капитал может и не представлять столь выраженную стратегическую ценность. Однако в кризисные времена компаниям стоит осмотрительнее подходить к управлению наличными средствами ради своего выживания и развития. Для этого придется смотреть в первую очередь на поставщиков, чтобы отсеять тех их них, чьи условия не соответствуют конкурентным на рынке. И хотя некоторые поставщики наверняка имеют критическое значение для вашей организации, в большинстве случаев это все же не так. Многие поставщики согласятся на пересмотр условий ради продолжения бизнеса с вашей организацией.

Также компаниям стоит обратить внимание на такие бизнес-процессы как оплата счетов, чтобы посмотреть, нет ли возможности “выжать” дополнительную наличность из кредиторской задолженности. Обычно это сопровождается работой со счетами торговой дебиторской задолженности – две стороны одной медали.

Не самая плохая идея – выделение управления наличностью в отдельное направление. “Офис управления денежными средствами” (Cash Management Office - CMO), если говорить в общем, повышает вероятность успеха различных программ создания долгосрочной стоимости – как правило, с использованием инструментов продвинутой аналитики. Как только менеджерам удается определить приоритеты по имеющимся в наличии возможностям, разрабатываются планы под конкретные проекты, что позволяет отслеживать прогресс в реализации установленных ориентиров.

Работа Офиса состоит из нескольких важных составляющих, среди которых, например, прогнозирование денежных потоков, что позволяет более эффективно задействовать наличные средства в будущем. К работе CMO также можно отнести согласование ключевых показателей эффективности, индикаторов и мотиваций. Тем самым в рабочем коллективе насаждается соответствующая культура, но чтобы это действительно заработало, членам рабочей команды CMO необходимо четко понимать взаимосвязь и то, как принимать эффективные решения.

Теги: COVID-19  устойчивый рост  пандемия  ликвидность  экономическое восстановление  коронавирусный кризис  долгосрочное создание стоимости  долгосрочная стабильность  косвенные налоги  оптимизация закупок  снижение расходов  оптимизация расходов  оборотный ка