Автор: Мэри Дрисколл (Mary C. Driscoll), старший научный сотрудник направления финансового менеджмента в APQC – некоммерческой компании в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом
По материалам: CFO
Согласно изданию The New York Times, 2015 год оказался рекордным в плане приобретений бизнеса, которые только в США оценили величиной в $2.2 трлн. Этот год обещает сохранить тренд, так как по состоянию на 31 июля уже было заключено сделок на сумму более чем $800 млрд., включая запланированное приобретение Monsanto компанией Bayer, оцениваемое в $66 млрд.
Вместе с новыми приобретениями бизнеса возникает проблема: как интегрировать две различные корпоративные культуры, процессы, технологии, группы людей? И здесь же встает вопрос, что делать с финансовой командой приобретаемой компании, которые приходят к вам со своими собственными особенными подходами к ведению дел? Самое простое решение – направить новых людей в существующие департаменты, чтобы те справлялись с рвозросшей рабочей нагрузкой. Здесь, однако, есть опасность оказаться лицом к лицу с большим количеством сидящего в своих креслах народа, который вроде бы делает свое дело, но, наверно, не столь эффективно, как мог бы.
Хотя как такого “правильного” числа сотрудников финансовой команды в случае каждой отдельной компании и не существует, эксперты APQC (где работает автор статьи) провели исследование и получили примерное представление, сколько людей сегодня в среднем привлекается к работе в зависимости от характера работы. Взять для примера общую бухгалтерию (см. график):
Сегодняшняя метрика определена на основе недавнего анализа APQC данных по 1209 компаниям из различных секторов экономики. Она показывает, что самым лучшим компаниям требуется лишь 4.8 человек на полной занятости в расчете на 1 миллиард выручки, чтобы осуществлять функции общей бухгалтерии. Компаниям с самыми низкими результатами требуется в четыре раза больше трудовых ресурсов: 20.6 финансовых специалистов в расчете на миллиард выручки. Задумайтесь: это 100 финансовых специалистов для компании, которая получает $5 миллиардов выручки, и при этом все, чем они занимаются – это общая бухгалтерия!
Отсюда напрашивается вопрос: как же компаниям с самыми высокими результатами удается выполнять работу с числом людей, в четыре раза меньшим? Очевидно, эти лидеры предприняли шаги по улучшению производительности труда. Если требуется так много людей для выполнения какой-то задачи, велика вероятность, что они просто делают свою работу неэффективно. Численность персонала довольно часто высвечивает скрытые слабости процесса. В этой связи мы когда-то говорили о времени, которое занимает введение бухгалтерских данных вручную, и аккуратности этого процесса. Мы когда-то говорили о ценности автоматизации трудоемких, но при этом повторяющихся процессов для освобождения рабочего времени и перенаправления ресурсов на более ценные задачи.
Но есть и еще один важный фактор, который нужно учесть в решении этого старого как мир вопроса: а есть ли у вас вообще нужные люди для нужной работы? Если ваша компания специализируется на приобретениях, это тот вопрос, который любой CFO просто обязан внимательно изучить.
Мудрость в приобретении
В самом деле, это задача финансового директора – тащить свою организацию вверх, находиться на самом верху и изучать следующие вершины, куда можно забраться, а затем вести за собой компанию еще выше. Но это также означает, что CFO придется тащить за собой всю бухгалтерскую инфраструктуру и цепочки поставок вверх по этим крутым склонам. Если под “следующей вершиной” подразумевать приобретение, восхождение будет подразумевать интегрирование двух разных бухгалтерских команд, разных технологий и методов.
Хотя можно допустить, что любая компания, которую вы посчитаете стоящей в плане приобретения, также будет иметь и бухгалтерскую команду, стоящую этого приобретения, стоит подумать и о том, как именно вы собираетесь ее интегрировать. Вместо того чтобы по-быстрому “надергать” из нового пула сотрудников талантливых специалистов для заполнения открытых бухгалтерских вакансий, стоит потратить время и оценить компетенции всех приходящих сотрудников.
Конечно, соблазнительный вариант - просто заполнить открытые позиции людьми, которые уже прекрасно знают, как нажимать на кнопки и писать отчеты. Однако более внимательное изучение их навыков и способностей может открыть скрытые таланты, способные оказаться полезными для вашей работы. Может оказаться, что вы приобрели настоящую “звезду” с весьма специализированными навыками, которые окажут колоссальную помощь в анализе ключевых драйверов денежных потоков, эффективном распределении клиентов по операционным сегментам, понимании глобальных экономических трендов или же определении собираемости дебиторской задолженности.
Иными словами, знайте, кого именно вы приобретаете, будьте в курсе их способностей. Раскрыв настоящие таланты и по максимуму использовав их в работе, вы можете вдруг обнаружить, что способны сделать намного больше в бизнес-аналитике и принятии решений.
Приобретение – это прекрасный повод для того, чтобы быть честными с самими собой относительно действительно правильных способов ведения дел. Вместо того чтобы автоматически подыскивать “куски мозаики” из приобретенной команды для заполнения квадратных пробелов в финансовом департаменте, спросите себя – а те круглые “куски мозаики” из другой компании, подойдут ли они вам наилучшим образом? Какие технологии и процессы автоматизации использовала компания-объект приобретения и почему именно их? Если вы хоть раз задумывались о новой системе планирования ресурсами предприятия (ERP), то здесь вы можете вдруг обнаружить, что перед вами целая готовая команда экспертов, которые уже знают ее вдоль и поперек. Или взять для примера систему управления счетами к оплате – насколько она близка вашей? Что у них получалось делать лучше, быстрее или умнее вашей прежней команды, и как можно интегрировать это ноу-хау в операции?
Таким образом, вместо простого дублирования процессов и компетенций лучше внимательнее присмотритесь к знаниям и технологиям, которые вы приобретаете. Вполне возможно, что вы при этом обнаружите много недочетов в своей собственной системе и найдете ресурсы для их устранения.
Другие материалы этого автора:
- Управление счетами к оплате (12 сент 2016)
- Ошибки в прогнозировании продаж (4 июля 2016)
- Общая стоимость финансовой функции (16 мар 2016)
- Скорость финансового прогнозирования (12 фев 2016)
- Сколько человек должно быть в службе внутреннего аудита? (11 янв 2016)
- Сколько должен стоить внутренний аудит? (15 дек 2015)
- Нарушение процедур внутреннего аудита устранит автоматизация (20 июня 2016)