Проекты, не выходящие за рамки бюджета

Инвестиционные проекты и предложения
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 15 апреля 2019


Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся исследованиями и анализом в бизнесе

По материалам: CFO


Явные и скрытые издержки вышедших за рамки бюджета инвестиционных проектов могут стать проблемой для организаций. Справиться с ними поможет гибкий подход.

Проекты капитальных инвестиций часто требуют вложения значительных финансовых средств, времени, человеческих и прочих ресурсов; как правило, это очень серьезные начинания стоимостью в миллионы долларов. Если такие проекты начинают идти не по плану и выбиваются из бюджета, последствия могут оказаться очень разрушительными для компании, оказывая прямое влияние на ее будущую способность реализовывать аналогичные проекты в будущем.

В этом месяце аналитики из американской исследовательской организации APQC просмотрели процент одобренных капитальных инвестиций, которые остались рамках бюджета. Опыт работы в APQC и других компаниях позволил автору оригинальной статьи лично наблюдать, насколько быстро крупные проекты могут выбиваться из бюджета. Кроме финансового ущерба, это может в конечном итоге приводить к неэффективному распределению человеческих ресурсов: вместо того чтобы заниматься своей деятельностью, которая создает для компании максимальную стоимость, их перенаправляют на дополнительные задачи по возвращению вышедших из-под контроля проектов в плановые рамки.


Данные, полученные аналитиками в рамках опроса по теме планирования и управленческого учета, показали, что у самых эффективных участников данный показатель (доля оставшихся в рамках бюджета проектов капиталовложений) находится на уровне 88%. Напротив, у составляющих нижний квартиль участников эта доля составляет лишь 70%. Последствия неэффективного планирования могут быть очевидными, а могут быть и скрытыми: так, выбившиеся из бюджета проекты имеют тенденцию запаздывать, а это значит, что отдача от этих инвестиций поступит также позднее. А в более долгосрочном периоде из-за понесенных ранее дополнительных затрат и поздней финансовой отдачи компании к тому же могут столкнуться с нехваткой средств для запуска новых проектов.

Давайте разберемся, что может спровоцировать выход за рамки бюджета при осуществлении капитальных инвестиций. Как отмечает Перри Уиггинс, среди часто встречающихся просчетов на этапе планирования, которые он наблюдал в APQC и других организациях, можно отметить то, что люди просто не до конца понимают, что им требуется от проекта. Идет ли речь о запуске нового сайта или строительстве нового корпуса больницы, если ваши запросы (то, что вам по итогу требуется) нечетко определены, можно в конечном счете получить результат, который для вас не будет работать так, как вы того хотели. А чтобы он начал работать так, как вы хотели, потребуется больше ресурсов и времени.

Помимо этого, выход за рамки бюджета часто ассоциируется не ненадлежащим планированием проекта, “неправильными” людьми на местах, где они отвечают за реализацию проекта, или же неэффективными каналами коммуникаций (проблемы начинают появляться, но о них до поры до времени не сообщают в полной мере). И конечно, каким бы качественным ни было планирование, даже с самыми лучшими планами и самыми эффективными проектами всего что-то может пойти не так. Хороший финансовый директор всегда ждет неожиданностей с проектами капитальных инвестиций и использует методологии планирования, с помощью которых можно очень быстро и ловко адаптироваться к изменившейся ситуации.

Что придумали в IT

Ежегодный опрос по приоритетам и сложностям финансового менеджмента, проведенный все той же компанией APQC, показал, что для 64% организаций инвестиции в новые инструменты и технологии имеют высокий приоритет, и что очень вероятно, что такие инвестиции как раз и будут представлять собой в будущем году капиталовложения одного из самых распространенных типов. Чтобы эти проекты не вышли за рамки бюджета, организации начинают перераспределять у себя обязанности по подготовке отчетности, и вот оказывается, что теперь почти 25% IT-команд отчитываются напрямую перед финансовыми директорами по итогам проведенного финансового мониторинга.

Отношения между финансовым департаментом и IT-департаментом не должны быть натянутыми, поскольку тут очень большой простор для синергии. Для примера, одна из самых полезных вещей, которым автор оригинальной статьи на своем опыте выучился у IT-команд – это использование гибкой методологии разработки (“Agile”) программных продуктов, одна из методик которых называется “Scrum” и касается управления проектами. Она позволяет реагировать в ситуации неопределенности намного эффективнее традиционных методов.

Традиционный “каскадный” подход к планированию основан на исчерпывающих структурированных планах, в соответствии с которыми переход к следующему шагу возможен лишь при условии успешного выполнения шага предыдущего. Основной его минус в том, что такой тип планирования требует идеального предсказания всех возможных отклонений и ситуаций, чего ни одна организация физически не может знать заранее.

Метод “Scrum” в рамках гибкой методологии разработки/управления проектами, как выяснили IT-специалисты, меняет саму природу планирования. Здесь крупные проекты разбиваются на интервалы продолжительностью от 1 до 3 недель. Проектные команды каждый раз работают в течение двух недель, с тем чтобы по истечении этого двухнедельного срока представить хоть какой-то жизнеспособный результат. Они тут же получают немедленный отклик на свою работу в течение прошедших двух недель и имеют возможность провести коррекцию и внести изменения в планы, если считают это необходимым.

Поскольку продвижение вперед осуществляется небольшими порциями интегрированного конечного продукта, метод “Scrum” позволяет обнаруживать проблемы с проектами намного быстрее, а это значит – быстрее их устранять и адаптироваться к меняющимся условиям. И если с какой-то областью проекта обнаружились проблемы, проектные команды имеют возможность быстро переключиться на другую область и продолжить движение вперед.

Проекты капитальных инвестиций очень часто выбиваются из бюджета и несут проблемы для организаций, от дополнительных затрат и потери дохода до изможденных и уставших членов проектной команды. Так почему, вместо того чтобы упрямо использовать устаревшие управленческие методологии, не применить методологию “Agile”, которая, полностью соответствуя своему названию, позволяет более гибко реагировать в ситуации неопределенности? Для руководителей финансовых департаментов понимание гибкой методологии управления проектами может иметь ключевое значение, если они хотят завершить проект: 1) вовремя, 2) не выходя за рамки бюджета и 3) возможно, даже с более низкими затратами, чем ожидалось.


Другие материалы этого автора:

Теги: инвестиционные проекты  капитальные инвестиции  планирование  управленческий учет  Agile  Scrum  выход за рамки бюджета  финансовый менеджмент  гибкая методология разработки  управление проектами