Ключевые проблемы стратегии управления активами группы компании

Ключевые проблемы стратегии управления активами группы компании

Типовой является модель развития, при которой компания имеет ключевой бизнес, и при этом ведет несколько других проектов, периодически входя/выходя в новые бизнесы

По сути, это смешение двух разных моделей – инвестфонда и монокомпании, которые требуют разных компетенций для успешного развития. Кроме того, важное противоречие смешанной модели состоит в том, что ресурсы и усилия постоянно перераспределяются между разными бизнесами

Успешный пример модели инвестфонда – компания Baring Vostok Capital Partners

Неопределенность позиции собственников в том, хотят ли они развивать один бизнес или им интереснее работать как инвесторы, ослабляет основной бизнес и в некоторых случаях тормозит развитие новых проектов

• Компания входит в новые бизнесы-проекты, которые отбираются не целенаправленно, а появляются случайно
• Новые несвязанные бизнесы запускаются в рамках компании, ведущей ключевой бизнес – логика развития для многих топов непонятна
• Собственники активно включаются в управление новыми проектами, не отходя от старых – эффективность падает и там, и там
• Отсутствуют четкие критерии входа/выхода, а также оценки и единой системы взаимодействия с компаниями-проектами
• Четкой ориентации на продажу нет

Диверсифицироваться или специализироваться?

Классические аргументы «за» диверсификацию и специализацию

Исследование эффективности 70 крупных* зарубежных компаний за период 1999-2003 гг. показало, что специализированные компании демонстрируют лучшие результаты, чем диверсифицированные

Компании, которые являются крупнейшими в Fortune-500 и долго удерживают топ-позиции, в большинстве – специализированные ТОР 20 списка Fortune 500 за 2004 год

Диверсификация или специализация: российские аргументы. Компании-лидеры на порядки меньше своих зарубежных конкурентов. Следовательно, ресурсов на развитие у них тоже на порядки меньше!

Диверсификация – специализация. Пример компании Nokia. На протяжении своей истории компания Nokia прошла несколько периодов диверсификации. Однако, лидерства на мировом рынке компания добилась, когда сконцентрировалась на одном бизнесе -телекоммуникациях, и продала все остальные – непрофильные

Диверсификация или специализация: резюме. В ситуации, в которой сейчас находятся российские компании, специализация является более перспективной для реализации амбициозных целей альтернативой, чем диверсификация

• Российские компании на порядки меньше своих зарубежных конкурентов. Следовательно, диверсификация бизнеса приводит к распылению и без того дефицитных ресурсов
• Российские компании менее эффективны, чем зарубежные конкуренты. Следовательно, в условиях активной экспансии международных компаний и укрепления рубля, диверсификация снижает шансы сократить разрыв по эффективности
• На практике, вхождение компании в новые бизнесы приводит к ослаблению основного бизнеса. Например, время и энергия собственника и команды топов тратятся, преимущественно, на новые проекты. Кроме того, существенные финансовые ресурсы часто переводятся в новый бизнес
• Как показывает практика, часто решение о диверсификации является следствием неуверенности в перспективах развития основного бизнеса