Расходы на управление результатами деятельности

Коротко о главном
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 9 декабря 2016

Автор: Мэри Дрисколл (Mary C. Driscoll), старший научный сотрудник направления финансового менеджмента в APQC – некоммерческой компании в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом

По материалам: CFO 

Сегодня верстаются бюджеты на 2017 год. Финансовые директоры готовятся дать старт очередной ежегодной гонке к новым целевым финансовым показателям. Почему бы не потратить минутку времени на обдумывание действительной, правдивой философии инвестиций вашей организации в отношении финансовой команды, ее аналитических способностей и технических навыков?

Действительно ли вас поддерживают руководители операционных подразделений, или же они по-тихому покрывают презрением любую предложенную вами стратегию сокращения расходов, когда финансовой команде необходимо расти? В любом случае финансовому директору необходимо уметь драться, когда речь заходит об инвестировании ресурсов в повышение эффективности и результативности планирования, бюджетирования и прогнозирования (или PBF – от planning, budgeting, and forecasting). Вся сложность в том, чтобы предъявить убедительный аргумент, что более разумное планирование и прогнозирование действительно может помочь с процветанием.

Возможно, следует начать с того, чтобы всем продемонстрировать: PBF – это не пустое расходование средств? Помочь с этим могут результаты последнего исследования компании APQC по 1257 компаниям в самых разных отраслях. У авторов этой небольшой заметки имеется свое определение PBF: “Проведение планирования/бюджетирования/прогнозирования предполагает разработку периодических планов, бюджетов и прогнозов, чтобы помочь с достижением целевых результатов деятельности организации”.

Это предполагает определенные допущения относительно выручки организации и уровня расходов, а также денежных потоков. Предусмотрительный контроль и сопоставление ресурсов, сравнение фактических финансовых результатов с целевыми также является составной частью процесса. Также компания может предсказывать финансовые результаты на периодической основе на следующие 4-6 кварталов. Помочь с более точной классификацией рабочих процессов может инструментарий от APQC - Process Classification Framework® (PCF), доступный для свободного скачивания.

Но возвращаясь к, собственно, теме расходов на PBF: исследование показало, что наиболее успешные компании тратят на это 0.02% своей выручки или даже меньше. Это верхний 25%-й квартиль. Те, кто тратит больше всех на инвестиции в этой области, расходуют 0.09% выручки или больше, тогда как в среднем это где-то 0.04%. Смысл тут не в абсолютных расходах на планирование, бюджетирование и прогнозирование, а в эффективности этих инвестиций: “тратишь меньше – получаешь больше”.

Стандартной реакцией на эти цифры может быть такая: “Ничего себе, компании из верхнего квартиля тратят наPBF всего лишь небольшую часть того, что тратят отстающие. Наверное, они все делают правильно”. И в этом, в принципе, нет никаких сомнений: продолжающееся исследование демонстрирует, что наиболее успешные финансовые организации очень постарались, чтобы жестко ограничить расходы на планирование, бюджетирование и прогнозирование. И они постоянно нажимают на нужные рычаги, которые включают (но при этом не ограничены ими):

  • Обеспечение стандартизации в отношении плана счетов и моделей данных на уровне всей организации
  • Сведение числа корректировок бюджета к минимуму
  • Обучение тех, от кого бюджет зависит, базовым основам анализа расходов
  • Влияние на культуру организации в смысле внедрения динамического распределения ресурсов вместе примитивного подхода “используй либо потеряй”
  • Обеспечение адекватной технологической основы для планирования и отчетности

Какой финансовый директор не захочет иметь у себя в компании людей со способностями к управлению результатами, которые одновременно и сильные, и гибкие? Но это слишком высокий запрос в ситуации, когда и так уже относительно дорого обходится проведение “работы номер 1” – имеется в виду надзор, хотя CFO про себя может называть это “поддержанием законности компании”. Таким образом, наиболее эффективные с точки зрения расходов компании в проведенном исследовании вовсе необязательно будут самыми результативным в проведении аналитической работы!

Контроль, аудит, учет, отчетность – абсолютно все эти процессы должны быть в хорошей форме. Есть ли у вас 20-миллионная компания, или даже 20-миллиардная – в любом случае очень многое зависит от того, чтобы ваши бухгалтерские книги были не просто идеально часты, но еще и прозрачны. Простора для ошибки в мире Сарбейнса-Оксли просто нет, и вы не получите высший бал за 95%-ю точность. Любой результат меньше 100% означает провал.

К гарантии целостности финансовой отчетности нельзя подходить “спустя рукава”. Если у вас этот показатель еще 100%-й, любые идеи типа продвижения дальше по кривой взросления организации в плане управления результатами деятельности – что означает сотни возможных видов инвестиций, которые необходимы – просто не смогут долго существовать.

Но все может усложниться, потому что в этой области полно подводных камней. Оптимальный вариант – посадить нужный финансовый персонал на планирование и аналитические процедуры как на уровне бизнес-подразделений, так и на уровне головной структуры, причем с технологическим обеспечением, которого они потребуют. Очень хорошо было бы, если бы компания смогла сформировать на их основе своеобразные “инновационные центры”, где люди смогли бы обмениваться между собой практическими знаниями о деловых операциях и стратегии компании и стремиться к совершенству управления результатами деятельности.

Вывод: хотя расходы на планирование, бюджетирование и прогнозирование – важный показатель, не менее важно позволить людям осуществлять свою работу вдумчиво и осмысленно, вместо того чтобы просто заставлять их постоянно применять различные роли.

_______________________________________

Другие материалы этого автора:

Теги: управление результатами деятельности  финансовые директоры  целевые финансовые показатели  стратегия сокращения расходов  планирование  бюджетирование и прогнозирование  PBF  planning  budgeting  and forecasting  финансовые результаты  расходы на планиров