Важный фактор в управлении любой компанией: планы преемственности


Печать	Рассылка

Корпоративные финансы Рынок ценных бумаг. IPO, ICO, IEO Базовый курс по информативности отчетов о движении денежных средств Сбалансированная система показателей Статьи Отрывки из книг Интервью, материалы прессы Коротко о главном Слияния и поглощения Анализ финансовых отчетов Финансовый менеджмент Финансовый Анализ Международные стандарты оценки - International Valuation Standards (IVS) Оценка бизнеса Финансовая математика/статистика Лизинг Менеджмент Стратегическое управление Кадровый менеджмент Практика Коротко о важном Корпоративное право Управление рисками Управление качеством Корпоративное управление Корпоративные рейтинги GAAP & IAS Идеологические статьи по МСФО IAS: искусство иллюзии Идеология МСФО и US GAAP Революция в корпоративной отчетности Особенности учета на постсоветском пространстве Особенности банковской отчетности Банковский бизнес в России и зарубежом Учебные пособия по МСФО в рамках проекта "Реформа бухгалтерского учета и отчетности II" Что такое ГААП США (US GAAP) ? Изучение GAAP: основы основ. Курс лекций Как я изучал GAAP Сравнительный учет: US GAAP & Российский учет US GAAP: Перевод отчетности в иностранной валюте Учетная политика Сравнительный учет: IAS & US GAAP МСФО по-украински: официальный перевод международных стандартов Нефтегазодобывающая отрасль МСФО для добывающей отрасли UK GAAP Что такое GERMAN GAAP (Немецкий учет)? Немецкое балансоведение IPSAS - международные стандарты для госорганов Сравнительный учет: МСФО и Российский учет IFRS 6 Разработка и оценка минеральных ресурсов МСФО в некоммерческих организациях IAS 1 Представление финансовой отчетности IAS 37 Резервы, условные обязательства и условные активы IAS 16 Основные средства IAS 27 Консолидированная и отдельная финансовая отчетность IAS 38 Нематериальные активы IFRS 7 Финансовые инструменты: раскрытие информации Аудит. Управленческий учет. Статистика IAS 2 Запасы IFRS 4 / IFRS 17 Договоры страхования IAS 17 Аренда IAS 28 Инвестиции в ассоциированные и совместные предприятия IAS 39 Финансовые инструменты: признание и оценка IAS 40 Инвестиционное имущество IFRS 8 Операционные сегменты IFRS 9 Финансовые инструменты IFRS 6 Разработка и оценка минеральных ресурсов Разъяснения и Интерпретации к МСФО IAS 18 Выручка IAS 29 Финансовая отчетность в гиперинфляционной экономике IAS 41 Сельское хозяйство МСФО для страхового сектора IFRS 10 Консолидированная финансовая отчетность IAS 7 Отчеты о движении денежных средств IFRS 13 Оценка справедливой стоимости IAS 19 Вознаграждения работникам IAS 32 Финансовые инструменты: раскрытие и представление информации IFRS 1 Первое применение Международных Стандартов Финансовой Отчетности Трансформация отчетности по МСФО IFRS 11 Совместная деятельность IAS 8 Учетная политика, изменения в расчетных оценках и ошибки IAS 26 Учет и отчетность по пенсионным планам IAS 20 Учет государственных субсидий и раскрытие информации о государственной помощи IAS 33 Прибыль на акцию IFRS 2 Выплаты на основе долевых инструментов Обзор МСФО IAS 10 События после окончания отчетного периода IAS 11 Договоры на строительство IFRS 15 Выручка по договорам с клиентами IAS 21 Влияние изменений валютных курсов IAS 34 Промежуточная финансовая отчетность IFRS 3 Объединения бизнесов Подготовка международной отчетности IAS 16 Учет и отчетность по пенсионным планам IAS 12 Налоги на прибыль IFRS 16 Аренда IAS 23 Затраты по займам IAS 36 Обесценение активов IFRS 5 Долгосрочные активы, предназначенные для продажи, и прекращенная деятельность Разработка законодательство по МСФО IAS 31 Участие в совместном предпринимательстве IAS 14 Сегментная отчетность IFRS 14 Счета отложенных тарифных разниц IAS 24 Раскрытие информации о связанных сторонах IAS 37 Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы Переход на МСФО в других странах мира Азиатская модель Расширенная корпоративная отчетность. Отчетность устойчивого развития Учебные пособия по МСФО Реформа бухгалтерского учета и отчетности II Экзамен DipIFR-Rus (2012) Работа с финансовыми отчетами по МСФО Системы профессионального образования в России, Великобритании и в мире Разработка стратегии поддержки российских предприятий при их переходе на МСФО Экзамен DipIFR-Rus (2013) МСФО, редакция 2001г. Курс по методике IAB/Основы бухгалтерского учета по МСФО Учебное пособие по МСФО и их использования в рамках проекта ТАСИС "Водные пути России" Руководство по трансформации на МСФО (новый план счетов РБ) Вводный курс по МСФО Активы Налогообложение Статьи и аналитические материалы по Налогам Налоговые отношения с участием иностранных организаций в РФ, оффшоры Практические советы Налоговый учет Software Отрывки из книг Авторские разделы Анвар Алимжанович Бакиев Партнерам Эксперты Московской коллегии адвокатов «ГРАД» Ольга Овчаренко Станислав Воронин Андрей Лукашов Корпоративные финансы Инвестиции Вячеслав Колесов Теория и практика международного учёта и отчётности. Учебное пособие Игорь Аверчев Готовимся к экзамену «CFA - 1 уровень» вместе US GAAP, UK GAAP, IFRS (МСФО) - Татьяна и Сергей Максимовы Вареня Вячеслав Алексеевич Видеоинтервью и вебинары Российский бухучет Аудит Практические материалы с конференций по аудиту Аналитические материалы со III-й Конференции стран СНГ "Аудит и контроллинг в банках" - 2004 Международные стандарты аудита (ISA, SAS) Внутренний аудит и внутренний контроль Аудиторские компании Deloitte Ernst & Young BDO СТЕК Журнал «Аудитор» 2002 г. 2011 г. Теория аудита, аналитические статьи, рейтинги Методические рекомендации в рамках проекта ТАСИС «Реформа Российского Аудита» Управленческий учет Предприятие как система создания ценности Контроллинг Практика Зарубежный опыт Идеология Управленческий учет в контексте стратегического менеджмента Бюджетирование Инвестиции Отрывки из книг IPO: стратегия, перспективы и опыт российских компаний Прямые и венчурные частные инвестиции в России Практическое пособие по IPO (первоначальное публичное предложение) Оценка стоимости в венчурном инвестировании и при выходе на рынок IPO Инвестиционные проекты и предложения Личные финансы Российский опыт Зарубежный опыт Другие вопросы Информационный бюллетень Статьи	Стратегическое управление Кадровый менеджмент Практика Коротко о важном Корпоративное право Управление рисками Управление качеством Корпоративное управление Корпоративные рейтинги Менеджмент	Кадровый менеджмент

Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 7 Мая 2019

Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся исследованиями и анализом в бизнесе

По материалам: CFO

Планирование преемственности помогает организациям развивать и сохранять в своем составе ключевые таланты, диверсифицировать команду потенциальных руководителей и минимизировать риски ослабления руководящих позиций в результате смены лидеров. Это очень важная составляющая управления в любой организации, поскольку в жизни, как известно, никто не дает никаких гарантий, и даже истинные “звезды” в вашей команде могут вдруг захотеть перейти на работу в другую компанию, или же их здоровье ухудшится настолько, что они просто не смогут далее работать. Кроме того, большинство думающих о своем будущем организаций давно в курсе смены старшего поколения “беби-бумеров” (согласно популярной теории поколений, это люди, родившиеся сразу после Второй Мировой). Такая масштабная смена руководства – очень серьезное потрясение. Готовы ли вы к этому?

В прошлом месяце американская исследовательская компания APQC изучала статистику, чтобы узнать, какой процент компаний потрудился обзавестись формальным планами преемственности – не только для руководящих, но и операционных и ответственных офисных позиций. Данные приведены на диаграмме внизу, из которой сразу понятно, что далеко не все компании задумывались о том, что произойдет, если ключевые персоны у них вдруг решат громко хлопнуть дверью или серьезно заболеют.

Источник: APQC

Статистические данные демонстрируют существенные пробелы в планировании – по крайней мере, когда речь не идет об управляющих должностях. И даже если брать верхний квартиль (25%) компаний, которых аналитики традиционно относят к категории самых успешных, то и здесь наблюдается серьезное падение с 94% до 75%. То есть у каждой четвертой попросту отсутствует план на случай непредвиденного ухода менеджера среднего звена или важного в своей области специалиста, а если говорить об операционном или офисном персонале, то здесь задумываются лишь 8%. Чего уж говорить о тех 25% компаний, которые зачислены в нижний квартиль (56%, 30% и 1% по каждой из трех категорий, соответственно).

Тем не менее, у компаний, которые относятся планированию преемственности более ответственно, меньше шансов, что потеря ключевого персонала в силу тех или иных причин обернется для них простоем в работе - это факт. Последствия небрежного планирования преемственности отражаются на всей организации, ведь это не просто составление списка с фамилиями тех, кто может, в случае чего, занять отведенный пост. На самом деле это важнейшая составляющая любого управления кадровым составом, включающая в себя обучение и развитие сотрудников, которым в будущем предстоит занять ответственный пост в команде управленцев или на операционных позициях. Если этому не уделяется должное внимание, организации рискуют не просто столкнуться с кратковременными последствиями в виде перебоев в деятельности, когда ключевая должность неожиданно оказывается вакантной, но и с долгосрочными последствиями в виде отсутствия команды следующего поколения корпоративных лидеров, поскольку такие организации упустили все возможности их у себя обнаружить и выпестовать.

Как все это реализовать?

Самые “продвинутые” используют систематический, формальный и охватывающий всю организационную структуру процесс для обнаружения потенциальных замен на лидерские позиции. Здесь используются самые разные техники: оценка по методу 360 градусов (на основе опроса окружения личности), инвентаризация оценки личности, интервьюирование, модели компетенции, когнитивное моделирование, анализ поведенческих аспектов, и не только. Неважно, какой метод является предпочтительным – в любом случае это должен быть формальный стандартизированный процесс.

Исполнительные лица и руководители бизнеса должны играть ключевую роль в обучении и тренировке своих преемников. Кроме идентификации возможного будущего преемника на позицию, например, финансового директора, планирование преемственности помогает пока еще действующему CFO подготовить членов своей команды для таких ролей как финансовый контролер или помощник финансового директора, так что они будут лучше подготовлены к тому моменту, когда передача полномочий все-таки состоится. А пока этого не случилось, они продолжают развивать у себя ключевые, необходимые для будущей работы характеристики.

Теперь, что касается преемственности на нижних организационных уровнях. Исследование показало, что и у самых ответственных и думающих о своем будущем организаций здесь случаются пробелы, поэтому офисный уровень они игнорируют, но у 8% самых “образцовых” компаний имеются наготове планы замены ключевых людей и на операционных позициях. В чем это проявляется? Как правило, в обучающих программах, выдаче заданий, не входящих в сегодняшнюю сферу ответственности, совместной работе со старшими руководителями и других вариантах повышения профессиональной квалификации. Благодаря этому талантливые сотрудники всегда остаются “включенным”, невзирая на свою сегодняшнюю роль в компании, и готовы заполнить собой “брешь”, ежели таковая все же образуется.

Ключевые знания

Кроме этого – также вне зависимости о того, о каком уровне и о какой роли мы говорим – планирование преемственности помогает сохранить ключевые знания в организации, потерять которые легко в случае резкой смены сотрудников. Если брать опыт самой компании APQC, то, как пишет автор статьи, на протяжении последних вот уже полутора лет они скрупулезно документируют все процессы в каждом из департаментов. Если вдруг что-то случится хоть с кем-то из сотрудников, новый человек имеет возможность ознакомиться с “картой” процесса и запустить его снова, и пусть это не гарантирует прежнего результата, шансы того, что удастся все успешно восстановить, намного выше. Поэтому ключевые знания уверенно можно занести в категорию преимуществ планирования преемственности.

Кто-то может подумать, что этим легче заниматься крупным компаниям, а у малых предприятий просто нет на это лишних ресурсов, однако и они могут подойти к делу креативно и обеспечить сохранность ключевых позиций (тем более что риск “текучки” на этапе развития у них выше). Например, они могут обзавестись экстренными планами по привлечению недостающего персонала по аутсорсингу, разделению обязанностей между двумя персонами, которые вместе временно примут на себя обязанности ушедшего сотрудника, или же заняться “перекрестным” обучением сотрудников, чтобы те имели возможность принять на себя новые функции.

Также с планированием преемственности важно помнить о факторе разнообразия. Кандидаты на замену не должны быть точными копиями людей, которые уходят из компании. Думайте масштабами всего “пула” талантов в вашей организации – есть ли у вас возможности перекрестного обучения сотрудников для обеспечения большего разнообразия команды управленцев? Ведь большее разнообразие означает больше креативности, динамики и инноваций – при условии, конечно, что вы инвестировали достаточно ресурсов в развитие своих сотрудников.

Другие материалы этого автора: