Важный фактор в управлении любой компанией: планы преемственности

Кадровый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 7 мая 2019


Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся исследованиями и анализом в бизнесе

По материалам: CFO


Планирование преемственности помогает организациям развивать и сохранять в своем составе ключевые таланты, диверсифицировать команду потенциальных руководителей и минимизировать риски ослабления руководящих позиций в результате смены лидеров. Это очень важная составляющая управления в любой организации, поскольку в жизни, как известно, никто не дает никаких гарантий, и даже истинные “звезды” в вашей команде могут вдруг захотеть перейти на работу в другую компанию, или же их здоровье ухудшится настолько, что они просто не смогут далее работать. Кроме того, большинство думающих о своем будущем организаций давно в курсе смены старшего поколения “беби-бумеров” (согласно популярной теории поколений, это люди, родившиеся сразу после Второй Мировой). Такая масштабная смена руководства – очень серьезное потрясение. Готовы ли вы к этому?

В прошлом месяце американская исследовательская компания APQC изучала статистику, чтобы узнать, какой процент компаний потрудился обзавестись формальным планами преемственности – не только для руководящих, но и операционных и ответственных офисных позиций. Данные приведены на диаграмме внизу, из которой сразу понятно, что далеко не все компании задумывались о том, что произойдет, если ключевые персоны у них вдруг решат громко хлопнуть дверью или серьезно заболеют.


Источник: APQC

Статистические данные демонстрируют существенные пробелы в планировании – по крайней мере, когда речь не идет об управляющих должностях. И даже если брать верхний квартиль (25%) компаний, которых аналитики традиционно относят к категории самых успешных, то и здесь наблюдается серьезное падение с 94% до 75%. То есть у каждой четвертой попросту отсутствует план на случай непредвиденного ухода менеджера среднего звена или важного в своей области специалиста, а если говорить об операционном или офисном персонале, то здесь задумываются лишь 8%. Чего уж говорить о тех 25% компаний, которые зачислены в нижний квартиль (56%, 30% и 1% по каждой из трех категорий, соответственно).

Тем не менее, у компаний, которые относятся планированию преемственности более ответственно, меньше шансов, что потеря ключевого персонала в силу тех или иных причин обернется для них простоем в работе - это факт. Последствия небрежного планирования преемственности отражаются на всей организации, ведь это не просто составление списка с фамилиями тех, кто может, в случае чего, занять отведенный пост. На самом деле это важнейшая составляющая любого управления кадровым составом, включающая в себя обучение и развитие сотрудников, которым в будущем предстоит занять ответственный пост в команде управленцев или на операционных позициях. Если этому не уделяется должное внимание, организации рискуют не просто столкнуться с кратковременными последствиями в виде перебоев в деятельности, когда ключевая должность неожиданно оказывается вакантной, но и с долгосрочными последствиями в виде отсутствия команды следующего поколения корпоративных лидеров, поскольку такие организации упустили все возможности их у себя обнаружить и выпестовать.

Как все это реализовать?

Самые “продвинутые” используют систематический, формальный и охватывающий всю организационную структуру процесс для обнаружения потенциальных замен на лидерские позиции. Здесь используются самые разные техники: оценка по методу 360 градусов (на основе опроса окружения личности), инвентаризация оценки личности, интервьюирование, модели компетенции, когнитивное моделирование, анализ поведенческих аспектов, и не только. Неважно, какой метод является предпочтительным – в любом случае это должен быть формальный стандартизированный процесс.

Исполнительные лица и руководители бизнеса должны играть ключевую роль в обучении и тренировке своих преемников. Кроме идентификации возможного будущего преемника на позицию, например, финансового директора, планирование преемственности помогает пока еще действующему CFO подготовить членов своей команды для таких ролей как финансовый контролер или помощник финансового директора, так что они будут лучше подготовлены к тому моменту, когда передача полномочий все-таки состоится. А пока этого не случилось, они продолжают развивать у себя ключевые, необходимые для будущей работы характеристики.

Теперь, что касается преемственности на нижних организационных уровнях. Исследование показало, что и у самых ответственных и думающих о своем будущем организаций здесь случаются пробелы, поэтому офисный уровень они игнорируют, но у 8% самых “образцовых” компаний имеются наготове планы замены ключевых людей и на операционных позициях. В чем это проявляется? Как правило, в обучающих программах, выдаче заданий, не входящих в сегодняшнюю сферу ответственности, совместной работе со старшими руководителями и других вариантах повышения профессиональной квалификации. Благодаря этому талантливые сотрудники всегда остаются “включенным”, невзирая на свою сегодняшнюю роль в компании, и готовы заполнить собой “брешь”, ежели таковая все же образуется.

Ключевые знания

Кроме этого – также вне зависимости о того, о каком уровне и о какой роли мы говорим – планирование преемственности помогает сохранить ключевые знания в организации, потерять которые легко в случае резкой смены сотрудников. Если брать опыт самой компании APQC, то, как пишет автор статьи, на протяжении последних вот уже полутора лет они скрупулезно документируют все процессы в каждом из департаментов. Если вдруг что-то случится хоть с кем-то из сотрудников, новый человек имеет возможность ознакомиться с “картой” процесса и запустить его снова, и пусть это не гарантирует прежнего результата, шансы того, что удастся все успешно восстановить, намного выше. Поэтому ключевые знания уверенно можно занести в категорию преимуществ планирования преемственности.

Кто-то может подумать, что этим легче заниматься крупным компаниям, а у малых предприятий просто нет на это лишних ресурсов, однако и они могут подойти к делу креативно и обеспечить сохранность ключевых позиций (тем более что риск “текучки” на этапе развития у них выше). Например, они могут обзавестись экстренными планами по привлечению недостающего персонала по аутсорсингу, разделению обязанностей между двумя персонами, которые вместе временно примут на себя обязанности ушедшего сотрудника, или же заняться “перекрестным” обучением сотрудников, чтобы те имели возможность принять на себя новые функции.

Также с планированием преемственности важно помнить о факторе разнообразия. Кандидаты на замену не должны быть точными копиями людей, которые уходят из компании. Думайте масштабами всего “пула” талантов в вашей организации – есть ли у вас возможности перекрестного обучения сотрудников для обеспечения большего разнообразия команды управленцев? Ведь большее разнообразие означает больше креативности, динамики и инноваций – при условии, конечно, что вы инвестировали достаточно ресурсов в развитие своих сотрудников.


Другие материалы этого автора:

Теги: управление компанией  планы преемственности  планирование преемственности  руководящие позиции  смена руководства  управление кадровым составом  ключевая должность  лидерские позиции  инвентаризация оценки личности  модели компетенции  когнитивное моделир