Стратегическое управление

Стратегическое управление

Стратегия жизни(9 февраля 2015)

В работе и с малыми, и с крупными компаниями нашей команде очень часто приходится признавать, что большинство топ-менеджеров, управляющих партнеров и даже некоторые исполнительные директора не в полной мере осознают или не хотят признать необходимость победы над конкурентами, но ведь любая стратегия как раз к этому сводится.

Возможные риски и пути их преодоления на примере банкротства нефтесервисного предприятия(3 февраля 2015)

Олимпиада-2014, растущие геополитические амбиции и вызванное этим динамичное изменение конъюнктуры международных отноше­ний – все это порождает новые вызовы для российской экономики или, в зависимости от точки зрения, актуализирует старые. Проде­кларированный властями курс на деофшоризацию экономики и на­ционализацию элит пока не выражен даже в «дорожной карте», а дей­ствия в указанном направлении носят, скорее всего, ситуативный ха­рактер (взять хотя бы инициативу о создании национальной платеж­ной системы). Однако реакция бизнеса на эти заявления, выражен­ная в стремлении успеть до «закручивания гаек», обезопасить свои активы – более чем реальна.

Сможет ли ваша компания выжить без маркетинга?(11 ноября 2014)

Малый бизнес далеко не всегда понимает, как именно ему стать более ориентированным на рынок, но в то же время именно здесь подавляющему большинству компаний сектора МСП нужно искать источники роста по мере улучшения состояния нашей экономики. Эту «пустоту» вокруг маркетинга я стал замечать еще со времен рецессии, потому что это как раз так область, специалистов которой стали увольнять из малых компаний буквально по всей стране. Как же так вышло?

Управление по слабым сигналам(30 сентября 2014)

По мере нарастания скорости изменений становится все труднее точно предсказать характер изменений, чтобы своевременно отреагировать на них. С одной стороны, рискованно предпринимать какие-либо действия на основе неясной информации. С другой стороны, к моменту получения достаточной информации может не остаться времени на ее реализацию. Для разрешения этого парадокса нужно постепенное усиление ответных мер на трудно предсказуемые события. Такой подход можно охарактеризовать как реагирование на слабые сигналы.

Управление лидерством: стратегическое планирование на случаи краха и взлета(23 сентября 2014)

Деловой климат становится теплее для их клиентов – значит, и для них тоже. У компании нет формального стратегического плана, чтобы прогнозировать свое собственное будущее в периоды такого взлета деловой активности. У их клиентов, вероятно, также нет стратегического плана, поскольку так свидетельствует статистика: более 80% малых и средних компаний обычно его не имеют. Компания не предоставляет своим клиентам никакой помощи в стратегическом планировании – кроме разве что аудита и налогового консалтинга уже по «факту» – а управляющий партнер говорит, что у них, видите ли, вообще «нет времени» планировать стратегически. Это как раз тот сценарий, который демонстрирует, что движущей силой роста большинства аудиторских компаний сегодня является рост, в то время как на самом деле такой силой должны быть услуги, предоставляемые клиентам.

Отдельные вопросы процедуры банкротства общества(15 июля 2013)

Банкротство представляет собой совокупность сменяющих друг друга процедур, вводимых в отношении должника арбитражным судом: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство. Процедура банкротства регулируется Федеральным законом от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (далее — Закон о банкротстве).

Разработка инновационных и прибыльных бизнес-моделей(8 июля 2013)

Традиционный подход к построению бизнеса заключался в получении рыночной доли и достижения прибыльности благодаря удержанию этой доли. Новаторский же подход предполагает определение того, что важно для потребителя, выявления высоких зон прибыли, определения способов получения рыночной доли, а затем обеспечения ее защиты от конкурентов. Рассмотрим основные черты новаторского бизнеса, двенадцать успешных бизнес-моделей новаторов бизнеса, а также этапы разработки бизнес-идеи — миссии компании, когда старые идеи перестают работать.

Три этажа бизнеса(3 июня 2013)

Новый, строящийся бизнес обычно начинается с эксперимента или пилотного проекта. Если все идет хорошо, дальше нужно создавать регламенты и процедуры, технологизировать процесс и делать его повторяемым, стабильным. В этом помогает модель трех этажей для нового бизнеса. Для существующего же бизнеса сначала нужно наладить бесперебойную непрерывную работу, а потом можно задуматься об ее эффективности и отдаче. Здесь поможет модель трех этажей для существующего бизнеса. Отсутствие любого из этажей делает бизнес неустойчивым.

Конкурентоспособность, КФУ и УКП(14 мая 2013)

Что такое конкурентоспособность? Это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им — в глазах клиентов. Клиент — судья в вашем конкурентном соревновании. Не имеет значения, прав он или неправ, объективен или необъективен, последователен или непоследователен. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное исполнение УКП поощряет. В итоге через некоторое время ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. Вы же должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП.

Системно-динамическое моделирование стратегии банковской группы(25 апреля 2013)

Следует отметить, что стратегическое управление результативностью банковской группы является сложной задачей и требует учета внутренних (в том числе обратных) взаимосвязей между различными характеристиками бизнеса. Для решения этой задачи предлагается проектирование интеллектуальной системы управления, основанной на использовании методов системной динамики.

Статьи 31 - 40 из 116
Пред.Пред. 2 3 4 5 6 ... 12 След.След.