Затраты на обработку транзакций в финансовом отделе


Печать	Рассылка

Информационный бюллетень Корпоративные финансы Лизинг Рынок ценных бумаг. IPO, ICO, IEO Базовый курс по информативности отчетов о движении денежных средств Сбалансированная система показателей Статьи Отрывки из книг Интервью, материалы прессы Коротко о главном Слияния и поглощения Анализ финансовых отчетов Финансовый менеджмент Финансовый Анализ Международные стандарты оценки - International Valuation Standards (IVS) Оценка бизнеса Финансовая математика/статистика Менеджмент Корпоративные рейтинги Стратегическое управление Кадровый менеджмент Практика Коротко о важном Корпоративное право Управление рисками Управление качеством Корпоративное управление Налогообложение Налоговый учет Статьи и аналитические материалы по Налогам Налоговые отношения с участием иностранных организаций в РФ, оффшоры Практические советы GAAP & IAS Учебные пособия по МСФО Разработка стратегии поддержки российских предприятий при их переходе на МСФО Экзамен DipIFR-Rus (2013) МСФО, редакция 2001г. Курс по методике IAB/Основы бухгалтерского учета по МСФО Учебное пособие по МСФО и их использования в рамках проекта ТАСИС "Водные пути России" Руководство по трансформации на МСФО (новый план счетов РБ) Вводный курс по МСФО Реформа бухгалтерского учета и отчетности II Экзамен DipIFR-Rus (2012) Работа с финансовыми отчетами по МСФО Системы профессионального образования в России, Великобритании и в мире Активы Идеологические статьи по МСФО IAS: искусство иллюзии Идеология МСФО и US GAAP Революция в корпоративной отчетности Особенности учета на постсоветском пространстве Особенности банковской отчетности Банковский бизнес в России и зарубежом Учебные пособия по МСФО в рамках проекта "Реформа бухгалтерского учета и отчетности II" Что такое ГААП США (US GAAP) ? Сравнительный учет: US GAAP & Российский учет US GAAP: Перевод отчетности в иностранной валюте Изучение GAAP: основы основ. Курс лекций Как я изучал GAAP Учетная политика Сравнительный учет: IAS & US GAAP МСФО по-украински: официальный перевод международных стандартов Нефтегазодобывающая отрасль МСФО для добывающей отрасли UK GAAP Что такое GERMAN GAAP (Немецкий учет)? Немецкое балансоведение IPSAS - международные стандарты для госорганов Сравнительный учет: МСФО и Российский учет IFRS 8 Операционные сегменты IFRS 9 Финансовые инструменты IFRS 6 Разработка и оценка минеральных ресурсов Разъяснения и Интерпретации к МСФО IAS 18 Выручка IAS 29 Финансовая отчетность в гиперинфляционной экономике IAS 40 Инвестиционное имущество МСФО для страхового сектора IFRS 10 Консолидированная финансовая отчетность IAS 7 Отчеты о движении денежных средств IFRS 13 Оценка справедливой стоимости IAS 19 Вознаграждения работникам IAS 32 Финансовые инструменты: раскрытие и представление информации IAS 41 Сельское хозяйство Трансформация отчетности по МСФО IFRS 11 Совместная деятельность IAS 8 Учетная политика, изменения в расчетных оценках и ошибки IAS 26 Учет и отчетность по пенсионным планам IAS 20 Учет государственных субсидий и раскрытие информации о государственной помощи IAS 33 Прибыль на акцию IFRS 1 Первое применение Международных Стандартов Финансовой Отчетности Обзор МСФО IAS 10 События после окончания отчетного периода IAS 11 Договоры на строительство IFRS 15 Выручка по договорам с клиентами IAS 21 Влияние изменений валютных курсов IAS 34 Промежуточная финансовая отчетность IFRS 2 Выплаты на основе долевых инструментов Подготовка международной отчетности IAS 16 Учет и отчетность по пенсионным планам IAS 12 Налоги на прибыль IFRS 16 Аренда IAS 23 Затраты по займам IAS 36 Обесценение активов IFRS 3 Объединения бизнесов IFRS 5 Долгосрочные активы, предназначенные для продажи, и прекращенная деятельность Разработка законодательство по МСФО IAS 31 Участие в совместном предпринимательстве IAS 14 Сегментная отчетность IFRS 14 Счета отложенных тарифных разниц IAS 24 Раскрытие информации о связанных сторонах IAS 37 Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы IFRS 6 Разработка и оценка минеральных ресурсов МСФО в некоммерческих организациях IAS 1 Представление финансовой отчетности IAS 37 Резервы, условные обязательства и условные активы IAS 16 Основные средства IAS 27 Консолидированная и отдельная финансовая отчетность IAS 38 Нематериальные активы IFRS 7 Финансовые инструменты: раскрытие информации Аудит. Управленческий учет. Статистика IAS 2 Запасы IFRS 4 / IFRS 17 Договоры страхования IAS 17 Аренда IAS 28 Инвестиции в ассоциированные и совместные предприятия IAS 39 Финансовые инструменты: признание и оценка Переход на МСФО в других странах мира Азиатская модель Расширенная корпоративная отчетность. Отчетность устойчивого развития Отрывки из книг Software Российский бухучет Авторские разделы Вареня Вячеслав Алексеевич Видеоинтервью и вебинары Анвар Алимжанович Бакиев Партнерам Ольга Овчаренко Эксперты Московской коллегии адвокатов «ГРАД» Андрей Лукашов Корпоративные финансы Инвестиции Станислав Воронин Вячеслав Колесов Теория и практика международного учёта и отчётности. Учебное пособие Игорь Аверчев Готовимся к экзамену «CFA - 1 уровень» вместе US GAAP, UK GAAP, IFRS (МСФО) - Татьяна и Сергей Максимовы Управленческий учет Практика Зарубежный опыт Предприятие как система создания ценности Идеология Контроллинг Управленческий учет в контексте стратегического менеджмента Бюджетирование Аудит Методические рекомендации в рамках проекта ТАСИС «Реформа Российского Аудита» Практические материалы с конференций по аудиту Аналитические материалы со III-й Конференции стран СНГ "Аудит и контроллинг в банках" - 2004 Международные стандарты аудита (ISA, SAS) Внутренний аудит и внутренний контроль Аудиторские компании Ernst & Young Deloitte BDO СТЕК Журнал «Аудитор» 2011 г. 2002 г. Теория аудита, аналитические статьи, рейтинги Инвестиции Другие вопросы Отрывки из книг IPO: стратегия, перспективы и опыт российских компаний Прямые и венчурные частные инвестиции в России Практическое пособие по IPO (первоначальное публичное предложение) Оценка стоимости в венчурном инвестировании и при выходе на рынок IPO Инвестиционные проекты и предложения Личные финансы Российский опыт Зарубежный опыт Статьи	Лизинг Рынок ценных бумаг. IPO, ICO, IEO Базовый курс по информативности отчетов о движении денежных средств Сбалансированная система показателей Статьи Отрывки из книг Интервью, материалы прессы Коротко о главном Слияния и поглощения Анализ финансовых отчетов Финансовый менеджмент Финансовый Анализ Международные стандарты оценки - International Valuation Standards (IVS) Оценка бизнеса Финансовая математика/статистика Корпоративные финансы	Финансовый менеджмент

Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 5 Июня 2017

Автор: Мэри Дрисколл (Mary C. Driscoll), старший научный сотрудник направления финансового менеджмента в APQC – некоммерческой компании в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом

По материалам: CFO

На протяжении многих лет финансовые директоры дискутируют по поводу важности перевода финансовой функции из простой обработки транзакций к более стратегической роли. Конечно, обрабатывать транзакции по-прежнему придется, но ничто так не уничтожает интеллектуальный потенциал, как армия бухгалтеров, внутренних аудиторов и других финансовых специалистов, которая тратит все свои силы на распаковку конвертов, проставление штампов на счетах-фактурах, механический ввод данных и так далее. Труд поглощает большую часть расходов в бюджете финансового департамента, поэтому перед нами, ни много ни мало, вопрос на миллион долларов: как именно CFO могут максимизировать полезность времени и талантов каждого члена финансовой команды?

Прежде чем перейти к ответу на данный вопрос, необходимо понять, чем именно заняты члены финансовых команд целый день. Лидеры в области финансового менеджмента тратят больше времени на принятие решений – например, анализируя результаты деятельности или строя прогнозы. В то же время “отстающие” прочно застряли на механической обработке транзакций, и им редко когда предоставляется возможность оказать стратегическое влияние на свою организацию. Диаграмма внизу основывается на реальных данных, полученных APQC на основе изучения 1594 организаций.

Многие организации тратят много денег на зарплату квалифицированным бухгалтерским кадрам, но они при этом едва-едва соскабливают с поверхности всего того потенциала, которым способны воспользоваться. Как же вырваться из ежедневной рутины обработки транзакций и направить талантливых людей на полезные виды деятельности - бизнес-аналитику и принятие решений?

Вырваться из рутины

Секрет “побега от рутины” заключается в том, чтобы стать действительно очень, очень эффективными в обработке транзакций и делать эту необходимую задачу за более короткое время. А единственный путь к этому - управление процессами и внедрение наилучших практик.

Для стандартизации процессов потребуется глубоко забраться в текущие процессы, вывести их в визуальную форму, проанализировать, где имеются “пробки” и источники неэффективности, замедляющиеся ваших людей.

Простой пример: двойные оплаты в результате плохого проектирования систем управления счетами к оплате. Решение: использование стандартизированных определений и технологий, которые помогут справиться с несопоставимыми между собой финансовыми данными и системами на уровне всей организации. На практике это может означать повторное внедрение процессов, но все будет делаться для того, чтобы работа у вас выполнялась быстрее и эффективнее с точки зрения издержек.

Стандартизация процессов снижает трудовые расходы и позволяет направить лучшие умы на более осмысленные задачи: анализ трендов, прогнозирование, принятие решений, способных направить вашу организацию в нужном направлении.

Вместо того чтобы с каждым уходом кого-либо из членов вашей команды оставшиеся сотрудники начинали делать больше работы за более короткое время, стоит подумать об инвестициях в стандартизацию процессов, которые при правильном исполнении позволят делать гораздо больше с теми людьми, которые сейчас есть в вашем распоряжении. При правильном исполнении управление процессами – это культурный сдвиг, который ведет к долговременным выгодам, а не временному “ужатию” расходов.

Подходящее время для изменений

Как и с любой инициативой по изменениям, трансформация финансовой функции – задача непростая, требующая партнерства с IT для оцифровки процессов и добавления аналитических способностей. Даже просто решить, какие финансовые процессы относятся к стратегическим, а какие к “рутине” - непросто. По ходу данной трансформации вы перейдете к культуре нового типа: если раньше в основе всего были функции, то теперь все будет сфокусировано на процессах. Это непростой культурный сдвиг, требующий энергии и управления.

Помимо этого, вам потребуется оценка качества выполнения процессов, чтобы обнаружить проблемные места, маскирующие глубинные стратегические проблемы. Например, в управлении счетами к получению утечка выручки может объясняться необоснованными накладными расходами, слишком лояльным отношением к запоздавшим платежам со стороны клиентов, небрежным возмещением ошибочных списаний или очень высоким уровнем списаний в целом.

Помимо экономии времени последовательная отладка процессов может принести и другие преимущества – например, улучшенную защиту от финансовых хищений, более точную прогнозируемость денежных потоков, лучшее обслуживание клиентов и их удовлетворенность.

Многие команды по улучшению процессов довольно быстро обнаруживают, где современные технологии способны увеличить скорость и точность обработки транзакций. Дополнительные преимущества могут принести инвестиции и мудрое использование технологий в управлении счетами к оплате и счетами к получению – например, цифровые коммуникации, автоматизация рабочего процесса и т.д. Ваша организация все еще тратит время на пересылку бумажных документов, которые могут в дороге вообще потеряться, а если и дойдут до адресата, то за несколько дней? Согласно исследованию APQC, проведенному среди 1594 компаний, “лидеры” получают 93% своих счетов в электронном виде или в автоматизированном режиме. Ничего удивительного, что им требуется в среднем лишь два сотрудника на управление счетами к получению в расчете на каждый миллиард долларов выручки. Для сравнения, “аутсайдерам” нужно на ту же самую работу в пять раз больше людей.

Отладка внутренних процессов – это, можно сказать, только начало большого путешествия к улучшениям. Хорошим процессам нужна поддержка от хорошей организационной структуры, неважно при этом, распыляете вы обработку транзакций по всей организации, или же пользуетесь моделью ОЦО.

__________________________________________

Другие материалы этого автора: