Затраты на обработку транзакций в финансовом отделе

Финансовый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 5 июня 2017

Автор: Мэри Дрисколл (Mary C. Driscoll), старший научный сотрудник направления финансового менеджмента в APQC – некоммерческой компании в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом

По материалам: CFO

На протяжении многих лет финансовые директоры дискутируют по поводу важности перевода финансовой функции из простой обработки транзакций к более стратегической роли. Конечно, обрабатывать транзакции по-прежнему придется, но ничто так не уничтожает интеллектуальный потенциал, как армия бухгалтеров, внутренних аудиторов и других финансовых специалистов, которая тратит все свои силы на распаковку конвертов, проставление штампов на счетах-фактурах, механический ввод данных и так далее. Труд поглощает большую часть расходов в бюджете финансового департамента, поэтому перед нами, ни много ни мало, вопрос на миллион долларов: как именно CFO могут максимизировать полезность времени и талантов каждого члена финансовой команды?

Прежде чем перейти к ответу на данный вопрос, необходимо понять, чем именно заняты члены финансовых команд целый день. Лидеры в области финансового менеджмента тратят больше времени на принятие решений – например, анализируя результаты деятельности или строя прогнозы. В то же время “отстающие” прочно застряли на механической обработке транзакций, и им редко когда предоставляется возможность оказать стратегическое влияние на свою организацию. Диаграмма внизу основывается на реальных данных, полученных APQC на основе изучения 1594 организаций.

Многие организации тратят много денег на зарплату квалифицированным бухгалтерским кадрам, но они при этом едва-едва соскабливают с поверхности всего того потенциала, которым способны воспользоваться. Как же вырваться из ежедневной рутины обработки транзакций и направить талантливых людей на полезные виды деятельности - бизнес-аналитику и принятие решений?

Вырваться из рутины

Секрет “побега от рутины” заключается в том, чтобы стать действительно очень, очень эффективными в обработке транзакций и делать эту необходимую задачу за более короткое время. А единственный путь к этому - управление процессами и внедрение наилучших практик.

Для стандартизации процессов потребуется глубоко забраться в текущие процессы, вывести их в визуальную форму, проанализировать, где имеются “пробки” и источники неэффективности, замедляющиеся ваших людей.

Простой пример: двойные оплаты в результате плохого проектирования систем управления счетами к оплате. Решение: использование стандартизированных определений и технологий, которые помогут справиться с несопоставимыми между собой финансовыми данными и системами на уровне всей организации. На практике это может означать повторное внедрение процессов, но все будет делаться для того, чтобы работа у вас выполнялась быстрее и эффективнее с точки зрения издержек.

Стандартизация процессов снижает трудовые расходы и позволяет направить лучшие умы на более осмысленные задачи: анализ трендов, прогнозирование, принятие решений, способных направить вашу организацию в нужном направлении.

Вместо того чтобы с каждым уходом кого-либо из членов вашей команды оставшиеся сотрудники начинали делать больше работы за более короткое время, стоит подумать об инвестициях в стандартизацию процессов, которые при правильном исполнении позволят делать гораздо больше с теми людьми, которые сейчас есть в вашем распоряжении. При правильном исполнении управление процессами – это культурный сдвиг, который ведет к долговременным выгодам, а не временному “ужатию” расходов.

Подходящее время для изменений

Как и с любой инициативой по изменениям, трансформация финансовой функции – задача непростая, требующая партнерства с IT для оцифровки процессов и добавления аналитических способностей. Даже просто решить, какие финансовые процессы относятся к стратегическим, а какие к “рутине” - непросто. По ходу данной трансформации вы перейдете к культуре нового типа: если раньше в основе всего были функции, то теперь все будет сфокусировано на процессах. Это непростой культурный сдвиг, требующий энергии и управления.

Помимо этого, вам потребуется оценка качества выполнения процессов, чтобы обнаружить проблемные места, маскирующие глубинные стратегические проблемы. Например, в управлении счетами к получению утечка выручки может объясняться необоснованными накладными расходами, слишком лояльным отношением к запоздавшим платежам со стороны клиентов, небрежным возмещением ошибочных списаний или очень высоким уровнем списаний в целом.

Помимо экономии времени последовательная отладка процессов может принести и другие преимущества – например, улучшенную защиту от финансовых хищений, более точную прогнозируемость денежных потоков, лучшее обслуживание клиентов и их удовлетворенность.

Многие команды по улучшению процессов довольно быстро обнаруживают, где современные технологии способны увеличить скорость и точность обработки транзакций. Дополнительные преимущества могут принести инвестиции и мудрое использование технологий в управлении счетами к оплате и счетами к получению – например, цифровые коммуникации, автоматизация рабочего процесса и т.д. Ваша организация все еще тратит время на пересылку бумажных документов, которые могут в дороге вообще потеряться, а если и дойдут до адресата, то за несколько дней? Согласно исследованию APQC, проведенному среди 1594 компаний, “лидеры” получают 93% своих счетов в электронном виде или в автоматизированном режиме. Ничего удивительного, что им требуется в среднем лишь два сотрудника на управление счетами к получению в расчете на каждый миллиард долларов выручки. Для сравнения, “аутсайдерам” нужно на ту же самую работу в пять раз больше людей.

Отладка внутренних процессов – это, можно сказать, только начало большого путешествия к улучшениям. Хорошим процессам нужна поддержка от хорошей организационной структуры, неважно при этом, распыляете вы обработку транзакций по всей организации, или же пользуетесь моделью ОЦО.

__________________________________________

Другие материалы этого автора:

Теги: финансовая функция  обработка транзакций  финансовый менеджмент  принятие решений  управление процессами  стандартизация процессов  управление счетами к оплате  трансформация финансовой функции  финансовые процессы  качество выполнения процессов  управлен