Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся исследованиями и анализом в бизнесе
По материалам: CFO
Риски – это угрозы для финансов и репутации организации, которые могут иметь катастрофические последствия, если не обращать на них внимание. Хорошая новость в том, что предупреждающие сигналы часто таятся буквально на виду у тех, кто достаточно внимателен, чтобы пойти и проверить.
Для примера, накануне Великой Рецессии 2008 года таких предупреждающих сигналов было множество, однако слишком многие руководители тогда просто предположили, что по ипотечным кредитам никак не может случиться дефолт, что банки неуязвимы перед крахом, и что компании продолжат свой рост до бесконечности. Даже банкротство Bear Stearns чуть раньше в том году рассматривалось как изолированный случай, который никак не сигнализировал собой начало крушения мировой экономики.
Организации не обладают способностью предсказывать будущее, но что они способны делать, так это прогнозировать широкий спектр возможных сценариев риска и разрабатывать планы быстрой реакции в каждом из них. Когда риск становится реальностью – будь-то в форме судебного иска, рыночного сбоя или глобального ступора в цепочке поставок – наиболее эффективные организации действуют быстро с планом наготове, оговаривающем, как продолжать двигать вперед свой бизнес в новых условиях.
Ключевой показатель этого месяца называется “Продолжительность цикла (в днях) с момента обнаружения риск до изменений в политике”. Данные из базы американской исследовательской организации APQC показывают, что самые эффективные компании реагируют в пределах 30 дней – это в два раза больше медианы, и в три раза больше чем у компаний, показывающих худшие результаты. Как только происходит идентификация риска, в интересах любой компании заняться им и среагировать на него настолько быстро, насколько это возможно. Это особенно верно, если он охватывает всю организационную структуру. 90 дней и больше у представителей нижнего квартиля – это все же более чем достаточно времени для того, чтобы посеять настоящий хаос в любой не подготовившейся заранее компании.
Источник: https://www.apqc.org
Не все риски одинаковы. Некоторые могут угрожать стабильности всей организации, тогда как другие могут привести разве что к временному ступору или замедлению определенного направления бизнеса. И хотя важно вовремя реагировать на риски, не менее важно делать это с умом, исходя из их природы и потенциального влияния. Слишком быстрая ответная реакция может сделать только хуже, будучи проведенной в неорганизованной и бессистемной манере. Высшее руководство организации и ее менеджеры обязаны работать вместе над осознанием каждой возможной угрозы и ее эффекта, прежде чем переходить к плану действий.
Планирование и анализ рисков
У самых эффективных организаций в распоряжении занятых планированием команд достаточно ресурсов и времени, чтобы продумать каждый риск и разработать планы действий, которые можно быстро внедрить в практику. Для примера, одно из недавних исследований от APQC по теме финансового планирования и анализа показало, что лучшие участники рынка постоянно оставляют своим командам достаточно времени на сценарное планирование, приоритезацию рисков и прочие стратегии предварительной работы с рисками, сокращая или вообще устраняя из обязанностей не создающие стоимости, рутинные задачи. Делается ли это через автоматизацию, сокращение бюджетных расходов или инвестирование в новые инструменты планирования – исход один: они создают время и пространство для своих команд, чтобы те имели возможность выйти за пределы простого прогнозирования и заняться подготовкой к широкому спектру возможных сценариев.
Как минимум, сценарное планирование рисков должно охватывать самые оптимистичные и самые пессимистичные исходы, какими бы плачевными те ни выглядели. Очень важно планировать на оба исхода, поскольку в фазы быстрого, взрывного роста можно упустить множество выгодных возможностей, если отсутствует план использования этого роста как преимущества. С другой стороны, планирование на случай реализации худших исходов позволит организации минимизировать ущерб от риска и восстановиться как можно скорее. С этой точки зрения сценарное планирование как защищает, так и помогает расти на широком спектре возможных в плане реализации сценариев.
По мере того как компании рассматривают лучшие и худшие исходы по каждому существенному для себя риску, они должны разрабатывать планы действий на каждый из исходов. Эти планы затем собираются в сборники, которые рекомендуется пересматривать ежегодно и обновлять с учетом новых рисков и появившихся за это время возможностей. И даже если компания столкнется с каким-то совсем новым видом риска, спрогнозировать который она никак не могла - даже в этом случае можно построить эффективный план ответных действий на основе элементов тех сценариев, что уже есть в “книге”. По мере роста этого сборника растут и способности к быстрой реакции и удержанию бизнеса на плаву.
Самые эффективные участники рынка быстрее реагируют на риски по сравнению с наименее эффективными как раз потому, что во многих случаях эти сценарии они уже прорабатывали – у них на руках планы действий, которые можно быстро активировать. Поэтому лучше, пока есть такая возможность, заниматься проработкой более широкого спектра возможных сценариев и постоянно обновлять соответствующие сборники, чтобы на руках были все возможности среагировать на неблагоприятное событие, если оно все-таки реализуется.
Идет ли речь о цепочке поставок, управлении человеческими ресурсами или о чем-то еще в организации, риски способны застопорить всю работу. Когда они становятся реальностью, готовый план на руках – это гарантия, что организация сможет двигаться дальше, уверенно минимизировав риски, причем способом, наиболее отвечающем ее более широкой стратегии развития. Никто не может видеть будущее, но планирование всегда очень важно, чтобы выстоять перед лицом того, что оно нам готовит.
Другие материалы этого автора:
- Полезный показатель этого месяца: общая стоимость управления налогами (12/07/2019)
- Общие расходы на бюджетирование и прогнозирование (07/06/2019)
- Важный фактор в управлении любой компанией: планы преемственности (15/04/2019)
- Проекты, не выходящие за рамки бюджета (15/04/2019)
- Полезный показатель этого месяца: число статей в плане счетов (13/03/2019)
- Ключевой показатель месяца: ежедневная денежная позиция (04/02/2019)
- Численность состава финансовой команды – еще один важный фактор (14/01/2019)
- Выручка на одного сотрудника – повод обратить внимание (07/12/2018)
- Ключевой показатель месяца: время прогнозирования (18/10/2018)
- Время обучения сотрудников: на что стоит обратить внимание (17/09/2018)
- Еще один важный показатель: количество отклоненных вариантов бюджета (07/08/2018)
- Еще один важный индикатор: несобранные долги (19/07/2018)
- Важный показатель: срок погашения дебиторской задолженности (08/06/2018)
- “Время закрытия” – еще один полезный KPI (19/03/2018)