Автор: Джон Паркинсон (John Parkinson), CFO.com
Источник: CFO.com
Перевод: GAAP.RU
Фото: CFO.com
Правильнее, наверное, “бюджетирование на нулевой основе”. Оно предполагает полное отсутствие каких-либо предположений относительно того, что потребуется для развития бизнеса на протяжении последующих 12 месяцев. Для кого-то может быть очень актуальной темой.
Я провел довольно много времени в последние годы, составляя и управляя бюджетами. Использовал разные подходы – которых, как правило, от меня требовали менеджерские команды в компаниях, где я работал. Нельзя сказать, что у меня есть какой-то любимый метод. В конце концов, неплохо все то, что позволяет качественно выполнить работу, лично я так считаю. Но некоторые вещи я за годы своей практики просто не мог не заметить, а именно – насколько аккуратным иногда может быть бюджет, и насколько могут быть эффективными процессы, которые он создает.
В последнее время довольно много внимания уделяют так называемым бюджетам на нулевой основе – “zero-based budgets” (ZBB). Не в последнюю очередь по той причине, что 3GCapital, бразильские инвестиционные партнеры небезызвестного Уоррена Баффета, используют этот метод для управления издержками в компаниях, которые они приобретают. Уверен, вы в курсе, что этот метод бюджетирования начинается с нулевых допущений относительно управления и развития бизнеса на протяжении следующих двенадцати месяцев (или какой там выбирается горизонт прогнозирования) и создания структуры издержек с чистого листа. Отсюда, собственно, и название.
Руководствоваться в наработке того, что вам все-таки понадобится, можно на основе прошлого опыта. Однако прошлое не служит элементом стартовой основы для бюджета, поскольку первоначальное предположение в этом случае всегда гласит, что нет никакого бюджета. Следовательно, с каждым элементом придется всякий раз обосновывать, какую его часть будут составлять расходы и прибыли в каждом случае.
Ежегодная переоценка – полезная привычка. Но это может требовать много времени, а во многих областях бюджетирования - даже быть бесполезным занятием, если у вашей компании там просто нет иного выбора, кроме как следовать внешним обязательным нормативам. Поэтому главный вопрос здесь: “Делаем ли мы все настолько эффективно и рационально, насколько это возможно?”, а не “Должны ли мы вообще этим заниматься?” Такая постановка вопроса позволяет понять, что нам в действительности нужно сделать, почему мы это делаем, и как мы должны действовать, чтобы этого добиться.
Есть и другие преимущества. Поскольку ни один элемент не финансируется более чем на один бюджетный цикл (12 месяцев или какой там используется горизонт прогнозирования), все ваши инициативы и проекты, как правило, невелики, с легко прогнозируемыми рисками и более легким получением финансовой отдачи. Или можно сказать даже так: вы быстрее заметите, что никакой отдачи в действительности не предвидится, или она не стоит рисков или затрат – значит, примете решение прикрыть проект на самых ранних стадиях. У вас появляется более жесткое операционное видение. Стратегия, конечно, по-прежнему важна, но операционный бюджет с большей вероятностью будет отвечать заранее согласованным приоритетам. Все равно в отдельных случаях возможны завышенные бюджетные предложения, но их явно труднее будет обосновать и тем более одобрить.
Отрицательная сторона все этого очевидна: финансирование долгосрочных программ теперь затруднительно. Некоторые идеи требуют времени для своего формирования и большей самоотдачи их авторов для фактической реализации. Это особенно верно в том случае, если менеджеры явно выбились из своих обычных моделей карьерного поведения, чтобы донести их до руководства. Здесь бюджетирование на нулевой основе в большей степени акцентируется на подтверждении стратегической обоснованности и, вероятно, необходимой балансировки портфелей инвестиций, а не на обоснованности с операционной точки зрения. Однако ключевая линия поведения остается неизменной: “По-прежнему ли идея сохраняет смысл в качестве возможной инвестиции?”, “Сможем ли мы быстрее получить отдачу?”, “Не оказываются ли затронутыми другие наши проекты?” и “Не отклонились ли мы от курса?”
Кроме того, более вероятно, что потребуется проанализировать больший объем данных для обоснования бюджета, вероятно, с привлечением более совершенных инструментов и аналитических подходов. Но это в любом случае будет во благо, согласитесь.
Применение бюджетирования “с нуля” можно расшить еще больше с помощью одной техники, которая, как я наблюдал своими глазами, была очень распространена в GE. Менеджеры и сотрудники, по роду своих служебных обязанностей очень внимательно контролирующие процесс выполнения работы, вырабатывают способы улучшения качества выполнения с течением времени. Своего рода вариация системы Кайдзена (японская философия и практика, фокусирующаяся на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработок, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а равным образом и всех аспектов жизнедеятельности организации).
Чтобы этот способ мышления стал доминирующим в вашей организации, начинать бюджет “с нуля” не то что не рекомендуется, а, скорее, наоборот. Начинаться он должен с определенной отрицательной величины, основанной на предположении, что результативность в предстоящем году должна быть выше, чем в прошлом, хотя бы из тех соображений, что у вас теперь будет на один год больше, чтобы попрактиковаться. Но менеджерам придется сначала подумать над тем, как обеспечить этот уровень улучшения, вместо того чтобы сразу приступать к формированию соответствующего бюджета в предположении, что это уже произошло.
И еще один очень полезный прием с управлением, который я встречал в своей практике - ежеквартальный пересмотр прогнозов. Это нечто большее чем простое сравнение реальных затрат и прибыли с первоначально прогнозируемыми. Основной акцент тут делается на вопросах: 1) “Где мы отклонились от плана” 2) “Почему так случилось?” и 3) “Какие подстройки нам необходимо сделать до окончания цикла?”
Хотя эти периодические подстройки могут быть весьма неудобными для тех, кто привык работать по принципу “планируй работу, затем работай по плану”, легко доказать, что более гибкий, динамический подход приводит к лучшим результатам. В конце концов, за год очень многое может измениться, а игнорирование реальности изменений редко когда окупается - неважно, начинается ли вы бюджет “с нуля” или даже с более низкой величины.